Die strategische Bedeutung eines professionellen Lieferantenmanagements ist bekannt. Davon zeugen ausgefeilte Strategien im Einkauf und Supply-Chain-Management großer und international agierender Unternehmen der Automobil- und Fertigungsindustrie. Allerdings finden die strategischen Zielsetzungen häufig nicht die notwendige Entsprechung in den operativen Strukturen und Prozessen. Vielen Unternehmen glückt es nicht, ihre strategische Stärke auch operativ umzusetzen. Unternehmen hingegen, die ihre Strategien und Prozesse in IT-Lösungen abgebildet, standardisiert und automatisiert haben, gelingt die operative Umsetzung ihrer strategischen Ziele deutlich besser.
Dies ist eine der wesentlichen Erkenntnisse der Studie Standortbestimmung im Supply-Chain-Management: Wo stehen Einkauf und lieferantenbezogene Qualitätssicherung?. Kürzlich von SupplyOn, der führenden Plattform für unternehmensübergreifende Zusammenarbeit in der Fertigungsindustrie, und der AMT succesfactory GmbH veröffentlicht, befragt die Studie Entscheider aus dem Einkauf und Qualitätsmanagement großer Unternehmen und Konzerne der Automobil- und Fertigungsindustrie. Gegenstand der Ende 2010 online durchgeführten Umfrage waren Strategie und Organisation sowie Prozesse und Systeme im Einkauf und im lieferantenbezogenen Qualitätsmanagement.
>> Abschied vom Image des Stiefkindes
Wie die Studie zeigt, ist die strategische Bedeutung des Einkaufs für den Unternehmenserfolg heute allgemein anerkannt. Auch wenn der Einkauf erst bei zehn Prozent der Unternehmen ein eigenes Vorstandsressort einnimmt, haben ihn immerhin 90 Prozent zentralisiert. Zudem leiten 73 Prozent der befragten Unternehmen die Einkaufsziele direkt aus den übergeordneten Unternehmenszielen ab. Mit dem Bedeutungswandel des lange Jahre stiefmütterlich behandelten Einkaufs sind die Aufgaben und Anforderungen an ihn und gleichzeitig auch an die Lieferanten gestiegen. Der Trend weg von einer untergeordneten Service- und Funktionsstelle hin zu einem modernen Lieferantenmanagement macht eine ständige Weiterentwicklung und Professionalisierung des Supply-Chain-Managements notwendig.
>> Kluft zwischen Strategie und Umsetzung
Doch inwieweit ist es bislang gelungen, Unternehmensstrategien in operative Strukturen und konkretes Handeln umzusetzen? Nach den Ergebnissen der Studie scheint sich hier eine Kluft aufzutun. Mehr als die Hälfte der Befragten wickelt ihre Anfrage- und Angebotsprozesse noch auf traditionelle Art und Weise ab also meist per Post, Fax oder E-Mail. Dies geht zulasten von Transparenz und Effizienz. Lediglich ein Fünftel der befragten Unternehmen nutzt hierfür elektronische Plattformen wie SupplyOn, die den hohen Anforderungen hinsichtlich Datensicherheit, Dokumentation und Effizienz entsprechen. Betrachtet man den Automatisierungsgrad in der operativen Beschaffung, so haben nur vier Prozent der befragten Unternehmen diese vollständig automatisiert und ohne Medienbrüche in ihr ERP-System integriert. 30 Prozent hingegen realisieren ihren gesamten operativen Beschaffungsprozess nach wie vor wenig effizient über die herkömmlichen Kommunikationsmittel Fax und E-Mail. Zwischen diesen beiden Extremen finden sich Mischformen, bei denen Unternehmen z.B. die Bestellung automatisiert, die Bestätigung und Avisierung jedoch manuell abwickeln. Damit bleibt ein hohes Potenzial zur Prozessoptimierung und damit zur Kostensenkung ungenutzt. Die konsequente Einführung eines strategisch fundierten und operativ verankerten Lieferantenmanagements ist komplex und greift in gewachsene Strukturen der Unternehmen ein. Doch ohne dessen konsequente Umsetzung lassen sich die Vorteile eines professionellen Lieferantenmanagements nicht realisieren: Wenn Geschäftsabläufe nicht nahtlos, strukturiert und transparent umgesetzt werden, lassen sich anspruchsvolle Unternehmensziele nicht erreichen. Dies gilt sowohl für unternehmensinterne Prozesse als auch für Abläufe mit externen Geschäftspartnern, betont Günter Fella, Senior Vice President Purchasing & Logistics, Continental Automotive GmbH. Continental verfolgt daher einen ganzheitlichen Ansatz und wickelt wesentliche lieferantenbezogene Prozesse konsequent über eine Plattform ab. Die Einführung von SupplyOn hat uns maßgeblich dabei unterstützt, wichtige Prozesse weltweit zu implementieren und unseren strategischen Zielen ein großes Stück näherzukommen.
>> Präventives Qualitätsmanagement
Der Umfrage zufolge hat sich die Qualitätsperformance der Lieferanten mit 84 Prozent in den vergangenen drei Jahren deutlich oder tendenziell verbessert. Bei dem Ergebnis fällt auf, dass dennoch deutlich mehr als die Hälfte der befragten Unternehmen mit der Performance ihrer Lieferanten wenig oder nicht zufrieden ist. Dieser generellen Unzufriedenheit steht gegenüber, dass weniger als 40 Prozent der Befragten ihr Lieferantenmanagement professionell und systematisch betreiben sowie über ein global koordiniertes und strategisch ausgerichtetes Lieferantenentwicklungsprogramm verfügen. Lieferantenqualität ist für ein Drittel der Unternehmen sogar nur ein Thema, das ad hoc zur Sprache kommt, nicht aber strategisch verankert ist. Hinzu kommt, dass 56 Prozent der Studienteilnehmer Qualitätsziele gar nicht oder nur zum Teil und dann in unterschiedlicher Art und Weise vereinbaren. Eine nachhaltige Verbesserung von Produkt- und Prozessqualität kann aber nur gelingen, wenn sich alle Prozessbeteiligten der Qualitätsziele bewusst sind. Lieferanten sollten dafür möglichst frühzeitig in Produktentstehungsprozess einbezogen werden. Das bedeutet wiederum, dass Unternehmen in der Zusammenarbeit mit den Lieferanten konsequente Schritte gehen müssen, die im Sinne eines echten strategischen Qualitätsverständnisses weg von einem bloß reaktiven hin zu einem präventiven Qualitätsmanagement führen.
>> Die PS auf die StraSS e bringen
Bei der zielstrebigen Umsetzung von Strategien und der Einführung von Best-Practice-Prozessen mit Lieferanten ist eine Kollaborationsplattform wie SupplyOn eine große Hilfe. Hier stehen bereits in der Praxis bewährte und etablierte Prozesse zur Verfügung, mit denen sich ineffiziente Abläufe innerhalb kurzer Zeit abstellen und für die Zukunft konsequent verbessern lassen.
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