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Einsam an der Spitze - Zalando

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Auf Leitungsebenen deutscher Unternehmen wie Zalando werden Konflikte nur selten offen ausgetragen - ein Grund, warum Führungskräfte so oft scheitern

Von Andre Consulting



Die Kritik ist laut, die Reaktion prompt: Der Online Händler Zalando will die Arbeitsbedingungen im Verteilzentrum verbessern. So sollen sich erschöpfte Mitarbeiter ausruhen können - auch wenn die Arbeit hart bleibt.



Die Führungsetagen im HR gleichen einem Haifischbecken, lautet ein gängiger Vergleich. Aber er hinkt: Haie leben nicht in der Gruppe, und wenn sie sich attackieren, dann tun sie es offen. Druck von Vorgesetzten, Arbeiten an der Schmerzgrenze, Überwachung durch Vorgesetzte. Unterschiedliche Meinungen werden nicht angesprochen, Kontroversen nicht ausgetragen. Feedback ist gewünscht wird aber nicht umgesetzt. Die Konsequenzen können fatal sein. Interne Probleme bleiben ungelöst. Zwischenmenschliche Konflikte tragen dazu bei, dass Führungspersonal scheitern.



Ich erinnere mich zum Beispiel an einen Logistikleiter eines Unternehmens mit mehreren hundert Mitarbeitern, mit dem ich über das ruppige Verhalten seiner Führungskräfte sprach. Auf meine Frage, ob er mit dem Teamleiter gesprochen habe, kam die verblüffende Antwort: Ich kann daran nichts ändern.



Was steckt hinter diesem Vermeidungsverhalten? Es gibt keine Mitarbeiter die die Realität deutlicher sehen muss, wie die Führungskräfte die wichtigeren Entscheidungen trifft, die mehr in der Verantwortung steht und die schärfer kritisiert werden als die Geschäftsführung. Und dennoch scheinen es genau sie es zu sein, die am wenigsten Feedback bekommen - von ihren Mitarbeitern, ihren Kollegen und ihren Geschäftsführern.



Probleme werden nicht angegangen. Obwohl ein Konflikt für alle sichtbar im Raum steht, wird so getan als gäbe es ihn nicht. Austragen müssen ihn dann die Führungsebene darunter. Viele Führungskräfte haben auch niemals gelernt, wie man Probleme offenkundig angeht und löst. Der ein oder andere Chef braucht es nicht zu lernen, er hat es in seiner Familie mitbekommen oder sich bei guten Vorgesetzten abgeschaut. Viele aber beherrschen die Konfliktbewältigung nicht. Selbstüberschätzung, geringe emotionale Intelligenz und die Unfähigkeit, aus Erfahrungen, insbesondere Misserfolgen, zu lernen, sind die Hauptgründe dafür, dass Führungskräfte scheitern.





Um das Scheitern zu verhindern, müssen zwei Dinge zusammenkommen: die Bereitschaft der Führungskraft, sich kritisch zu hinterfragen - und ein Gegenüber, das deutlich die Meinung sagt. Hilfreich können dabei neutrale, von außen kommende Berater sein, die einen unverstellten Blick auf die Probleme im Unternehmen haben. Wenn aber niemand da ist, der als Spiegel auftritt - weder ein Mitarbeiter, ein Coach, noch ein Kollege oder ein Vorgesetzter, dann wird das Scheitern wahrscheinlicher.



Lösungen zur konstruktiven Kritik





Welche Lösung gibt es zur konstruktive Kritik, zum offenen Feedback und produktiven Konflikt?



Erstens: Vormachen. Führungskräfte müssen die Dinge beim Namen nennen - nach innen und nach außen. Sie geben damit einen Standard vor, an dem sich die anderen Führungskräfte in ihren Unternehmen messen lassen müssen. Und sie sorgen dafür, dass in ihren Unternehmen die Herausforderungen angepackt werden.



Zweitens: Mitarbeiter. Je weiter entfernt vom Management Mitarbeiter arbeiten, desto größer ist die Ehrlichkeit. Wen man wirklich wissen will, wo die Probleme stecken, lohnt sich ein Gang durch das Produktionswerk, um mit Mitarbeiter zu sprechen und ihnen zuzuhören. Ehrlich, wie viele Mitarbeiter kennen Sie beim Namen? Nicht viele oder? Generell gilt: Manager müssen an der Meinung ihrer Mitarbeiter wirklich interessiert sein und Rückmeldungen über ihre Arbeit immer wieder einfordern. Ehrlichkeit muss belohnt werden. Auch und gerade wenn sie wehtut.



Drittens: Kunden. Alles, was in einem Unternehmen geschaffen wird, sollten dem Ziel dienen, nachhaltig zufriedene Kunden zu haben. Deshalb zeigen regelmäßige, neutrale Kundenbefragungen auf, in wehen Feldern eine Organisation dem Wettbewerb gegenüber besser oder schlechter wahrgenommen wird. Wichtig ist, dieses Feedback ernst zu nehmen und es zu nutzen, um die eigenen Geschäftsprozesse zu optimieren. Wenn das Management dann noch die Geschäftsprozesse, die Mitarbeiter - und die Kundenbefragungen in Zusammenhang bringt, weiß sie sehr genau, was gut läuft und was nicht. Und sie findet fast immer heraus, dass die Führungskräfte, die qualifiziertes Feedback geben mit ihren Teams auch die besten Ergebnisse erzielen.







Kontakt Andre Consulting



Andre Dieckschulte I Inhaber

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Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Herr Andre Dieckschulte (Tel.: 0170 6096071), verantwortlich.

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Mit Blick auf die Ziele und Strategie der jeweiligen Organisation gilt es, im Kern vorhandene Fähigkeiten und Kompetenzen von Mitarbeitern und Führungskräften anhand heutiger als auch zukünftiger Anforderungen zu identifizieren und zu entwickeln. Durch den Erwerb neuer fachlicher und überfachlicher Kompetenzen sowie den Austausch von Erfahrungen und Best Practices kann den wachsenden



Herausforderungen zielführend begegnet werden.

Hier setzt bedarfsorientierte Mitarbeiter- und Führungskräfteentwicklung an: Mit systematischen Instrumenten der Diagnostik können Kompetenzen, Wissen und Erfahrungen eingeschätzt und abgeglichen werden. Arbeitsplatznahe Verfahren wie Assessment Center bieten hierfür einen adäquaten Rahmen. Die resultierenden Kompetenzeinschätzungen können anschließend zielgerichtet sowohl für die individuelle Entwicklung der jeweiligen Mitarbeiter als auch für die Ausrichtung der Gesamtpersonalentwicklung in der Organisation herangezogen werden.



Das Verfahrensspektrum für unterschiedliche Zielgruppen reicht von Entwicklungsprogrammen für Talente über Schulungen für Mitarbeiter bis hin zu Einzelcoachings für Führungskräfte. Gerade in öffentlichen Organisationen empfiehlt sich die ebenenspezifische Fokussierung von Einzelthemen wie Führung und Steuerung, Kommunikation oder Motivation. Einen wesentlichen Erfolgsfaktor stellt dabei die Sicherstellung der Nachhaltigkeit der jeweiligen Personalentwicklungsmaßnahmen dar, welche fundiert und umsetzbar gestaltet sowie am Gesamtziel der Organisation ausgerichtet sein müssen.


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