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Margin Engineering: Wie sich Handelsspannen optimieren lassen

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• Herkömmliche Instrumente zur Margensteigerung weitgehend ausgereizt • Eine optimierte Preisfindung auf Mikro-Ebene erhöht den Gewinn von Handelsunternehmen messbar • Einsatz von quantitativen Tools für objektive Pricing-Entscheidungen


München, den 12. April 2002 – Derzeit stagnieren die Umsätze im deutschen Einzelhandel auf einem Niveau von rund 370 Mrd. Euro im Jahr. Die Rendite im Handel ist auf magere 0,7 Umsatzprozent gesunken. Dies entspricht fast einer Halbierung seit 1991, als die Umsatzrendite im Einzelhandel noch durchschnittlich 1,3 Prozent betrug. Besonders betroffen sind vor allem die kleinen und mittleren Supermärkte und Fachgeschäfte – während Discounter, Groß- und Fachmärkte noch weitgehend zufriedenstellende Margen erzielen. Die Reaktionsmuster zur Verbesserung der Wirtschaftlichkeit sind vielfach die gleichen – Standortschließungen, Kosten- und Effizienzsteigerungs-programme. Untersuchungen von Mercer Management Consulting belegen, dass diese Reaktionsmuster kaum noch Verbesserungen der Handelsspannen bewirken. Stattdessen stellt Mercer jetzt eine bei führenden Handelsunternehmen in den USA und Europa erprobte Methode vor, mit der über die Optimierung von Verkaufspreisen auf Mikro-Ebene das wirtschaftliche Ergebnis von Handelsunternehmen nachhaltig gesteigert werden kann.

Die optimale Preisfindung an jedem einzelnen Standort kann in der Summe eine Verbesserung der Handelsspanne der Einzelhandelsunternehmen von zwei bis vier Prozent bewirken. Dabei ist das Pricing vor Ort eine diffizile Angelegenheit. Neben Preissensibilitäten des Kunden müssen die Eigenheiten des Standorts, die Reaktion der Wettbewerber, mögliche Kannibalisierungseffekte innerhalb des Sortiments sowie der Einfluss von Aktionspreisen und Kundenbindungsprogrammen berücksichtigt werden. Häufig stehen sich dabei Sortimentspolitik, Verkaufsförderungsaktionen und Kundenbindungsaktivitäten gegenseitig im Weg: Ein Aspekt droht auf Kosten des anderen optimiert zu werden.

Das Ziel: Gesamtmarge verbessern

Doch wie können Regalpreise, Aktionspreise und Kundenrabatte zu einem sinnvollen Gesamtkonzept verbunden werden? Das in vielen Handelshäusern angewandte, so genannte „Category Pricing“ kann zwar eine Preisoptimierung innerhalb eines Produktsortiments erreichen, funktioniert jedoch nicht über Warengruppengrenzen hinweg. In der Praxis kann somit eine Optimierung der Profitabilität innerhalb einer Kategorie zu einer Reduzierung der Gesamtprofitabilität führen. „Margin Engineering“ stellt ein analytisches Pricing-Tool dar, das eine ausgewogene Balance zwischen der Preisgestaltung und Investitionen in Verkaufsförderungsmaßnahmen sowie Kundenbindungsaktivitäten ermöglicht.

Mercers Retail-Experte Jim Bacos erläutert die Idee: „Grundlage von Margin Engineering ist ein umfassendes quantitatives Verständnis von Verbraucherverhalten und Preiselastizitäten. Das ermöglicht es zum einen, ein Preisoptimum für jede Warengruppe an jedem Standort zu kalkulieren, und zum anderen die Auswirkungen von Preis- und Rabatt-Aktionen auf Basis bewährter Modelle zu berechnen. Das Ziel ist es, unternehmensweit Investitionen in Bereiche mit überproportional positivem Ergebnis zu lenken und Bereiche mit niedriger Rentabilität dagegen zu meiden. Dadurch kann die Gesamtmarge und die Gesamtrentabilität des Händlers deutlich verbessert werden.“

Erfolge in den USA und Europa

Margin Engineering ist ein erprobtes Instrument. In den letzten zehn Jahren haben es in den USA und Europa eine Reihe von Einzelhandelsunternehmen, darunter Supermärkte, Bau- und Drogeriemärkte, Kaufhäuser, Fachhandels-Ketten, Tankstellennetze und Hotels erfolgreich implementiert. Margin Engineering hat durch Erhöhung der Handelsspannen und Verbesserung der Rendite auf das eingesetzte Kapital (ROCE) ein signifikantes und messbares Wertwachstum generiert. Der EBIT der Unternehmen wurde in der Regel pro Jahr zwischen 0,8 und 1,5 Prozentpunkten verbessert. Einige Beispiele zeigen, wie durchschlagend Margin Engineering ist: Eine große US-amerikanische Lebensmittelkette konnte ihren Gewinn um mehr als 200 Millionen US-Dollar steigern und somit die Unternehmensrendite innerhalb von drei Jahren vom untersten in das oberste Viertel des Wettbewerbumfeldes entwickeln. Eine große britische Warenhauskette steigerte innerhalb eines Jahres in den vorhandenen Läden den Umsatz um sieben Prozent bei gleichbleibenden Margen. Eine französische Tankstellenkette erreichte innerhalb weniger Monate eine substanzielle Gewinnsteigerung pro verkauftem Liter ohne relevante Umsatzeinbußen erleiden zu müssen.


Mathematisches Modell

Die Basis für ein funktionierendes Tool, das auf Mikro-Ebene, das heißt standortbezogen und für jede Produktgruppe, zuverlässige Aussagen über die Konsequenzen von Pricing-Entscheidungen liefert, ist zwangsläufig komplex. In ein bereits existierendes Rechenmodell muss für jedes Unternehmen eine große Zahl quantitativer Einflussfaktoren erhoben und eingegeben werden. Zur Ermittlung der Standorteigenheiten und Preiselastizitäten, der Wettbewerber-Reaktionen und Sortimentseffekte sowie ihrer Wechselwirkungen untereinander wird eine Explorationsphase von vier Monaten benötigt. Dann erst steht die notwendige unternehmensspezifische Zahlenbasis zur Verfügung. Mit ihrer Hilfe kann nun innerhalb jeder Warengruppe ein Preisoptimum festgelegt werden, das auf den Preiselastizitäten der Kunden beruht sowie den Wettbewerb und das Gesamtsortiment berücksichtigt. Mithilfe der Standortdaten entsteht daraus eine konkrete Preisempfehlung nach Produktkategorien. Diese Empfehlungen können sowohl national, regional als auch standortbezogen angewandt werden. Erst auf dieser Grundlage kann das eigentliche Margin Engineering-Tool aufgebaut werden, das quantitative Vorhersagen für alle Preisveränderungen und Aktionen erlaubt – und so die operativen Investitionen des Handelshauses objektivierbar macht.

Wirkungslose Kundenbindungsprogramme

Margin Engineering geht weit über bisherige Konzepte hinaus und verbindet die einzelnen Bausteine. Vor allem Kundenbindungsprogramme haben im Einzelhandel derzeit Hochkonjunktur und werden eingesetzt, um Umsätze zu steigern. Doch Mercer-Berater Jochen Hiemeyer warnt: „Wenn Kundenbindungsprogramme nicht verpuffen sollen, müssen sie Teil eines ganzheitlichen Pricing-Systems aus Regalpreisen, Aktionen und Rabatten sein.“ Isoliert betrachtet seien viele Programme zu teuer, die Kundenlenkungseffekte zu gering. Hiemeyer rechnet vor: „Bei einem jährlichen Kundenumsatz von 500 Euro, 3 Prozent Rabatt (15 Euro), Programmkosten von 5 Euro und einem Deckungsbeitrag von 50 Prozent müsste ein Kundenbindungsprogramm 8 Prozent Umsatzsteigerung erreichen, um profitabel zu sein. Einen solchen direkten Volumeneffekt erreichen nur sehr wenige Programme.“ Sinnvoller als einfache Grundrabatte ist nach der Erfahrung von Mercer eine Kombination aus niedrigen Grundrabatten mit gezielten zusätzlichen Promotions, bei denen Programmkunden höhere Rabatte auf bestimmte Produkte erhalten.




Einflussfaktoren auf das Pricing im Einzelhandel


• Produkt-Einfluss: Wie preissensibel ist eine bestimmte Produktkategorie? In einer Lebensmittelkette in den USA wurde beispielsweise gemessen, dass die Sensibilität im Bereich Babynahrung mit einem Index von 3,8 extrem hoch und gegenüber Butter mit 0,4 sehr niedrig ist.

• Standort-Einfluss: Wie preissensibel ist ein bestimmter Standort? Neben dem soziodemografischen Kundenprofil spielt hier vor allem die Erreichbarkeit von Konkurrenzmärkten eine große Rolle. Die Unterschiede derselben amerikanischen Lebensmittelkette lagen hier zwischen den Index-Werten 0,4 und 1,7.

• Volumen-Einfluss: Wie hoch ist der Volumen-Effekt bei Preisänderungen?

• Sortiment-Einfluss: Welche indirekten Effekte ergeben sich bei Preisverschiebungen im Sortiment? Welche Auswirkungen haben Aktionen auf das Gesamtgeschäft?

• Wirkung von Kundenbindungsprogrammen: Wie hoch sollte das „Grundrauschen“ eines Basis-Anreizsystems sein? Wie müssen Promotions im Rahmen des Kundenbindungsprogramms gestaltet sein?




Ansprechpartner
Pierre Deraëd
Leiter Corporate Communications
pierre.deraed@mercermc.com
Mercer Management Consulting
Stefan-George-Ring 2
81929 München
Tel.: 089.939 49 599
Fax: 089.939 49 507
www.mercermc.de



Mercer Management Consulting

Mercer Management Consulting ist Teil der Mercer Consulting Group, New York, einer der führenden internationalen Top-Management-Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,5 Mrd. Euro. Die Büros in München, Frankfurt und Zürich tragen mit 300 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Communications, Information & Entertainment – Financial Institutions and Risk Enterprise – Manufacturing/Automotive – Travel and Transportation – Retail, Consumer, Healthcare – Energy, Life Sciences & Core Industries – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Die Kompetenzen in den Bereichen Internet und eBusiness wurden durch eine strategische Allianz mit IBM Global Services gestärkt. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an.

Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten.



Web: http://www.mercer.de


Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Konrad Schiller, verantwortlich.

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