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Kontrollfreaks und Statistikakrobaten schlechte Innovatoren

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Wirtschaft braucht neue Erfindungsimperien


Stuttgart/Wien - Der Erfolg von technischen Innovationen und neuen Produkten ist schwer zu prognostizieren. Das papierlose Büro ist gefloppt, intelligente Kühlschränke haben heimische Küchen noch nie von innen gesehen und die dritte Mobilfunktechnologie UMTS ist in den vergangenen Jahren vor allem wegen hoher Lizenzkosten in die Schlagzeilen geraten. Hat die Glaskugel der Prognostiker versagt, sind Forscher und Entwickler schuld oder die Konsumenten schlichtweg noch nicht reif für die Produkte? "Von allem etwas", erklärte der österreichische Zukunftsforscher Andreas Reiter bei einer Podiumsdiskussion der Nachrichtenagentur APA-IT http://www.apa-it.at in Wien.

"Die Liste der Technik-Prognosen ist so lang wie ihr Scheitern. Der Robotik-Freak Hans Moravec freut sich seit Jahrzehnten, dass die Roboter die Menschen beerben, er freut sich vergeblich. Sein Kollege, der IT-Vordenker Ray Kurzweil prognostizierte das Zeitalter der Avatare, aber auch er wird noch etwas länger auf sie warten müssen", so der Experte. Entscheidend sei die richtige Mischung aus Vertrautem und Überraschendem, damit Technologie nicht an den Bedürfnissen der Menschen vorbeigeht. Helmut Reisinger, Geschäftsführer des Stuttgarter ITK-Dienstleisters Nextiraone http://www.nextiraone.de, geht noch einen Schritt weiter: „Wir sollten uns generell von der Planungshybris verabschieden. Mit mechanistischen Dogmen kommt man in der Geschäftswelt nicht weit. Die Voraussagbarkeit der Zukunft nimmt ab und unübersichtliche Ereignisse nehmen zu. Ein Unternehmen kann nur überleben, wenn es sich in einer turbulenten Umwelt nicht mit Rationalitätsmythen von Kontrollfreaks und Statistikakrobaten zufrieden gibt. Innovationen, neue Produkte, Märkte oder Trends lassen sich nur schwer prognostizieren und die Bedürfnisse der Verbraucher von heute sind kein aussagekräftiger Indikator für die Produkte von morgen. Wir brauchen Menschen, die Erwartungen durchbrechen und etwas tun, womit zuvor niemand gerechnet hat“, so Reisinger im Gespräch mit dem Online-Magazin NeueNachricht http://www.ne-na.de.

Ein Innovator sei derjenige, der sieht, dass man in turbulenten Situationen mit einem stoischen Verhalten in Probleme gerät. „Er bleibt nicht ruhig und gelassen, sondern produziert schon jetzt die Störungen, damit die Organisation rechtzeitig lernt, darauf zu reagieren. Urteilskraft, Witz und Scharfsinn bringen den guten Einfall hervor, mit dem der Handelnde die drohende Überwältigung durch die Umstände parieren kann. So hat es schon im 17. Jahrhundert der Jesuit Balthasar Gracián in seiner Klugheitslehre treffend beschrieben“, führt Reisinger aus.

Die Empfehlung von Gracián sollten sich einige Managementstrategen hinter den Spiegel stecken: „Ein unerträglicher Narr ist, wer alles nach seinen Begriffen ordnen will". Zu ähnlichen Ansichten gelangt Bolko v. Oetinger, Direktor des Strategieinstituts der Boston Consulting Group http://www.bcg.de, in seinem neuen Buch „Hänsel und Gretel und die Kuba-Krise“ (Hanser Verlag): Innovationen konnten sich in der Wissenschaftsgeschichte und auf Märkten häufig nur durch Außenseiter durchsetzen. „Die Technologiegeschichte wimmelt von Beispielen, die zeigen, dass der Marktführer oft nicht fähig ist, sich von seiner Lösung rechtzeitig zu trennen. Deshalb bringt so häufig ein Außenseiter die Lösung auf den Markt. Der PC wurde von Apple und nicht von IBM, DEC, Wang, Bull oder Nixdorf, den großen Datenverarbeitern jener Zeit, eingeführt. Die Mobiltelefonie begann in Deutschland mit einer Stahlfirma, Mannesmann. Die großen Internetanwendungen (Amazon, eBay, Google) entstammen nicht Microsoft. Der iPod wurde von einem Unternehmen kreiert, das sich überhaupt nicht mit Musik beschäftigt, während die Musikindustrie mit juristischen Mitteln versuchte, ihr Geschäftsmodell des CD-Verkaufs vor den Internetattacken zu retten“, schreibt Oetinger.

Die bahnbrechenden Innovationen setzen sich auch nach Ansicht von Reisinger meistens gegen die vorherrschenden Regeln des Marktes durch. „Die Kreativität und das Spielerische der Ideenfindung steht im Widerspruch mit den Beharrungskräften des etablierten Managements, das mit den Erfolgen von gestern groß geworden ist. Deshalb ist es wichtig, im Unternehmen Freiräume für Querköpfe zu schaffen, eher in kleinen Teams zu arbeiten, die Veränderungsbereitschaft der Mitarbeiter zu wecken, zu experimentieren und zu akzeptieren, dass mehr Innovationen misslingen als gelingen“, sagt Reisinger. Der Trendforscher Matthias Horx http://www.horx.com bemängelt, dass die meisten Produkt-Branchen durch geringe Innovationsraten gekennzeichnet sind, obwohl die Anzahl der Artikel und die Produktvarianten im Handel in den vergangenen Jahren deutlich zugenommen haben. „Aber es sind für den Käufer keine einsichtigen Innovationen. Meistens sind es nur verquirlte Diversifikationen des Vorhandenen oder Scheininnovationen“, kritisiert Horx im Interview mit der absatzwirtschaft. Der Mobilfunk biete dafür Anschauungsmaterial, weiß der After Sales-Experte Michael Müller, Geschäftsführer der a & o-Gruppe http://www.ao-services.de: „Handys werden ausgestattet mit Megapixel-Kamera, Farbdisplay, Java-Interpreter, UKW-Radio und schneller Bandbreite für Datenübertragung. Trotzdem gehen die Umsätze pro Kunde und die Margen zurück. Neue Dienste setzen sich nicht durch. Die Handy-Hersteller kämpfen um Marktanteile mit Preisnachlässen und ‚Innovationswellen’ von 30 bis 40 Modellen pro Jahr“, führt Müller aus.

„Darum haben viele Käufer aufgegeben, etwas Neues zu erwarten. Die Menschen sind an einem gewissen Punkt müde geworden, sich entscheiden zu müssen. Der Preis ist dann ein unheimlich betörender und einfacher Differenzierungsfaktor. Er setzt ja auch ein archaisches menschliches Beuteverhalten in Gang. Mit dem Spruch ‚Geiz ist geil’ hat man tatsächlich daraus eine Werbekampagne formuliert. Man sieht aber auch, dass sich komplette Märkte mit diesen Kampagnen zum Teil selbst zerstören. Die Billigmärkte befinden sich momentan in einem massiven Verdrängungswettbewerb, weil sie beispielsweise die Servicefrage nicht lösen können. Die Zeiten, in denen die Leute zu Tausenden die Computer von Aldi wegschleppten, sind vorbei; die Firmen, die billige Elektronik angeboten haben, gehen Pleite“, sagt Horx.

Im Produktlebenszyklus, in der Planung des Produktes, seiner Eigenschaften, des Preises und der Lebensdauer liege nach Ansicht des Dienstleistungsexperten Müller der Dreh- und Angelpunkt der Servicekultur. Der Kunde interessiere sich nicht ausschließlich für das Produkt, sondern für den Wert des Produktes. „Er entscheidet selbst über den emotionalen und funktionalen Wert eines Produktes. Und hier muss die Produkt- und Marktplanung ansetzen, einen werthaltigen und somit für den Kunden wertvollen Service auf die Beine stellen. Service ist der eigentliche Wert und kein Kostenblock in der Peripherie eines Produktes. Der Weg muss von der Produktzentrierung zur Servicezentrierung führen“, fordert Müller. Heute würden sich andere Fragen stellen: Wie kann das Gerät funktionieren, wer kann es bedienen und verstehen, wer reparieren? Gefordert sei ein neuer Radikalitätsbegriff in der Innovation. „Unternehmen, die den Begriff der radikalen Innovation ernst nehmen, sind sehr erfolgreich. Das Imperium des britischen Unternehmers und Ballonfahrers Richard Branson ist ein ‚Erfindungsimperium’; da geht einiges schief, aber man erfindet auch das Zugfahren neu, das Fliegen, die Weltraumfahrt. Die Ideenschmiede Apple ist ein sehr risikoreiches und gewaltiges Laboratorium, das aber auch eine Innovationskultur transportiert, die vorbildhaft für andere ist. Dadurch schafft es Apple, Systembrecher wie den I-Pod in den Markt zu bekommen“, so das Resümee von Horx. Innovationsprozesse sollten sich außerhalb der klassischen Verkaufs- und Verteilungslogik abspielen und dürften nicht durch die Marktforschungs- und Marketingmühle gejagt werden.

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