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Beratercontrolling – Munteres Ein- und Ausgehen

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Bonn/Rheinbach – „Weil Berater oft für getrennte Unternehmensbereiche arbeiten, fallen sie selbst dann nicht auf, wenn sie in Divisionsstärke fürs Haus arbeiten: Auf dem Flur oder in der Kantine hält man sie für Kollegen aus der Nachbarabteilung. Nur der Pförtner macht sich Gedanken, weshalb immer dieselben Besucher Woche für Woche so fröhlich gestimmt ins Haus kommen. Und der Controller rätselt, wie er die Beratungskosten in den Griff kriegen kann“, schreibt Wirtschaftsbild http://www.wirtschaftsbild.de, ein Fachmedium für Führungskräfte und leitende Angestellte. Mit freundlicher Genehmigung von Wirtschaftsbild druckt NeueNachricht http://www.neue-nachricht.de folgenden Beitrag ab.

Dunkler Anzug, Aktenkoffer, fester Schritt - noch lange blickt der Pförtner dem Mann hinterher, dem er soeben ein Ansteckkärtchen gereicht und die elektronische Schranke geöffnet hat. Zielsicher steuert der Besucher die Aufzugsnische an und verschwindet hinter den sich mit einem leisen „plopp“ schließenden Metalltüren. „Der will nach janz ovve“, verrät der Pförtner. „Dat is ene Berater, von denne han mir massig von. Die stonn sich sischer schon auf de Fööss. Da ovve.“

Ganz falsch liegt der Torwächter der Bonner Konzernzentrale damit bestimmt nicht. Lange vor dem kalendarischen Frühling blüht das Geschäft der Unternehmens- und Personalberater, so prachtvoll wie seit sechs Jahren nicht mehr. Als Quartiermacher der Konjunktur profitieren sie von der neu erwachten Aufbruchstimmung in der Wirtschaft, vom Ideen- und Expertenmangel und von den wieder molligeren Beratungsbudgets. Und es ist ja auch erfreulich für Geschäftsleitung, Aktionäre und Mitarbeiter, wenn den Firmen mit gutem Rat geholfen wird.

„Wir sehen unsere Berater nicht als cash cows, die möglichst viel reinbringen und dann wieder verschwinden sollen“, sagt Sven Schulz vom Münchner IT- und Software-Unternehmen eSolve http://www.esolve.de. „Aber wir stellen zwei klare Fragen: Was bekommen wir, und was kostet uns das? Die Relation muss stimmen. Denn wir sind an einer langfristigen Zusammenarbeit zum beiderseitigen Vorteil interessiert.“

Andere Unternehmen klagen hinter vorgehaltener Hand, dass die Berater gar nicht mehr gehen. Weil sie tausend Argumente vorlegen, warum der Job noch gar nicht fertig ist. Dass man auf halber Strecke nicht stehen bleiben dürfe. Wo sie eine neue Baustelle entdeckt hätten, die dringend saniert werden müsse. Mit welch bahnbrechenden Ideen sie noch mehr herausholen könnten, wenn man sie nur ließe…
Oder wenn es so viele geworden sind, dass keiner mehr den Überblick hat, wer jetzt eigentlich von wem engagiert worden ist und, wichtiger noch, wofür. Der Vorstand hat seine gewohnten Strategieberater, die Ebene darunter vertraut eher den Helfern des Operativen, die Stabsabteilung kommt ohne IT-Berater nicht aus, und im HR-Bereich geben sich die Personalberater die Klinke in die Hand, womöglich, um den Findeauftrag für neu Inhouse-Consultants an Land zu ziehen. In verkästelten Unternehmen, auf sich überschneidenden Beratungsfeldern und bei nicht sauber geklärten Kompetenzen geht dann das Gerangel los. Da stehen sich die Consultants dann oft wirklich auf den Füßen. Und der oberste Kostenwächter kann noch nicht einmal viel dagegen sagen, denn die Damen und Herren haben schließlich einen ehrenwerten Auftrag: der Firma zu helfen, die Bilanz strahlen zu lassen.

Tun kann der Finanzchef aber doch etwas. Wenn nämlich der Beratungsaufwand im Unternehmen offen als solcher ausgewiesen ist, kann er an einem bestimmten Punkt die rote Flagge heben. Allerdings wird ihm das nicht leicht gemacht. Denn häufig verbergen sich Beraterhonorare hinter schlabberigen Positionen wie externer Personalaufwand, Recherche, Analysen, Personalentwicklung und Weiterbildung. Oder sie werden der Einfachheit halber einem Projekt zugeordnet und nicht weiter spezifiziert. Oder die Consultants werden von ihren Auftraggebern gebeten, Rechnungen für ganz anderes als für erbrachte Beratungsdienste zu schreiben. Wer solche hidden costs zulässt, vergibt ein entscheidendes Steuerinstrument. Denn während die Controller noch grübeln, warum der Aufwand partout nicht sinken will, findet der Abteilungsleiter eine Etage darüber bestimmt eine Kostenstelle, unter der er seine Helfer unauffällig verbuchen kann.

Unter dem Strich wäre selbst das noch hinnehmbar, wenn die Erfolge der Consultants in einem angemessenen Verhältnis zu ihren Honoraren stünden. Vom früheren DaimlerChrysler-Chef Jürgen Schrempp wird berichtet, dass er gegen Ende seiner Amtszeit angesichts der Gesamthöhe der Beraterhonorare in einen lautstarken Wutanfall ausgebrochen sei. Für künftige Fälle habe er ein straffes Controlling gefordert. Aber wie steuert man die Consultants? Wie kriegt man raus, ob sie ihr Geld wert sind? Und, auf einen heiklen Punkt gebracht: Wie kriegt man sie nach getaner Arbeit wieder raus?

Nebelbänke im betrieblichen Zahlenwerk sind Franz Köllmann ein Graus. Der Diplom-Kaufmann aus Isernhagen bei Hannover ist Fachmann für Controlling und von daher der natürliche Feind jeder Eingangsrechnung, deren Sinn und sachliche Richtigkeit nicht hieb- und stichfest nachgewiesen werden kann. „Als erstes frage ich nach den Zielen, das ist überhaupt das A und O“, sagt Köllmann, „wenn die Ziele nicht definiert sind, weiß ja niemand, was er tun soll.“ Anschließend erkundigt er sich nach dem Pflichtenheft, das der Manager mit dem Berater vereinbart hat. „So etwas gibt es nicht? Dann haben beide das nächste Problem.“

Denn ein Pflichten- oder auch Lastenheft beschreibt ganz präzise, was vom Berater erwartet wird. „Und bis wann“, wirft Köllmann ein, „vergessen Sie bloß die Meilensteine nicht.“ Ob und inwieweit die Etappenziele erreicht worden sind, sollte von beiden Partnern in vorher festgelegten Abständen überprüft werden. „Es bietet sich grundsätzlich an, regelmäßige Meilensteine im Projektverlauf zu vereinbaren, damit Auftraggeber und Berater bisher geleistete Arbeit reflektieren und notwendige Anpassungen vornehmen können,“ bestätigt Rémi Redley, Präsident des Bundesverband Deutscher Unternehmensberater BDU e.V. http://www.bdu.de. Doch wer etwas reflektieren will, muss es erst ins helle Licht setzen, also am besten neutrale Dritte darüber schauen lassen. Viele Auftraggeber mögen das gar nicht. Franz Köllmann: „Wenn man merkt, da läuft was aus dem Ruder, kann man noch gegensteuern. Natürlich wird auch gefragt, warum es nicht lief: Ob die Ziele unklar waren, ob sie sich im Projektverlauf geändert haben, ob die versprochene interne Unterstützung ausblieb, ob der Ansatz des Consultants nicht stimmte …mögliche Ursachen gibt es viele. Zu vermeiden ist, dass es am Projektende heißt: Wir sind von unserem Ziel noch Kilometer weit weg. Das Beratungshonorar ist verbraucht, und das Problem noch nicht gelöst.“

Dann kann man nur nachschießen und den Pförtner ein paar Wochen länger den Kopf schütteln lassen. Oder den Beratungsauftrag beenden. Das ist den meisten Managern peinlich, zeugt es doch oft von fehlendem Controlling durch den Klienten. Also verständigt man sich auf eine Verlängerung des Mandats, unter Umständen mit reduzierten Stundensätzen. Erfahrene Consultants gehen darauf ein, denn ihnen ist sofort klar: Eine solche Blöße wird sich der Auftraggeber nicht noch einmal geben. Beim nächsten Review geht die Leistung durch - hundert pro.

Weitaus vernünftiger ist es, die nicht erreichten Ziele zum Anlass zu nehmen, den Beratungsauftrag entschlossen zu kündigen - ohne Zeitverzug, schriftlich und mit dem Hinweis auf die Verschwiegenheitspflicht des Consultants. Großer Mut ist hierfür gar nicht erforderlich. Sondern nur der Wille, dem guten kein schlechtes Geld hinterher zu werfen.

„Das Controlling von Consultants ist ein heißes Eisen“, sagt Dr. Rolf-Dieter Reineke, Leiter des Institutes for International Management Consulting http://www.i-imc.de in Ludwigshafen. Hier kann man seit 1995 Unternehmensberatung studieren; Reineke weiß daher, woran es beim Beratercontrolling in der Praxis vielfach hapert. „Als erstes muss man sehen“, so beginnt seine Analyse, „warum es Beratern überhaupt gelingt, sich dauerhaft und ungesteuert in einem Unternehmen festzusetzen.“ Oft läge das an der Führungsschwäche von Managern, am Festhalten an alten Seilschaften, an einer unrealistischen Projektplanung, an zu gering eingeplanten oder qualitativ nicht vorhandenen internen Kapazitäten. „Grundsätzlich ist das ein Governancethema und gehört auf die oberste Ebene“, macht Reineke deutlich. Denn: „Heute laufen in den meisten Firmen gleichzeitig viel zu viele Projekte. Ohne ein strategisches Projektcontrolling, das unter anderem den gesamten Beratereinsatz transparent macht, ist es unmöglich, den Überblick zu behalten.“ Möglicherweise entzündete sich der Zorn von Jürgen Schrempp genau daran.

Auf der Ebene der einzelnen Projekte sei man allerdings schon weiter, macht Berater-Lehrer Reineke Hoffnung. „Es entwickelt sich eine neue Consultingprofession, nennen Sie sie Meta-Consultants, die schon in der Anfangsphase von Projekten bei der Beraterauswahl tätig werden und den Einsatz der Consultants steuern und überwachen.“ Wenn sich das durchsetzt, woran Reineke überhaupt nicht zweifelt, dürften die goldenen Tage der unbeobachteten Dauerberater vorüber sein. Und das liegt nicht zuletzt im Interesse von Aktionären und Mitarbeitern. Heute erfahren sie allenfalls hinter vorgehaltener Hand, welche Consultants in ihren Häusern ein- und ausgehen.

So straff, wie Beraterkunde Schulz von eSolve seine Consultants am Zügel hält, sollte es nach übereinstimmender Meinung von BDU-Chef Redley und Rolf-Dieter Reineke überall sein. „Wir legen unsere Ziele fest, schriftlich natürlich, und wir arbeiten mit Pflichtenheften“, sagt Schulz, „dann legen wir exakt die Zeitintervalle fest, in denen die Teilziele erreicht sein müssen. Und wir teilen dem Berater einen einzigen Ansprechpartner zu, der für ihn da ist, der ihn unterstützt und der auch mal aufs Tempo drückt.“ Mit diesem Regelprozess, versichert Schulz, habe seine Firma sehr gute Erfahrungen gemacht. „Wir fragen uns auch immer wieder hypothetisch: Was passiert eigentlich, wenn die Ziele nicht erreicht werden? Das wird nämlich spätestens dann relevant, wenn man gemeinsam mit dem Consultant beim Kunden auftritt. Auch deshalb ist es viel besser, wann man das Was und das Wie und das Wann vorher regelt.“

Nun ja: Ob die so eingebundenen Berater das auch so sehen? „Aber klar“, sagt der Kölner Consultant Sven Schöller, der für eSolve beim Vertrieb berät. „Wenn ich mich regelmäßig auf den Prüfstand stellen lasse, kann ich dem Kunden nachweisen, dass ich nicht geschlafen, sondern für ihn gearbeitet habe. Das gibt ihm Sicherheit, das gibt mir Sicherheit, und wenn er davon überzeugt ist, dass ich mein Honorar wert in, dann erzählt er das gerne weiter.“



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