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Kurt-Georg Scheible |

Verhandeln ist ein Handwerk und kein unabwendbares Schicksal

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"Raus aus der Win-Win-Falle - Verhandeln, um zu siegen", ist kein simples Motto. Es ist eine Aufforderung an Sie! Täglich wird verhandelt. Gleich ob es mit Geschäftspartnern, intern im Betrieb oder im Privatleben ist. Einigen Menschen liegt das Verhandeln,...

Stuttgart, 06.10.2014 - "Raus aus der Win-Win-Falle - Verhandeln, um zu siegen", ist kein simples Motto. Es ist eine Aufforderung an Sie! Täglich wird verhandelt. Gleich ob es mit Geschäftspartnern, intern im Betrieb oder im Privatleben ist. Einigen Menschen liegt das Verhandeln, andere haben das zur Profession und vielen Menschen ist das Austarieren von Konditionen und Preisen unangenehm. Verhandeln ist keine Kunst. Es ist ein Handwerk, was erlernbar ist. Hier erfahren Sie einen Einstieg, wie Sie Ihre eigenen Verhandlungsstrategien verbessern können - um letztendlich als Sieger, als ein Gewinner, aus Ihrem Verkaufsgespräch zu gehen. Das widerspricht der "Win-Win-Einstellung" bei Verhandlungen, die in den letzten Jahren im Verkaufsbusiness immer populärer geworden ist.

"Win-Win-Strategie" oder auch Doppelsieg-Strategie hat zum Ziel, dass alle Beteiligten einer Verhandlung einen Nutzen generieren. Die Idee wurde in den 1980er Jahren an der amerikanischen Harvard Universität zur Überwindung von Konflikten bei Verhandlungen entwickelt. Noch immer ist diese Methode vielfach verbreitet und wird auch von Wirtschaftswissenschaftlern vertreten: Eine Verhandlung ist nur erfolgreich, wenn beide Parteien mit einem Gewinn aus den Gesprächen gehen - es also keinen Verlierer gibt. Da heutzutage hartes Verhandeln auf der Tagesordnung vieler Unternehmen steht, ist es häufig so, dass einer der Verhandlungspartner schnell die Oberhand gewinnt. Doch das kreiiert schnell festgefahrene Positionen: Einer ist unterlegen, der andere überlegen. Eine Win-Win-Einstellung entwickelt sich dann besonders für den Unterlegenen schnell zur Falle!

Meine Erfahrungen als Verhandler haben mir gezeigt, dass diese Art des Verkaufsgesprächs in der Regel zumindest für einen der Partner mit nicht zufriedenstellenden Ergebnissen endet. Um dennoch solch unbefriedigende Verhandlungen zu vermeiden, empfehlen etliche Experten, die Gespräche auf eine hypothetische Ebene zu heben bei kritischen Verhandlungspunkten im Sinne von "Was, wäre wenn?", um damit Einwände oder Gegenargumentationen für einen Augenblick auszublenden. Diese versperren oft den Blick auf mögliche Perspektiven, die sich durch ideale Voraussetzungen ergeben:

- Man nehme hypothetisch die Bedingungen des Verhandlungspartners an, damit diesem die inakzeptablen Konsequenzen dieser Bedingungen deutlich werden,

- man möge um einen Vorschlag bitten, was getan werden müsse, damit die Verhandlungen in seinem Sinn fortgeführt werden, so dass er verstehen kann, welche Folgen ein solches Verhandlungsergebnis für Sie hat,

- man solle, falls diese Maßnahmen scheitern, einen Mediator hinzuzuziehen.

Auf den ersten Blick scheinen die Expertenvorschläge vernünftig zu sein. Der Gegner will nicht einlenken. Man versucht also, ihn weiterhin am Tisch zu behalten. Der Zweck: man gewinnt Zeit, die unterbreiteten Bedingungen zu ändern, die sich als nachteilig in der Verhandlung erweisen. Man will diese Nachteile noch zum Vorteil wenden, damit man selbst nicht völlig ohne Ergebnis vom Verhandlungstisch aufsteht. Das Gefühl, man habe nichts erreicht oder letztendlich sogar ein Minus im Vergleich zu den eigenen Zielen erzielt, soll vermieden werden.

Das Ergebnis von Gesprächen, die auf diese Weise enden, wird dann als "Win-Win"-Situation bezeichnet: Der Gegner konnte einen Großteil seiner Bedingungen durchdrücken, man selbst betrachtet bereits die Tatsache, dass er nur einen Teil dieser Bedingungen durchsetzen konnte, als Gewinn für sich selbst. Aber Tatsache ist, ein solches Ergebnis ist ein Kompromiss und damit bleibt ein ungutes Gefühl.

Betrachtet man eine so verlaufene Verhandlung genauer, wird eines schnell klar: Damit eine solche "Win-Win"-Situation überhaupt erst entstehen kann, nimmt einer der beiden Verhandlungspartner von vornherein die überlegene Position ein, der andere wird in die unterlegene geschoben. Es kommt ebenso häufig vor, dass die eine Seite der Verhandlungen von vornherein die Gegenseite als übermächtig empfindet und die unterlegene Rolle annimmt, beispielsweise ein Wurstlieferant gegenüber einer Handelskette oder ein "einfacher" Kunde gegenüber der Kaufhausgruppe. Die Verhandlung, das Gespräch wird - egal, wie lange es letztendlich dauert - bereits in wenigen Sekunden entschieden. Vielleicht wird es sogar schon vor dem eigentlichen Treffen, noch vor der Begrüßung, entschieden: Wer es von vornherein schafft, sich in die überlegene Position zu bringen, hat das Gespräch schon gewonnen und kann nicht mehr verlieren. Er kann dem Verhandlungspartner die Bedingungen diktieren, so dass dieser es bereits als "Gewinn" verbuchen muss, wenn er am Ende des Gesprächs nicht schlechter dasteht als vorher. Das klingt verrückt in Ihren Ohren? Ist es auch, doch leider Tatsache, getreu dem Motto: "Es hätte können ja noch schlimmer kommen". Dann wird eben intern versucht etwas an der Kostenschraube zu drehen oder man ist einfach mit ein bisschen weniger zufrieden.

Fazit: Es sind keine Verhandlungen auf Augenhöhe mehr möglich.

Aber nicht nur für den Unterlegenen hat diese Verhandlungspraxis Nachteile. Auch für den (vermeintlich) Überlegenen kann sich manchmal die gute Position ins Gegenteil verkehren: Ein auf den ersten Blick gutes Geschäft erweist sich auf lange Sicht als Verlustgeschäft, da man buchstäblich "ohne Rücksicht auf Verluste" für die eigenen Vorteile sorgte. Ein "schnelles" Geschäft hat sich selten ausgezahlt.

Ich erlebe nahezu täglich diese Art von Verhandlungen in der Wirtschaft. Sie selbst werden ein solches Szenario sicher aus Ihrer eigenen Berufspraxis, aber auch von privaten Verhandlungen her kennen. Besonders große Unternehmen verfolgten in den letzten Jahren zunehmend eine solche Praxis. Als eines der vielen Beispiele soll die Automobilbranche gelten.

Jahrelang wurde von einem großen Autohersteller Druck auf die Zulieferer ausgeübt. Billiger sollten die Waren werden, so dass das Endprodukt - das Auto - trotz aller Innovationen und Neuerungen für den Käufer ebenfalls billiger angeboten werden konnte und die Marge für den Hersteller größer. Doch irgendwann konnten die Lieferanten den billigen Preis ihrer Produkte nicht mehr halten. Das Automobilwerk trat dennoch aggressiv auf. Es versuchte, einen dieser Lieferanten zu noch weiteren Zugeständnissen zu überreden. 2014 stellte sich die Situation in der Autoindustrie so dar, dass gleich drei führende Autobauer, Sparprogramme ankündigten.[1],[2],[3] Damit sollten in erster Linie die Renditen abgesichert werden, durch das Erwirtschaften von noch mehr Gewinnen.

Diese Vorgehensweise führte schon ein Mal dazu, dass Verhandlungen scheiterten. Und zwar auf eine Weise, wie sich der Automobilhersteller wahrscheinlich nicht hätte träumen lassen: Statt seine Ware noch billiger abzugeben, ging der letzte Lieferant Konkurs, der das Produkt zu den geforderten Preisen hatte liefern können. Selbst er konnte zuletzt die billigen Kosten nicht halten, da ihn genaugenommen schon die vorherige Verhandlungsrunde in den Ruin getrieben hatte.

Für den Autohersteller war das Ergebnis also nur an der "Oberfläche" als erfolgreich zu bezeichnen. Einerseits hatte man die Forderungen zum eigenen Vorteil rücksichtslos durchgesetzt. Auf den ersten Blick durchaus ein Gewinn!

Aber der Vorteil, den anderen gnadenlos heruntergedrückt zu haben, erwies sich schon bald als ein gravierender Nachteil im eigenen Lager. Nicht nur, dass der Autohersteller mit empfindlichen Qualitätseinbußen bei den entsprechenden Autoteilen zu kämpfen hatte (Rückrufe und millionenteure Nachrüstungen waren die Folge), er musste auch den Lieferanten stützen, bzw. sich massiv an dem Unternehmen beteiligen, um es am Leben zu erhalten, da sich kein Zulieferer fand, der zu den gewünschten Billig-Konditionen liefern konnte. Unterm Strich zahlte der Automobilhersteller also drauf für das, was die Experten so häufig als "Win-Win" bezeichnen. Er hatte hohe finanzielle Einbußen; nicht nur, dass er in einen maroden Betrieb investieren musste, um ihn zu stützen, er hatte zudem teure Rückrufaktionen und Nachbesserungen zu verbuchen.

Ein Beispiel schon an dieser Stelle: Eine Supermarktkette, hat einen Lieferanten von Mineralwasser so stark unter Preisdruck gesetzt, dass der Mineralwasserbrunnen schließlich von der Supermarktkette übernommen wurde . Die Supermarktkette hatte sich in den Jahren zuvor in die Position als fast alleiniger Abnehmer manövriert, und konnten so die Preise des Brunnenbetriebs extrem stark beeinflussen. Der Abfüller geriet in eine Preisdynamik, die ihn unter Druck setzte. Der Discounter musste die Situation ebenfalls neu bewerten. Schließlich übernahm die Supermarktkette in mehreren Schritten die gesamten Anteile des ehemaligen Lieferanten und ist seither Eigentümer mit allen Konsequenzen.[4],[5],[6] Sie sehen, die vermeintliche "Win-Win"-Strategie, die man in den vergangenen Jahren zunehmend durch verschiedene Branchen verfolgte, erweist sich auf lange Sicht oft als das Gegenteil.

Ich erlebe in meiner täglichen Arbeit, den Seminaren und Verhandlungen, häufig, dass eine Einteilung in "Überlegen" oder "Unterlegen" bereits weit vor der Verhandlung zu Nachteilen führt. Grund dafür ist nicht nur "ein Ruf" den ein Verhandlungspartner genießt. Es wird sich schlichtweg unzureichend auf das Gespräch vorbereitet. Zahlen und Fakten sind zu schwach, um der Win-Win-Falle zu entkommen und um aus einem scheinbar "übermächtigen Gegner" einen Verhandlungspartner auf Augenhöhe zu machen.

Selbst den anderen um Rat zu bitten, halte ich für völlig falsch. Geht der Partner wie oben vor, ist es nutzlos, ihn nach seiner Meinung zu fragen. Er wird weiter ausschließlich auf seinen eigenen (kurzfristigen) Vorteil bedacht sein. Auch einen Mediator hinzuzuziehen, von Harvard empfohlen, ist in einem solchen Fall eher unmöglich. Der Überlegene will seine Machtposition beibehalten. Es liegt ihm fern, diese abzuschwächen oder gar aufzugeben. Deswegen ist er an einen solchen Weg der Verhandlungsführung gar nicht interessiert. Für den unterlegenen Verhandlungsgegner ergibt sich eine andere Überlegung. Durch einen Mediator könnte er ein Eingeständnis von Schwäche signalisieren. Er fürchtet um sein Gesicht. Außerdem müssen beide Parteien der Einbeziehung eines Mediators zustimmen. Das setzt eine große Offenlegung voraus. Die Rolle des Mediators ist ebenfalls schwierig. Um diese Verantwortung auszufüllen bedarf es oft sehr viel Insider- und Fachwissen. Egal wie man die verschiedenen Positionen betrachtet, der Hauptgrund gegen das Argument "Mediator" ist: Für die übermächtige Verhandlungsseite ist die Situation von Vorteil und wie gewünscht. Sie will - und muss in diesem Falle sogar - die Stärke und Überlegenheit ausspielen. Sonst würde sie Schwäche signalisieren und ihren Vorteil gefährden.

Aus dieser "Win-Win"-Falle möchte ich Ihnen mit diesem Buch heraushelfen. Es ist zudem eine Abgrenzung zur oben genannten Harvard-Theorie. Ich werde Ihnen Tipps an die Hand geben, wie Sie selbst in einer ausweglos erscheinenden Situation noch "das Ruder herumreißen" können. Dabei geht es nicht darum, eine Wende in der Verhandlung durch besondere Härte oder rigides Verhalten herbeizuführen. Zwischen den Extremen der Methode "eiserne Faust" auf der einen Seite und demütigem Verhandlungsverhalten anderseits liegt eine Vielzahl von Optionen.

Diese gilt es zu erkennen und taktisch geschickt einzusetzen. Jedoch gibt es Verhandler, die zur Erlangung ihrer Ziele unfairer werden und bereit sind, unlautere Mittel und schmutzige Tricks einzusetzen. Stellen Sie sich einen Boxkampf vor: Hat einer der Boxer eine blutende Wunde über dem Auge - die Boxer sprechen hier von einem "Cut", wird diese Schwächung bewusst ausgenutzt. Der Angeschlagene wird keineswegs geschont. Der Gegner versucht immer wieder, diese Stelle zu treffen. Den Cut über dem Auge. Selbst wenn dies meist nicht zum direkten Sieg führt, so schwächt es den Gegner doch mit jedem Schlag. Die Blutung kann so stark werden, dass Blut in das Auge des Boxers fließt und der Boxer auf diesem Auge nichts mehr sieht und Schläge des Gegners nicht mehr parieren kann. Oder der Kampf wird abgebrochen. Entweder vom Ringarzt um den Sportler vor gesundheitlichen Schäden zu schützen oder die eigene Ecke wirft das Handtuch und der Kampf wird für verloren erklärt. Am Ende zählt dann nur das Ergebnis - und das ist der Sieg.

Es ist mir wichtig, diesen Hinweis hier zu erwähnen. Zum eigenen Schutz ist es hilfreich, zu wissen, woran diese Verhandlungsgegner zu erkennen sind. Es gibt Möglichkeiten, sich dagegen zu wehren.

Konzentrieren Sie sich auf Ihre Stärken. Lernen Sie Ihren Verhandlungsgegner kennen! Studieren Sie Ihren Gegner genau und finden Sie seine Schwächen. Bestimmen Sie das Spiel. Wenn das unmöglich ist, bestimmen auf jeden Fall Sie die Regeln. Stellt sich das ebenfalls als schwierig dar, versuchen Sie die Regeln zu Ihren Gunsten zu beeinflussen. Im Jahre 1976 gab es einen "Fight" zwischen dem Boxer Muhammad Ali und dem japanischen Ringer Antonio Inoki.[7] Die Fachpresse und die Mehrheit der Zuschauer überall auf der Welt, waren sich sicher, dass Muhammad Ali diesen Kampf für sich entscheiden würde. Es kam anders. Inoki stellte sich dem Kampf, der über die vollen 15 Runden ging, auf unkonventionelle Weise. Am Ende des Kampfes hatten beide Gegner ihr Gesicht wahren können.

Die Vorbereitungen auf eine Verhandlung beginnen bereits weit im Vorfeld. Analysieren Sie neben den harten Fakten auch die Soft-Skills. Sammeln Sie Informationen. Überprüfen Sie Ihre Verhaltensmuster. Müssen Sie vielleicht etwas ändern, um der "Win-Win-Falle zu entkommen?

Begegnen Sie Ihrem Verhandlungsgegner auf Augenhöhe. Eine wirklich erfolgreiche Verhandlung entsteht dann, wenn alle Verhandlungsteilnehmer ein gutes Gefühl während der Gespräche haben und auch das Ergebnis ohne Unbehagen, ja sogar mit Zufriedenheit betrachten können. Wenn alle ein Ergebnis erreicht haben, das ihnen langfristig zum Vorteil gereicht.

[1]http://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/bmw-chef-reithofer-verordnet-bmw-neues-sparprogramm-a-975869.html

[2]http://www.manager-magazin.de/unternehmen/autoindustrie/daimler-chef-verordnet-mercedes-weiteres-milliarden-sparprogramm-a-981339.html

[3]http://www.sueddeutsche.de/wirtschaft/automobilkonzern-vw-verordnet-sich-ein-sparprogramm-1.2071751

[4]http://de.wikipedia.org/wiki/Mitteldeutsche_Erfrischungsgetränke

[5]http://www.rescoweb.com/04AC/articulos.asp?IdCategoria=22&IdIdioma=DE&IdArticulo=322

[6]http://www.handelsblatt.com/archiv/mineralwasserproduzent-meg-verdoppelt-seinen-absatz-ostdeutscher-brunnen-will-gerolsteiner-ueberfluegeln/2205088.html

[7]http://en.wikipedia.org/wiki/Muhammad_Ali_vs._Antonio_Inoki


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