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Götz Werner im ZEIT-Interview: Ein guter Chef ist wie ein Gärtner

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Moderne Mitarbeiterführung setzt auf Dialog und Werte


Hamburg/Düsseldorf, 21. Dezember 2010 - Die Frage ist so alt wie unser Wirtschaftsystem: Was macht eigentlich einen guten Chef aus? Götz Werner, Gründer und heute Aufsichtsrat der erfolgreichen Drogeriemarktkette DM http://www.dm-drogeriemarkt.de, hat sich im Interview mit der Wochenzeitung DIE ZEIT http://www.zeit.de dazu Gedanken gemacht. Seine Überzeugung: „Für mich ist ein Chef wie ein Gärtner, der für sein Saatgut optimale Bedingungen schafft. Heißt konkret: ein erfolgreiches Unternehmen ist eine Plattform, auf der sich Menschen gut entwickeln können.“

Für seinen Vater, so der Unternehmer, hätten noch Begriffe wie „Gefolgschaft“ gegolten - ein überholtes Führungsbild in seinen Augen, ebenso die Ansicht, „dass Führungskräfte dazu da sind, auf alle Fragen eine Antwort zu haben und die Verantwortung zu tragen, indem sie allein die Entscheidungen fällen. Für mich gibt es aber nichts Schlimmeres als Leute, die alles besser wissen und andere belehren wollen, anstatt offen für den Dialog auf Augenhöhe zu sein.“ Weil Menschen zur Gemeinschaft und zur Zusammenarbeit neigen, seien sie auch in der Lage, offen mit Fragen umzugehen. Das „fördert automatisch innovative Lösungen, kreiert neue Produkte und kreative Dienstleistungen“, so Werner im ZEIT-Gespräch. Allerdings müsse man dies auch vorleben „und dazu eine Atmosphäre von Respekt, Vertrauen und Wertschätzung schaffen. Dann wird der einzelne zum Problemeigner. Er kümmert sich selbstständig um eine Lösung, sucht und überzeugt dazu seine Kollegen. Dazu setze ich auf den Dialog.“ Eine Stimmung des Misstrauens, voller Druck, permanenter Kontrolle und Aufsicht dagegen sei kontraproduktiv.

Ein anderer Großer der deutschen Wirtschaft bewertet die Notwendigkeiten der Mitarbeiterführung im 21. Jahrhundert ähnlich: „Du kannst von Deinen Mitarbeitern alles verlangen, musst aber selbst mit der Fahne vorangehen“, sagt Uli Hoeneß, Präsident und Erfolgsgarant des FC Bayern München http://www.fcb.de. Hoeneß habe in seiner Zeit als Manager des Renommierclubs von der Isar auch in Sachen Mitarbeiterführung alles daran gesetzt, den Verein in Europas Spitze zu etablieren, schreibt der Journalist Christoph Bausenwein in seinem Buch „Das Prinzip Uli Hoeneß". Da mag es auch Blessuren gegeben haben, aber unter dem Strich fand „der im Rücken des jeweiligen Trainers agierende Uli Hoeneß im Lauf der Jahre etliche Argumente und Methoden, um die Leistungsunwilligen anzutreiben und die Problemkinder in die richtige Spur zu setzen." Und dazu zählte für ihn selbst im Profi-Fußball nicht nur die Höhe des Monatsgehaltes. „Viel wichtiger war die moralische Haltung, die Verinnerlichung von Werten", analysiert Bausenwein. So war es für Hoeneß auch die Identifikation mit dem Verein, die er verlangte und auf die es ankomme, „und die daraus resultierende Loyalität sei kaum weniger wichtig als die sportliche Qualifikation." Nicht immer haben die Spieler das in sie gesetzte Vertrauen zurückgezahlt, viele wie Mittelfeld-Zauberer Mehmet Scholl http://de.wikipedia.org/wiki/Mehmet_Scholl schon. „Er hat sich zu 100 Prozent identifiziert, das ist in der heutigen Zeit nicht mehr selbstverständlich", wird der Rekord-Manager zitiert. Die Identifikation trage dann auch entscheidend zur Wertschöpfung bei, wie Autor Bausenwein erläutert: „Die nämlich findet statt, sobald das gute Betriebsklima sich in einer höheren Identifikation mit dem Verein ausprägt und in einem Mehr an Leistung niederschlägt. Das Wohlbefinden fördert das Gemeinschaftsgefühl, und dieses wiederum ist die Grundlage eines erhöhten Engagements."

Derjenige, der nur aufs Geld setzt und meint, er könne sich gute Mitarbeiter einfach kaufen, ist demnach ganz offensichtlich auf dem Holzweg: „Nur wenn sich der Arbeitgeber oder der Vorgesetzte für seine Angestellten als Mensch interessiert, kann er eine emotionale Bindung zu ihnen herstellen. Hieraus wächst Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Und treue Mitarbeiter leisten mehr und tragen sich nicht ständig mit dem Gedanken, zur Konkurrenz abzuwandern", bestätigt Personalexperte Udo Nadolski, Geschäftsführer des auf Technical Recruitment und Outsourcing Services spezialisierten Düsseldorfer Beratungshauses http://www.harveynash.de. Daher müsse es nicht zwangsläufig das 13. Monatsgehalt sein, das den entscheidenden Leistungsschub versetzt.


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