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INFORA mit strategischen Leitlinien zum Aufbau von Shared Service Center

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(Köln, 02.12.2008) Shared Service Center (SSC) gewinnen als Alternative zum klassischen Outsourcing zunehmend an Bedeutung. Nach einer kürzlich durchgeführten Erhebung des Beratungshauses INFORA hat dieses Modell für die Mehrheit der Unternehmen und öffentlichen Institutionen deutliche Vorteile gegenüber den bisher üblichen Auslagerungsstrategien. Da sie beim Aufbau solcher SSC im Regelfall jedoch auf keinerlei Erfahrungswerte zurückgreifen können, hat INFORA-Geschäftsführer Rainer Ullrich als Orientierungshilfe strategische Leitlinien entwickelt:

1. Fundierte strategische Bewertung: Da die Einrichtung eines IT-Shared Service Centers wesentlich in bestehende Organisationsstrukturen eingreift und nur mit erheblichem Aufwand rückgängig gemacht werden könnte, bedarf es einer klaren und abgesicherten strategischen Entscheidung. Sie darf nicht lediglich von einem allgemeinen Trend abgeleitet sein, sondern muss im Einklang mit den generellen Zielen hinsichtlich der IT- und Qualitätsausrichtung stehen, aber auch den Prozessanforderungen entsprechen und die weiteren Wirtschaftlichkeitsbestrebungen aktiv unterstützen. Ohne eine dedizierte strategische Bewertung des SSC-Modells gerät das Unternehmen oder die Behörde in Gefahr, Strukturen aufzubauen, die im Widerspruch zur generellen Ausrichtung stehen.

2. Eine präzise Nutzen- und Risikoanalyse: Auf der Habenseite der Shared Service Center stehen typischerweise vor allem wirtschaftliche Vorteile, ebenso die Steigerung der Leistungsqualität und eine Standardisierung von Serviceprozessen. Hinzu kommen die entlastenden Effekte bei den dezentralen Ressourcen. Allerdings sind diese Modelle wie alle anderen Varianten des Outsourcings auch nicht frei von Risiken, denn auch ein SSC lässt sich nicht mit Erfolgsgarantie realisieren. Hier gilt es, nicht zuletzt zu bewerten, welche konkreten Abhängigkeiten von dem gemeinsamen Dienstleister entstehen können und welche Verfahren zu implementieren sind, um eine Risikominimierung zu schaffen.

3. Die Deckungsbreite der Anforderungen bewerten: Positive Skaleneffekte zur Minderung der Kosten, die Steigerung der Leistungsqualität sowie eine effizienzfördernde Standardisierung von IT-Diensten lassen sich nur erreichen, wenn alle Nutzereinheiten der SSCs über eine hohe Deckungsbreite bei ihren Anforderungen verfügen. Je verschiedenartiger ihr Bedarf ist, desto individueller müssen dann auch zwangsläufig die Services sein und umso geringer sind die Perspektiven einer Effizienzsteigerung. Dies verlangt nicht nur eine genaue Betrachtung der aktuellen Anforderungen aller potenziellen Nutzergruppen. Sondern es ist mit Blick auf die Planungssicherheit ebenso ein Blick in die Zukunft zu werfen, ob und in welcher Weise sich das Anforderungsprofil bei einzelnen Kooperationspartnern ändern kann.

4. Bedarfsgerechte organisatorische Strukturen schaffen: Zweifellos profitiert die wachsende Zustimmung für Shared Service Center davon, dass einerseits eine zentrale fachliche Konzentration als vorteilhaft empfunden wird, andererseits die Unternehmen wie öffentlichen Institutionen aber Hemmungen vor dem großen Schritt eines Outsourcings haben. Werden dafür aber nicht die erforderlichen organisatorischen Strukturen und Verfahren aufgebaut, sind die erwarteten Vorteile kaum zu generieren. Deshalb ist zu empfehlen, dass die betreffenden Organisationsbereiche frühzeitig in solche Planungen einbezogen werden. Denn ihre Akzeptanz und Unterstützungsbereitschaft ist ein ganz entscheidender Erfolgsfaktor für die Umsetzung von SSC-Strategien.

5. Beim Leistungsportfolio eine anfänglich zu große Komplexität vermeiden: Ein Shared Service Center muss sich zunächst in der Praxis etablieren. Aus diesem Grund erscheint es nicht empfehlenswert, einen dynamischen Ansatz bei der Entwicklung des Serviceportfolios zu realisieren. Um eine anfänglich zu große Komplexität zu vermeiden, wird dabei zunächst mit einem begrenzten Angebot an Diensten begonnen, die anschließend nach einem strukturierten Vorgehenskonzept sukzessive erweitert werden können. Was dabei jedoch für IT-Dienstleistungen gilt, kann perspektivisch teilweise auch auf klassische Querschnittsaufgaben mit organisatorischem Schwerpunkt übertragen werden – beispielsweise auf das Personalmanagement. Denn da die Ressource Personal immer teurer wird, sollten sich Unternehmen und Behörden fragen, ob wirklich jede Standard-Querschnittsaufgabe durch eigene Kräfte wahrgenommen werden muss.

6. Realistische Preisstrukturen entwickeln: Die Preisgestaltung gehört zweifellos zu den besonders sensiblen Aspekten bei der Planung des Shared Service Center, zumal seitens der Nutzergruppen hier meist hohe Erwartungen bestehen. Sie muss deshalb auf einer sehr fundierten Basis erfolgen, wofür nicht nur ausreichende Preisdaten des freien Wettbewerbs heranzuziehen sind, sondern die Zusammensetzung der Deckungsbeiträge auch sehr transparent und nachvollziehbar dargestellt werden muss. Um zu objektiven und belastbaren Preisstrukturen zu kommen, kann der Weg hilfreich sein, sie über externe Kompetenzen erarbeiten zu lassen.

7. Service Level Agreements einschließlich der Reportingverfahren praxisgerecht definieren: Die Akzeptanz der in das SSC ausgelagerten Dienste steht und fällt mit ihrer erlebbaren Qualität. Um sie sicherzustellen, bedarf es nicht nur umfassender und genau auf die Nutzergruppen zugeschnittener SLAs, sondern ebenso einer kontinuierlichen Darstellung der Servicequalität mit automatisiertem Reporting. Gleichzeitig müssen Frühwarnsysteme und Kommunikationsstrukturen etabliert werden, damit die Beteiligten im Problemfall auf wirksame Steuerungsmöglichkeiten zurückgreifen können.

8. Den Umsetzungskonzepten müssen Best Practices zugrunde liegen: Mit der Überführung dezentraler Dienste und Ressourcen auf das SSC muss aufgrund der organisatorischen, technischen und personellen Dimensionen ein äußerst komplizierter Vorgang bewältigt werden. Hierbei ist durch verschiedene Maßnahmen und ausführliche Tests vor allem sicherzustellen, dass trotz der Transformation keinerlei Betriebsunterbrechungen bei den Nutzern entstehen. Die erforderlichen Vorbereitungs- und Umsetzungskonzepte sollten daher auf praxisbewährten Methoden beruhen und möglichst durch Experten mit ausgeprägten Transformationserfahrungen entwickelt werden.

Über INFORA:
Die INFORA GmbH ist seit mehr als 25 Jahren ein innovatives, hoch spezialisiertes und herstellerunabhängiges Beratungshaus. Mit Standorten in Köln, Berlin, Hamburg, München und Dresden unterstützt sie Kunden von der ersten Konzeptidee bis zur erfolgreichen Umsetzung. Besonderen Wert legt INFORA dabei auf die praxisbezogene Konzeption und wirksame Umgestaltung von Geschäfts- und Automationsprozessen. Zu ihren Beratungskunden gehören im Industriebereich beispielsweise die Daimler AG, Vissmann, INA Schaeffler, Deutsche Airbus, Henkel, Minolta, Procter & Gamble und Schering, in der öffentlichen Verwaltung Kunden wie das Bundesministerium des Innern, das Bundesministerium der Finanzen, die Bundesagentur für Arbeit oder das Bundeskanzleramt. www.INFORA.de

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Wilfried Heinrich
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Tel.: +49 (0)2233–6117-72, Fax: +49 (0)2233–6117-71
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www.agentur-denkfabrik.de

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Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Bernhard Dühr, verantwortlich.

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