Köln Ein Großteil der Unternehmen vernachlässigt ein effektives Talentmanagement. Dies belegt eine internationale Umfrage der Unternehmensberatung McKinsey http://www.mckinsey.com. In den Planungen selbst großer Unternehmen wird oft die wichtigste Ressource außer acht gelassen: der Mensch. Obwohl die Personalabteilung regelmäßig die Potenziale vielversprechender Talente bewertet, schafft sie es nicht, die Unterschiede zwischen leistungsstarken Mitarbeitern und grauen Mäusen offen zu legen. Die wirklichen Hoffnungsträger bleiben so unentdeckt, schreiben die McKinsey-Berater Asmus Komm, Lars Putzer und Nils Cornelissen in einem Beitrag für das Magazin Harvard Business Manager http://www.harvardbusinessmanager.de. Stattdessen besetze das Unternehmen jede zweite Führungsposition mit externen Bewerbern und nehme dabei das Risiko in Kauf, sich teure Fehleinkäufe zu leisten, die eigene Mannschaft zu demotivieren und die Unternehmenskultur zu schädigen.
Die McKinsey-Studie belegt, dass Personalentwicklung und Profitabilität untrennbar verbunden sind. Daher sind die Versäumnisse beim Talentmanagement besonders problematisch. Ein US-amerikanischer Personalleiter bestätigt, dass für die Führungskräfte in seinem Land Talentmanagement ein weißer Fleck auf der Landkarte ist. Dass dieses Problem auch in den deutschsprachigen Ländern auftritt, bestätigt der Personalberater Marc Emde von der Kölner KirchConsult http://www.kirchconsult.de: Talentmanagement ist eine Führungsaufgabe. Dafür muss sich das Topmanagement viel Zeit nehmen. Wer eine solch wichtige Aufgabe ausschließlich an die Personalabteilung delegiert, schadet auf Dauer dem Geschäftserfolg des eigenen Unternehmens.
Nach Ansicht der McKinsey-Berater kommt der Vorbildfunktion der Topmanager eine überragende Bedeutung zu. Auf Dauer sei ein Manager nur so erfolgreich wie seine Mitarbeiter. Talentmanagement als Führungsaufgabe zu begreifen bedeutet auch, in Managertrainings über die eigene Rolle bei der Nachwuchsentwicklung zu reflektieren sowie Führen und Coachen in praxisnahen Situationen einzuüben. Konkrete Feedback- und Entwicklungsgespräche wollen gelernt sein, so die Autoren im Harvard Business Manager. In diesen Dialogen helfen dann Kompetenzprofile, Zielvereinbarungen und Beurteilungen. Außerdem benötigen Unternehmen eine klare Talentstrategie. Idealer Weise sieht das so aus, dass ein Vorstand den Rahmen des Talentmanagements vorgibt, indem er die Unternehmensstrategie in klare Vorgaben auf der Talentseite übersetzt. Soll etwa der Vertrieb verstärkt werden, sollte das Talentmanagement Fähigkeiten wie Verständnis für die Kundenperspektive oder Identifikation mit dem Unternehmen fördern.
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