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Mercer Management Consulting |

Rettung für den Einzelhandel: Die Übermacht der Discounter kann gebrochen werden

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• Nicht die Discounter, sondern vor allem die anderen Vollsortiment-Anbieter sind die wahren Wettbewerber der Einzelhändler • Viele Händler sind „werbeaktionssüchtig“ • Der Einzelhandel braucht mehr Kundenverständnis • Quantitatives und methodisch abgesichertes Preis- und Sortimentsmanagement ist die Voraussetzung für Erfolg

München, den 11. August 2004 – Mercer Management Consulting hat die Erfolgsfaktoren im deutschen Einzelhandel analysiert und kommt zu klaren Empfehlungen für das Management: Wollen Handelsunternehmen den Discount-Anbietern in Deutschland die Stirn bieten, müssen sie ihre Vermarktungs- und Entscheidungsstrategien so rasch wie möglich anpassen. Ein Vollsortimenter sollte vor allem versuchen, in jedem lokalen Markt die Nummer 1 unter den Vollsortiment-Anbietern zu werden. Eine Professionalisierung des Handelsmanagements gelingt nur, wenn reaktives Handeln und intuitive Entscheidungen abgelöst werden durch quantitative Methodenkompetenz und fundiertes fachliches Know-how. Insbesondere in der Preisbildung und Werbung, aber auch in der Sortimentszusammenstellung und im Merchandising verbergen sich enorme Chancen für den Handel. Diese Ergebnisse basieren auf mehr als 50 Interviews mit Top-Handelsmanagern und den Projekterfahrungen von Mercer.

Die deutsche Einzelhandelslandschaft wurde im vergangenen Jahrzehnt in ihren Grundfesten erschüttert. Durch den Siegeszug der Discount-Ketten ging allen anderen Einzelhandelsunternehmen ein dramatischer Anteil am Gesamtmarkt verloren. Die erfolgreiche Markteroberung von Aldi, Lidl & Co. ist nicht nur ein deutsches Phänomen. Während das Discount-Modell in Deutschland mit über 40 Prozent Marktanteil langsam die Sättigungsgrenze erreicht und die Kannibalisierung unter den Discountern weiter zunimmt, ist das Wachstum in anderen europäischen Ländern ungebremst. Europaweit verdoppelte sich in den vergangenen zehn Jahren der Marktanteil der Discounter auf neun Prozent. Die Zahl der Discount-Läden nahm in diesem Zeitraum von über 20.000 auf mehr als 30.000 zu. Insbesondere im angelsächsischen Sprachraum gibt es Unternehmen, die den Einzelhandel in ihren Ländern nachhaltig verändert haben. „Value Retailer“ wie Wal Mart in den USA sowie Tesco und ASDA in Großbritannien dominieren mittlerweile den Markt und nehmen ihren Wettbewerbern zunehmend die Luft zum Atmen. Wollen Handelsunternehmen die Dominanz der „Value Retailer“ und Discounter abwehren, müssen sie ihre Geschäftsmodelle so rasch wie möglich anpassen.

Hinter dem Discounter die Nummer 1 im Markt werden

Als fundamentalen Fehler des deutschen Einzelhandels betrachtet James Bacos, Director und Retail-Experte von Mercer Management Consulting, die primäre Orientierung der Handelsunternehmen an den Discountern. „Deren Geschäftsmodell können andere Supermärkte weder imitieren noch übertreffen. So wird die Übermacht der Discounter in Deutschland nicht gebrochen“, betont Bacos. Im Gegenteil, der massive Ausbau der Preiseinstiegssortimente („Aldinative“) und die faktische Preis-Gleichheit mit Aldi und Lidl in diesen Sortimenten wird von den Kunden kaum wahrgenommen. Die meisten Kunden kaufen nach wie vor bei Aldi, während die Vollsortimenter mit ihren „Aldinativ“-Sortimenten Verluste machen, ohne vom Konsumenten positiver bewertet zu werden. Die meisten Vollsortimenter haben den Kampf um Kunden gegen die Discounter schon verloren.
Bacos empfiehlt eine andere Zielsetzung: „Ein Vollsortimenter muss versuchen, in jedem lokalen Markt, in dem er vertreten ist, hinter den Discount-Anbietern die Nummer 1 unter den Vollsortimentern zu werden. Alle anderen, ähnlich ausgerichteten Anbieter von Vollsortimenten und Markenartikeln muss er verdrängen.“ Projekterfahrungen aus den USA zeigen, dass mit diesem Paradigmenwechsel selbst in von Wal Mart dominierten Regionen eine erfolgreiche Zukunft möglich ist. Lange Zeit galt im US-Handel ein ehernes Gesetz: Wenn Wal Mart eine Region neu besetzt, muss die Konkurrenz kurz darauf aufgeben. Inzwischen konnten sich Wettbewerber etablieren, die eine explizite „Nummer 2-Strategie“ entwickeln und profitabel umsetzen. Sie zeichnen sich durch eine Sortimentsvielfalt aus, die Discounter weder anbieten können noch wollen.

Mit Preisen gezielt das Kundenverhalten steuern

Der Preis ist im deutschen Einzelhandel nach wie vor das wichtigste Differenzierungskriterium. Er beeinflusst die Kundenzufriedenheit ebenso stark wie alle anderen Angebotsfaktoren zusammen, also Frische, Auswahl und Mitarbeiter. Die Bedeutung des Faktors Preis ist in Deutschland etwa doppelt so groß wie im internationalen Vergleich. Deshalb ist bei uns die Discounter-Strategie der Dauerniedrigpreise bei garantierter Qualität so erfolgreich. Bei der Preisbildung machen allerdings 91 Prozent der von Mercer befragten Manager einen grundlegenden Fehler: Sie kopieren die Preislagen ihrer Wettbewerber und wissen nicht, wie viel ein Kunde für ein bestimmtes Produkt tatsächlich bereit ist auszugeben. Nur die Hälfte der befragten Handelsmanager basiert die Preisfindung auf tatsächlichem Kundenverhalten. Dies geschieht in vielen Fällen „aus dem Bauch heraus“, denn nur 32 Prozent der Händler führen zur Unterstützung von Preisentscheidungen Bon- und Warenkorbanalysen durch. Nur 14 Prozent der deutschen Händler nutzen quantitative Analysen und messen zum Beispiel Preiselastizitäten. „Dies ist aber nötig, um abschätzen zu können, wie eine Veränderung der Preispolitik auf Umsatz und Ertrag wirkt. Nur wer diese Zusammenhänge versteht, kann mit Preissenkungen oder -erhöhungen bessere Renditen erzielen und sein Preis-Image aktiv steuern“, so Bacos.

Ein weiteres Defizit vieler Einzelhandelsunternehmen ist ein zu kurzer Entscheidungshorizont, der selten über ein Quartal hinausgeht. So kann man bei Preisentscheidungen zwar kurzfristig Umsatz und Ertrag steuern, aber nicht nachhaltig am Preis-Image arbeiten und Kunden zum Wechseln bewegen. Bacos nennt eine Regel für nachhaltige Preiswahrnehmung: „Preisvertrauen festigt sich erst nach 18 Monaten. So lange müssen Preiskonzepte durchgehalten werden, um beim Kunden volle Wirkung zu erzielen.“

Optimierung von Werbeaktionen birgt Millionenpotenzial

Die Mercer-Untersuchung stellt gravierende Mängel beim Einsatz von Werbeaktionen fest. Bacos skizziert ein häufiges Schema: „Viele Einzelhändler bekämpfen kurzfristige Umsatzprobleme mit immer mehr Werbeaktionen und immer aggressiveren Preisnachlässen. Der zusätzliche Umsatz wird jedoch oft kurz- und langfristig teuer erkauft. Kurzfristig vernichtet die Ausweitung der Werbeaktionen Ertrag, da die Spanneneinsätze häufig nicht durch Mengenzugewinne kompensiert werden können. Langfristig zerstört das aufgeblähte Werbeprogramm das Preis-Image, denn die aggressiven Werbepreise müssen oft durch Preiserhöhungen im Restsortiment finanziert werden.“ Damit setzt sich eine Abwärtsspirale in Gang, denn die Preiserhöhungen im Normalsortiment schaden auf Dauer massiv dem Preis-Image. Die Preise im Normalsortiment sind für das Preis-Image eines Händlers etwa viermal wichtiger als die Werbepreise. Mit schlechterem Preis-Image wiederum bleiben die Kunden aus. Um die Umsatzrückgänge aufzufangen, werden noch mehr Werbeaktionen durchgeführt. Der Einzelhändler wird „werbesüchtig“.

Viele Einzelhändler machen handwerkliche Fehler bei der Bewertung der Wirtschaftlichkeit von Werbeaktionen. Bacos: „Der deutsche Einzelhandel ist noch ein Entwicklungsland, wenn es darum geht, die Umsatz- und Ertragseffekte von Werbeaktionen zu verstehen. Dabei wäre es gerade hierzulande wichtig, die durch Werbeaktionen ausgelösten Effekte im Detail zu verstehen, weil Deutschland eine Nation der Schnäppchenjäger ist.“ Mercer-Projekte ergaben, dass in Deutschland bei einer Werbeaktion mit einem Preisnachlass von 15 Prozent ein durchschnittlicher Mengenzugewinn von fast 200 Prozent zu erwarten ist. Das ist fast doppelt so viel wie in anderen westeuropäischen Ländern oder in Nordamerika. Auch die Bevorratung spielt in Deutschland eine weit größere Bedeutung als in anderen Ländern: Kaufzyklen, also die Zeit, bis ein beworbener Artikel erneut gekauft wird, verdoppeln sich nach einer Werbeaktion. Deshalb sind Werbeaktionen am Ende oft wertvernichtend. Bacos: „Man hat das Verhalten der Käufer bei Werbeaktionen überhaupt nicht verstanden und vernichtet so Millionenbeträge.“
In der Verbesserung des Werbeaktionsprogramms liegen erhebliche Ertragspotenziale. Handelsunternehmen können zweistellige Millionenbeträge realisieren, ohne Umsatzverluste in Kauf zu nehmen: Werbeaktionen müssen den strategischen Zielen entsprechen und dürfen sich nicht allein an kurzfristigen Umsatzeffekten orientieren. Die tatsächliche Wirtschaftlichkeit von Werbeaktionen wird nur durch viel stärkere Berücksichtigung von Bevorratungseffekten und Verbundkäufen transparent und steuerbar. Dadurch freigesetzte Mittel können genutzt werden, um das Preis-Image zu festigen.

Weniger „Einkaufsdenke“ und mehr Kundenverständnis nötig

Defizite gibt es auch in der Sortimentszusammenstellung und im Merchandising. Trotz erheblicher Investitionen in IT werden in vielen Handelsunternehmen marktgerichtete Entscheidungen nach wie vor aus dem Bauch heraus und ohne große Systematik getroffen. Die Ursache liegt in der Dominanz einer Einkaufsorganisation, die das ganze Unternehmen mit ihrer auf Einkaufskonditionen fokussierten Sichtweise prägt. Bacos geht sogar noch weiter: „Der Händler erfüllt die Rolle eines Vermieters, der den Herstellern Verkaufsfläche zur Verfügung stellt, statt selbst gestalterisch tätig zu werden.“ Starken Einkäufer-/
Lieferantenbeziehungen stehen schwache Handel-/Kundenbeziehungen gegenüber. Um ein Verständnis des Kundenverhaltens bemühen sich diese Unternehmen meist zu wenig.
Angesichts der mittlerweile signifikanten Einkaufsvorteile von Discountern und vieler undifferenzierter Wettbewerber ist ein professionelles Einkaufsmanagement sehr wichtig, aber es reicht nicht mehr aus. Der enorme Marktdruck verzeiht es einem Händler nicht mehr, wenn er nicht das Maximale aus allen Unternehmensaktivitäten holt. Dies gilt insbesondere für Vermarktungsaktivitäten wie Preisfindung und Sortimentszusammenstellung. Nur wer die gleichzeitige Optimierung von zehntausenden Artikeln an hunderten Standorten beherrscht, hat in der Zukunft eine Chance, am Markt zu überleben. Die meisten deutschen Handelsunternehmen sind mit der Komplexität dieser Aufgabe überfordert. Während in vielen ausländischen Handelsunternehmen Preis- und Sortimentsspezialisten zur Unterstützung des Category Management üblich sind, gibt es solche Spezialisten in Deutschland bisher kaum.

Professionalisierte Vermarktung ist die Basis für Markterfolg

Mercer hat viele Unternehmen bei der Professionalisierung von Preis- und Sortimentsmanagement unterstützt. Fallbeispiele zeigen, dass Ertragssteigerungen um fast 20 Prozent möglich sind, wenn der einzelne Händler Mengen-, Umsatz- und Ertragseffekte durch gezielte Preiserhöhungen und -senkungen im Griff hat. Bacos: „Bei vielen Einzelhändlern gibt es durch fehlerhaftes Preismanagement ein unausgeschöpftes Potenzial von zwei- bis dreistelligen Millionenbeträgen. Die Schlüsselelemente für den notwendigen Wandel sind ein rigoros quantitativer Ansatz bei der Preisfindung, die Verankerung von Pricing-Know-how in der Organisation und der Mut zum Paradigmenwechsel.“


Ansprechpartnerin:
Andrea Steverding
Referentin Corporate Communications
andrea.steverding@mercermc.com
Mercer Management Consulting
Marstallstraße 11
80539 München
Tel.: 089.939 49 763
Fax: 089.939 49 507
www.mercermc.de



Mercer Management Consulting

Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York, einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 16.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,7 Milliarden US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf und Hamburg tragen mit 470 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten.

Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Automotive – Communications, Information & Entertainment – Industries – Travel & Transportation – Retail, Consumer & Healthcare – Energy & Life Sciences – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an.
Der gesamte Bereich Financial Services wird von der weltweit führenden Strategie- und Risikomanagementberatung Mercer Oliver Wyman verantwortet.

Durch die Einbindung in das weltweite Netz der Muttergesellschaft Marsh & McLennan Companies (Umsatz über 11 Milliarden US-Dollar; 60.000 Mitarbeiter) steht den Kunden von Mercer die gesamte Palette professioneller Dienstleistungen für Risiko- und Versicherungsmanagement, Vermögensverwaltung und Unternehmensberatung zur Verfügung. Zusammen mit den Schwesterunternehmen Marsh und Putnam Investments verfügt Mercer somit über ein umfassendes Analyse-, Beratungs- und Produktangebot.


Web: http://www.mercermc.de


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