Bonn - Personalentwicklung liegt im Trend. Zwei aktuelle Beispiele aus der akademischen Welt und aus der Praxis belegen diese Behauptung. Laut FAZ-Hochschulanzeiger bietet die Technische Universität Kaiserslautern zum kommenden Wintersemester ein berufsbegleitendes Fernstudium Personalentwicklung an. Lerninhalte sind unter anderem Mitarbeiterführung, Projektmanagement, Arbeitsorganisation, Lernen mit neuen Medien und Qualitätssicherung. Und Anfang Juli fand in Bonn eine Fachtagung zum Thema Personalentwicklung muss sich rechnen statt. Referenten verschiedener Unternehmen diskutierten über Kernfragen der Personalentwicklung in Unternehmen und öffentlichen Institutionen, die in Zeiten der ökonomischen Krise unter Legitimationsdruck stehen.
Eine neue repräsentative Umfrage der Wiesbadener CSC Akademie http://www.cscakademie.com zeichnet ein düsteres Bild. Die Arbeitszufriedenheit und Motivation in deutschen Firmen sei auf dem Tiefpunkt angelangt. 28 Prozent der Befragten fühlen sich von ihren Vorgesetzten durch nichts motiviert. Rund zwei Fünftel der befragten Fach- und Führungskräfte hätten in den vergangenen zwölf Monaten keinen einzigen Tag Weiterbildung in Anspruch nehmen können. Fast 90 Prozent halten daher die Personalentwicklung im eigenen Hause für verbesserungswürdig. Die Studie belegt allerdings auch: Die Vorgesetzten schätzen die Arbeitszufriedenheit ihrer Mitarbeiter völlig falsch ein. Rund zwei Drittel der Befragten bewerten die Mitarbeiter-Motivation als hoch.
Moderne Personalentwicklung ist aber gerade in Krisenzeiten vonnöten. Darauf weist Marc Emde im jüngsten Beratungsbrief von Call Center Experts hin. Der Personalentwicklungs-Spezialist ist Partner und Mitglied der Geschäftsleitung der Kirch Personalberatung http://www.kirchconsult.de in Köln. Allerdings weiß Emde auch: Das Bekenntnis zur Personalentwicklung muss von ganz oben kommen, sonst verpufft die investierte Energie. Grundlage erfolgreicher Personalentwicklung ist nach Emde der Dialog zwischen Führungskräften und Mitarbeitern. Die zuständige Fachabteilung für Personalentwicklung unterstütze diese Aufgabe nur. Die Verantwortung bleibe jedoch bei den Führungskräften. Die Untersuchung des CSC Akademie zeigt, dass auf der Führungsebene von Unternehmen noch erheblicher Nachholbedarf besteht.
Eine Umfrage von Kirchconsult im vierten Quartal 2003 hatte ergeben, dass von der wirtschaftlichen Krise verschonte Unternehmen sogar mit knapp 90 Prozent verstärkt in den Bereich der Managemententwicklung investieren wollen. Traditionelle Seminare und Trainings erleben jedoch einen deutlichen Rückgang. Waren diese vor einigen Zeiten noch die wesentlichen Instrumente der Personalentwicklung in einem Unternehmen, so fristen sie heute in ihrer standardisierten Form eindeutig das Dasein eines Mauerblümchens, erläutert Emde.
Die Verantwortung für Personalentwicklung liegt nicht, wie oft zu Unrecht behauptet wird, in der Personalabteilung. Sie ist lediglich Dienstleister, gibt Impulse und stellt die notwendigen Instrumente zur Verfügung. Den wesentlich wichtigeren Part übernehmen die direkten Führungskräfte, die sich ihrer besonderen Verantwortung bewusst werden müssen. Personalentwicklung heißt vor allem: Entwicklungsmöglichkeiten bei Mitarbeitern zu erkennen und diese zu fördern. Es verhält sich hier ähnlich wie im privaten Haushalt: Eltern müssen sich irgendwann von ihren Kindern trennen, wenn sie neue Wege gehen wollen. In einem vergleichbaren Dilemma verbinden sich auch die Führungskräfte. Professionelle Personalentwicklung bedeutet, sich von seinen besten Mitarbeitern trennen zu können. Ich kann nur jeder Führungskraft empfehlen, sich sehr schnell mit einem Exit-Szenario für die besten Mitarbeiter zu beschäftigen, stellt Emde fest, denn verantwortungsvoll wahrgenommene Führung impliziert, guten Mitarbeitern Möglichkeiten zur Weiterentwicklung und zum Aufstieg innerhalb und außerhalb des Unternehmens aufzuzeigen.
Emde plädiert für strategische Mitarbeitergespräche, um die sich Führungskräfte und Mitarbeiter aus vermeintlichem Zeitmangel gern herumdrückten. Statt Betriebsversammlungen und Rundschreiben, den konservativen Formen innerbetrieblicher Kommunikation, favorisiert er regelmäßige Führungskräftebesprechungen und von der Geschäftsleitung einberufene Mitarbeiterversammlungen in offener Atmosphäre mit viel Raum zur Diskussion.
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