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Familienunternehmer Tintelnot: Unternehmer-Kultur schafft Basis für Wachstum

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Linnenbecker-Chefs in der Mandat-Telekonferenz mit Guido Quelle


Dortmund, 12. Oktober 2010

„Der erste Vorteil, den ein Kunde beim Kauf bei Linnenbecker hat?” Die Reaktion der Geschäftsführer Hans-Henrich und Julian Tintelnot kommt prompt: „Er trifft auf kompetente Mitarbeiter.” Die Antwort zu Beginn der Mandat-Telekonferenz im Oktober ist bezeichnend für den Mitarbeiterfokus des Fliesen- und Baustoffhändlers aus Bad Salzuflen.

In der dritten und vierten Generation führen die beiden Unternehmer mehr als 800
Mitarbeiter an 20 Standorten. „Über unsere Mitarbeiter wird schließlich Kundennähe generiert”, macht Hans-Henrich Tintelnot deutlich. „Das mag zwar auch der Dezentralität unseres Geschäfts geschuldet sein, spiegelt aber unsere Einstellung wider, dass jeder Mitarbeiter Verantwortung fürs Unternehmen trägt”, ergänzt Julian Tintelnot.

Diese Nähe zum Menschen bezeichnen sie als wesentlichen Unterschied zu Konzernen. Diese bräuchten zwar mitunter weniger Zeit in der Entscheidungsfindung, seien häufiger besser darin, Strukturen und Prozessen zu schaffen. Dafür sei Linnenbecker deutlich schneller in der Umsetzung – auch dank der Mitarbeiter.

Von innen heraus wachsen

Möglichen Wachstumshemmnissen – keine qualifizierten Mitarbeiter, fehlendes Managementpotenzial – treten die Tintelnots früh entgegen: Die Entwicklung und Bindung des Nachwuchses sei von jeher Kern der Unternehmensstrategie. Derzeit sind mehr als zehn Prozent der Beschäftigten Auszubildende, deren weiterer Weg eng begleitet wird. Stellen und Positionen würden üblicherweise aus den eigenen Reihen besetzt. Weiterbildung und Karrierepläne täten ein Übriges, dass Mitarbeiter Freude an der Übernahme von Verantwortung und am eigenständigen Arbeiten haben.

Auf diese Mitarbeiter baue die Wachstumsstrategie bei Linnenbecker. Die Wachstumsziele des Unternehmens würden nicht allein auf Geschäftsleitungsebene gefasst und von dort aus realisiert. Vielmehr werden spezifische Zielgrößen bis in alle Bereiche und auf Niederlassungsebene vereinzelt. „Und natürlich auch kontrolliert”, schmunzelt Julian Tintelnot.

In einem Familienunternehmen könne man gute Dinge bewahren und gleichzeitig Neues angehen, führt Hans-Henrich Tintelnot aus, aufbauend auf unternehmerischer Verantwortung und vorgelebten Werten. Das zeigt sich für Julian Tintelnot auch darin, dass nicht immer ein Wachstumsschub nach dem anderen erfolgen müsse, sondern auch Zeit vorhanden sein darf, um Strukturen und Prozesse an dieses neue Wachstum anzupassen.

Ein weiteres mögliches Wachstumshemmnis – unterschiedliche Vorstellungen im Gesellschafterkreis – sehen Hans-Henrich und Julian Tintelnot auf Nachfrage von Guido Quelle in ihrem Unternehmen als nicht gegeben an, zumal Anfang 2010 eine Entflechtung stattgefunden hat.

Die Nachfolge verantwortlich handhaben

So wie die Linnenbecker-Chefs Mitarbeitern Verantwortung übergeben, so handhaben sie Zuständigkeiten und Entscheidungen auch in der Geschäftsleitung. Die Tintelnots gehen mit der Unternehmensnachfolge bewusst um: Sie haben geschäftlich keine Senior-Junior-Beziehung, sondern eine Gleichordnung in der Geschäftsführung mit unterschiedlichen Ressorts. Das erleichtere das Loslassen, erläutert Hans-Henrich Tintelnot. Er halte eine Übergangszeit von fünf bis acht Jahren, sofern möglich, für sinnvoll. Mit Julian Tintelnot und den Gesellschaftern sei er sich im Übrigen einig, dass ein Familienmitglied in der Unternehmensleitung mindestens so gut sein müsse wie ein Externer. Nur so könne der Fortbestand von Linnenbecker gesichert werden.


Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Dr. Guido Quelle, verantwortlich.

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