San Francisco Bei den DACH-Days präsentierte die Alcatel-Tochter Genesys in ihrer Firmenzentrale in San Francisco vor rund 50 Großkunden und Technologiepartnern aus Deutschland, Österreich und Schweiz Zukunftsstrategien für den Kundenservice. Der Software-Anbieter stellte ein Thesenpapier vor, wie Call und Contact Center stärker als strategischer Faktor für Unternehmen eingesetzt werden können. Viele Unternehmen kennen beispielsweise die Kosten der Kundenbetreuung nicht. Man kann aber nur etwas verändern und verbessern, wenn es auch messbar ist. Alles andere ist Blindflug. Welchen Kunden darf ich überhaupt welchen Service liefern? Es findet in der Regel keine Segmentierung auf Basis einer Kundenwertberechnung statt. Über den von Fred Reichheld konzipierten Net-Promoter-Score könnte ich Kunden fragen, wer würde mich weiter empfehlen und wer nicht. Wenn ich hier einen negativen Wert erziele und mich nicht verbessern kann, egal mit welcher Strategie, bleibe ich ohne Erfolg. Es wird kaum eine Servicedifferenzierung durchgeführt, man geht mit dem großen Hut herum und jeder bekommt den gleichen Service, sagte Genesys Vice President Michael-Maria Bommer http://www.genesyslab.com. Ohne systematisches Cross- und Up-Selling scheitere jede Wachstumsstrategie.
Jedes Unternehmen ist mit einer Kennzahl im Marketing konfrontiert. Wenn man 1000 Briefe oder E-Mails mit einem Angebot an Kunden rausschickt, kommen vielleicht drei bis vier Promille zurück, die ein Interesse an dem Angebot signalisieren. Bei 1000 Briefen liegt die Rückantwortzahl also gerade einmal bei drei bis vier. Eine israelische Bank, die mit Genesys zusammenarbeitet, geht einen anderen Weg. Das Finanzhaus hat eine Kreditkarte mit einem neuen Servicepaket auf den Markt gebracht. Wenn der Kunde an das Unternehmen einen Brief schreibt, ein Fax schickt oder eine E-Mail sendet, prüft die Bank erst einmal, welches der Serviceangebote für den Kunden geeignet ist. Danach wird entschieden, welcher Call Center-Agent mit welchen Fähigkeiten gerade frei ist, um zielgenau diesen Kunden anzusprechen und ein Angebot zu unterbreiten. Das interessante dabei ist, dass diese Bank eine Abschlussquote von neun Prozent erreicht. Das ist Target-Marketing, wo systematisches Cross- und Up-Selling beherzigt wird, erklärte Bommer in San Francisco. Die Möglichkeiten des heutigen Contact Centers werden unzureichend genutzt. Die Kontaktgründe werden nicht ausreichend analysiert und deshalb auch nicht als Vertriebschance und für die Verbesserung des Angebotsspektrums genutzt. Wenn in der Produktion eine Charge richtig schief gegangen ist und unbemerkt ausgeliefert wurde, ist das Contact Center die erste Stelle in der Firma, die mit den Kundenbeschwerden konfrontiert wird. Die Agenten sind frustriert, weil sie ständig zu einem Fall Stellung beziehen müssen, über den sie nicht informiert sind. In vielen Unternehmen unterstehen die Contact Center der Marketingabteilung. Die berichtet an den Vorstand und der wiederum setzt sich mit der Produktion auseinander. Eine direkte Kommunikation bleibt aus und der strategische Wert der Kundeninformation, den man im Contact Center gewinnt, bleibt auf der Strecke. Es existiert eine zu große Distanz zwischen operativer Ebene und Management-Entscheidungen. Zudem gibt es unternehmensintern häufig eine inoffizielle Geringschätzung der Contact Center-Tätigkeit. Effizienz und Metriken aus dem Contact Center werden nicht beachtet. Dabei ist das Contact Center die Visitenkarte des Unternehmens. Wir sehen aber mittlerweile kleine Änderungen. So bauen derzeit die T-Com http://www.t-com.de und Quelle http://www.quelle.de Call Center der Zukunft, um den Ruf und den unternehmensinternen Nutzen des Call Centers zu verbessern, so Bommer.
Die unterschiedlichen Zugangskanäle im Unternehmen müssten stärker vernetzt werden, deshalb sieht er im Enterprise Interaction Management (EIM) die zentrale Herausforderung für seine Branche. Nicht mehr das streng abgegrenzte und hoch effektive Call Center sei der einzige Zugang zu Unternehmen, sondern die komplette Firma werde in das Servicecenter einbezogen. Qualifizierte Sachbearbeiter oder zeitweise nicht ausgelastete Mitarbeiter im Back-Office lassen sich über den zentralen Routing-Mechanismus mit Anfragen versorgen. EIM ist aber nicht nur für die Versorgung mit der Ware Arbeit zuständig, sondern die Zentrale gibt auch die Bearbeitungszeit vor und erledigt das Berichtswesen. Darüber hinaus sorgt EIM für die Aktivierung der schlafenden Ressourcen. Dies eröffnet Unternehmen Effizienzsteigerungen wie sie in den Call-Center-Abteilungen längst erzielt werden, erklärte Bommer.
EIM sei ähnlich revolutionär wie die Einführung der Fließbänder durch Henry Ford: Jeder Arbeitsvorgang werde in einer vorgegebenen Zeit von einem Spezialisten ausgeführt. Außerdem wird die Arbeit im Push-Modell an den richtigen Ort geleitet. Übrigens ist die Einführung solcher Routing-Mechanismen absolut konform mit den bestehenden Vorschriften im Unternehmen und kann im Rahmen von Betriebsvereinbarungen eingeführt werden. Alle Fähigkeiten der Mitarbeiter, im Fachjargon Skills genannt, werden in einer zentralen Datenbank hinterlegt. Sobald eine Anfrage die spezielle Fähigkeit anfordert, entscheidet EIM in Echtzeit, welcher Mitarbeiter verfügbar ist und die Aufgabe am besten erledigen kann, sagte Bommer. Viele Firmen hätten zunächst Bedenken, auf die neue Technik umzusteigen. Immerhin sei ein solcher Umstieg mit eingreifenden organisatorischen und abteilungsübergreifenden Änderungen verbunden. Doch die Einführung neuer Kommunikationsmedien fordere geradezu eine Reaktion, um Mechanismen für die Bearbeitung der Business-Interaktionen aufzustellen. Ein intelligenter und über die Niederlassungen verteilter Routing-Mechanismus im Unternehmen reihe jede Anfrage übergreifend in einer Schlange ein.
Anschließend verteilt er sie nach Dringlichkeit und nach den Fähigkeiten und Kompetenzen der Mitarbeiter. In einer organischen Firmenstruktur bestimmen so die Fähigkeiten des Mitarbeiters den Gesamterfolg des Unternehmens und nicht die Zugehörigkeit zu einer bestimmten Abteilung, so der Ausblick von Bommer. Genesys sieht die Gesamtentwicklung in Richtung einer dynamischeren Kundeninteraktion, die Self-Service und Assisted-Service über mehrere Kontaktpunkte einschließlich Web- und Multimedia-Geräten integriert. Unter Berücksichtigung der festgelegten Geschäftsregeln können Anrufer aktiv von Self-Service zu Assisted-Service verbunden werden. Vor dem Hintergrund stets steigender Kundenerwartungen und -bedürfnisse entscheiden sich immer mehr Unternehmen dafür, dynamische Contact Center einzusetzen, die die Kundenerfahrung verbessern, resümierte Bommer.
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