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Wie Unternehmen den Engpass Trägheit überwinden


Wie Unternehmen den Engpass Trägheit überwindenVolles Engagement ist entscheidend für die Etablierung neuer Arbeitsweisen und Strukturen. Doch eine erfolgreiche Nutzung der Theory of Constraints (TOC) oder des Critical Chain Projektmanagements (CCPM) braucht mehr als das. ...



Volles Engagement ist entscheidend für die Etablierung neuer Arbeitsweisen und Strukturen. Doch eine erfolgreiche Nutzung der Theory of Constraints (TOC) oder des Critical Chain Projektmanagements (CCPM) braucht mehr als das. "Damit TOC und CCMP nicht nur kurz- oder mittelfristig, sondern auch längerfristig Bestand haben", betont Uwe Techt , Autor von "Projects that flow". "ist auch unter Druck Widerstandsfähigkeit gefragt und die Erkenntnis, dass das, was Menschen als ihre "Komfortzone" empfinden, meist zu eher unkomfortablen Ergebnissen führt."

Mitarbeiter zwischen Komfortzone und Stress
Ein bekanntes Symptom: Wir stehen Andersartigem erst einmal ängstlich gegenüber. Neues wird zunächst kritisch beäugt. Der Mensch ist ein Gewohnheitstier. Veränderungen sind oberflächlich betrachtet eigentlich nicht erwünscht - der Alltagstrott scheint so viel bequemer. "Doch der Schein trügt...", warnt Uwe Techt. "Auch wenn sich der Mensch in Zeiten von Stress - darum handelt es sich, wenn Neuerungen anstehen - gerne in seine Komfortzone zurückzieht. Unternehmen müssen einen erhöhten Wert auf die Effizienz ihrer internen Abläufe legen, um dauerhaft im Wettbewerb des Marktes bestehen zu können. Und genau dies gelingt mit den Ansätzen der Theory of Constraints und des Critical Chain Projektmanagements. Unternehmen erreichen oft hohe Performancesteigerungen, in der Regel sogar bei gleichzeitiger Entlastung der eingesetzten Ressourcen." Dennoch baut sich vor der Umsetzung der TOC oder CCPM innerhalb der betroffenen Teams zumeist Skepsis, teils gar Widerstand gegen die neuen Arbeitsweisen und Strukturen auf. In den meisten Fällen entspricht mindestens ein Element der TOC- oder CCPM-Lösungen nicht der im Unternehmen üblichen Art, wie "Erfolg" definiert, wie gearbeitet oder wie Leistung gemessen wird. Zu Beginn ist dieser Widerstand ganz natürlich, schließlich stellen die neuen Methoden die bisher gültige Arbeitsweise in Frage. Selbst in eher flexiblen Unternehmen funktioniert Veränderung nicht von selbst. So verlangt auch die Umsetzung der TOC- und CCPM-Methoden nach unbedingtem Veränderungswillen. Nicht umsonst bezieht sich der letzte der fünf Fokus-Schritte der TOC auf die Notwendigkeit, zu verhindern, dass Trägheit zum Engpass wird.

Rückfall in alte Verhaltensmuster verhindern
"Manchmal geht der Widerstand gegen Veränderungen weiter als einfache Trägheit", erklärt Uwe Techt. "Unternehmen sollten darauf vorbereitet sein, dass einige Mitarbeiter in ihre Gewohnheiten aus den Zeiten vor TOC und CCPM zurückfallen. Selbst wenn die Veränderungen sehr erfolgreich sind und an der Wirksamkeit kein Zweifel bleibt, sind Rückfälle in gewohnte Muster manchmal schwer zu vermeiden." Dabei erzielen Veränderungsinitiativen nach TOC und CCPM nicht selten beeindruckende und unstrittige Resultate: Der Flow steigt bei gleichbleibender oder verringerter Arbeitslast durch optimierte Arbeitsabläufe, Projektdurchlaufzeiten verkürzen sich, der Gesamtumsatz steigt. Sowohl Unternehmensführung als auch Mitarbeiter profitieren von den verbesserten Abläufen. Doch es kommt, wie es kommen muss: Unerwartete, dennoch im Lauf der Zeit zwingend eintretende, Belastungen und druckreiche Situationen, wie beispielsweise urlaubs- oder krankheitsbedingte Abwesenheiten, erschweren früher oder später das Festhalten an neu eingeführten Strukturen (zur Erinnerung: Der Mensch, ein Gewohnheitstier). Der auftretende Druck hemmt den Enthusiasmus, sodass Mitarbeiter unter großem Stress die Veränderungen rückgängig machen und in ihre alten, automatisierten Gewohnheiten zurückfallen. Die "Komfortzone" ist aber auch zu verlockend. Uwe Techt weiß: "Dies ist kein ungewöhnliches psychologisches Phänomen. Unter Druck kehren Menschen zu dem zurück, was ihnen schon lange vertraut ist - selbst wenn das bewiesenermaßen nicht funktioniert." Weitere Informationen unter www.vistem.eu Uwe Techt ist Geschäftsführer der VISTEM GmbH & Co. KG und gilt als Vorreiter im deutschsprachigen Raum für die Nutzung der Theory of Constraints (TOC) und des Critical Cain Projektmanagements. Als strategischer Denker für grundlegende Verbesserungen und Durchbruchsinnovationen ist der Topmanagement Coach auch gefragt als Speaker und Autor. Zuletzt von ihm erschienen ist das Fachbuch "PROJECTS that FLOW". Firmenkontakt
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Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Uwe Techt (Tel.: +49 6252 7953070), verantwortlich.


Keywords: Projektmanagement, Agilität, Zuverlässigkeit

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