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Mercer-Untersuchung zu Kundenbindungsprogrammen: Autoindustrie vernachlässigt Markentreue

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• Vorhandene Programme nutzen ihre Potenziale nicht • Moderne Kundenbindung verbindet Privilegien mit Sammelmöglichkeiten und Status • Chance für profitable Zusatzgeschäfte in Werkstätten und Zubehörhandel


München, den 10. Juli 2002 – Bei der Kundenbindung hinken die Automobilhersteller anderen Branchen deutlich hinterher. Dabei versäumen sie nicht nur, ihre Stammkunden enger an die Marke zu binden, sondern vernachlässigen auch ein großes Potenzial für Zusatzgeschäfte. Dies folgern die Automobilexperten der internationalen Managementberatung Mercer aus einer Untersuchung zu Kundenbindungsprogrammen. Handel und Dienstleistung weisen danach den Weg zu einer besseren Kundenbindung. In der Automobilindustrie könnten die Umsätze in den Werkstätten und im markengebundenen Zubehörhandel gezielt gesteigert werden; Partnerschaften mit anderen (Consumer-)Marken könnten positive Image-Effekte erzeugen; Statussysteme könnten langjährigen Kunden begehrte Treueprivilegien gewähren.

Während in der Dienstleistungsbranche und im Handel hart um Käufer gebuhlt wird, vertraut die Automobilindustrie weiter auf den Glanz ihrer starken Marken. „Gerade die deutschen Automarken profitieren von einer Kundentreue, die bei Neuwagenkäufern durchweg über 50 Prozent liegt“, sagt der Mercer-Automobilexperte Dr. Jan Dannenberg. „Dennoch klafft eine erhebliche Lücke von etwa 40 Prozent zwischen den Käufern, die angeben, dasselbe Automodell oder dieselbe Marke wieder kaufen zu wollen, und den tatsächlichen Wiederkäufen. Dabei kostet jeder Kundenverlust bis zu 300.000 Euro Umsatz.“ Dies ist auch auf den seltenen Kundenkontakt zurückzuführen: Durchschnittlich alle fünf Jahre erwirbt ein Kunde einen Neuwagen. Dazu kommen 1,1 Werkstattbesuche pro Jahr, macht 1,3 Kundenkontakte pro Jahr. Kein Wunder, dass die Kundenloyalität angesichts von Sonderangeboten und Nischenmodellen der Konkurrenz abnimmt. Die Automobilindustrie muss und kann von anderen Industrien lernen, wie diese ihre Kundenkontakte erhöhen und den Umsatz steigern. „Ziel der Kundenbindung ist es, Kunden über Anreizsysteme zu Wiederkäufen zu motivieren, damit sie nicht zum Wettbewerb überlaufen. Es geht in Deutschland um über drei Millionen Neuwagenverkäufe pro Jahr. Und es geht um renditestarke Zusatzumsätze für das seit langem unrentable Händlernetz“, meint Jan Dannenberg.

Zwar haben die meisten Autohersteller bereits ein Kundenbindungsprogramm etabliert, doch befinden sich diese noch ausnahmslos auf der untersten Ebene einer dreistufigen Kundenbindungs-Skala, der so genannten „Privilegienstufe“. Sie funktioniert nach der Idee eines exklusiven Clubs. Dessen Mitglieder können Leistungen abrufen, die den Charakter ihrer Automarke widerspiegeln sollen, wie etwa Reisen und Veranstaltungen. Dazu gibt es meist eine Mitgliedskarte mit Zahlungsfunktion und Vergünstigungen, etwa bei der Übernachtung in Hotels. Doch die Attraktivität solcher Angebote ist in der Praxis meist begrenzt. Nur ein sehr kleiner Kundenkreis nimmt die Angebote wahr.

Sammelpunkte generieren Umsatz

Effiziente Kundenbindung, das zeigen die Programme aus Handel und Dienstleistung, bleibt nicht auf dieser ersten Stufe stehen. Erst dort, wo Treue zunächst mit Prämien und später auch mit erlebbarem Status belohnt wird, erfüllen Kundenbindungsprogramme ihre Mission wirklich: Der Kunde erfährt, wie ihn die häufige Nutzung von Angeboten eines Anbieters für diesen immer wertvoller werden lässt. Für die Automobilhersteller heißt das zunächst, ein Prämiensystem für die Nutzung seiner Angebote einzurichten. Das hört sich zwar teuer an, ist aber bei richtiger Ausgestaltung des Programms nicht nur umsatzfördernd, sondern sogar hoch profitabel. Denn im Auto-Dienstleistungsbereich – von der Finanzierung über Versicherung, Zubehörhandel, Service und Reparatur bis zur Autovermietung – liegen immerhin mehr als 40 Prozent aller Gewinne des Automobilsektors. Wenn Kunden Punkte sammeln können, indem sie die Leistungen der Niederlassungen und Händlernetze nutzen, können sich diese vom markenunabhängigen Wettbewerb differenzieren und wieder Boden gut machen.

„Dreh- und Angelpunkt der Sammelstrategie sind die richtigen, zielgruppengerechten Prämien“, betont Jan Dannenberg. Das Sammeln solle sich in den Augen des Kunden lohnen. Deshalb müssten die Prämien den Charakter der Marke widerspiegeln und begehrenswert sein. Hier sei auch die Zusammenarbeit mit anderen Marken wichtig, die die eigene Marke stärken: „Lohnende Prämien müssen das richtige Image besitzen. Die Zusammenarbeit von BMW Williams und Bogner weist hier in die richtige Richtung.“ Neben der Markenbindung soll es auch immer eine Bindung von Prämien und Privilegien an den Umsatz des Kunden geben. „Bei den erfolgreichen Programmen“, so Dannenberg, „bleibt neben der geschäftsstabilisierenden Wirkung unter dem Strich auch ein deutlicher Gewinn übrig.“


Status zur langfristigen Kundenbindung

Während die Sammelstrategie kurz- und mittelfristige Wirkung erzeugt, ist das Statusprogramm für die langfristige Kundenbindung einsetzbar, also dafür, die Wechselbereitschaft des Kunden zu reduzieren. In mindestens zwei Stufen erhalten langjährige Kunden besondere Privilegien, die ebenfalls dem Charakter der von ihnen gefahrenen Marke angepasst sind. Mehrmalige Käufer von Oberklasse-Limousinen könnten beispielsweise Anspruch auf einen Abend mit Chauffeur-Service erhalten, häufige Sportwagenkäufer könnten zu einem Erlebniswochenende mit Rallyefahrt eingeladen werden.

Ein weiterer Aspekt, der für eine Intensivierung der Kundenbindungsprogramme spricht, sind Kundenkenntnis und Kundenkontakt. Beim Automobil – immerhin nach dem Hauskauf die zweitgrößte mögliche Anschaffung im Leben eines Konsumenten – weiß der Hersteller in der Regel gar nicht, wer seine Käufer sind. Und wenn diese bei ihrem nächsten Neuwagenkauf nicht wieder zum selben Händler gehen, wird auch ein alter Kunde nicht wiedererkannt. „Für den Kunden ergeben sich dadurch oft Situationen, in denen er sich nicht adäquat behandelt fühlt“, sagt Jan Dannenberg. „Kundenargumente wie ‚Das ist schon mein fünftes Auto dieser Marke – da könnte sich das Unternehmen doch kulanter zeigen‘ stoßen bei den Automobilherstellern zwangsläufig auf taube Ohren – sie wissen in der Regel gar nicht, wer wann und wie häufig ein Auto ihrer Marke erworben hat.“ Mit funktionierenden Kundenbindungsprogrammen, die von mehr als der Hälfte der Neuwagenkäufer wahrgenommen werden, würde sich das ändern. Der Kundenkontakt könnte personalisiert werden. Dannenberg resümiert: „Auch wenn die Konzepte des Handels nicht eins zu eins auf die Automobilbranche übertragen werden können: Unsere Studie zeigt, dass die Autohersteller eine Menge von den Kundenbindungssystemen anderer Branchen lernen können.“


Vom Privileg zum Status

Die Weiterentwicklung der Kundenbindungsprogramme in der Automobilindustrie




Angebote

Ergebnis

Schritt 1:
Der Club
Exklusive Clubreisen & Veranstaltungen
Unterstützung durch ein Mitgliedermagazin, einen Ticketdienst
Karte mit Zahlungsfunktion und Versicherungsleistungen

Der Markencharakter wird für den Kunden erlebbar
Praktische Zahlungs-, Reservierungs- und Versicherungsservices sollen Mitgliedschaft lohnend machen

Schritt 2:
Das Sammeln
Sammelpunkte für Umsätze bei der Marke und eventuell bei Partnerunternehmen
Zielgruppenadäquate Prämien mit hoher Attraktivität

Markentreue wird durch begehrte Prämien belohnt
Der Umsatz in Werkstätten und
Zubehörhandel wird gesteigert

Schritt 3:
Der Status

Langjährige Kunden erhalten „Senator“-Status
Konkrete, zur Marke passende Privilegien, die nur Status-Kunden offen stehen

Langjährige Kunden werden eng an die Marke gebunden
Programmteilnehmer haben etwas, für das es sich lohnt, „dranzubleiben“





Ansprechpartner
Pierre Deraëd
Leiter Corporate Communications
pierre.deraed@mercermc.com
Mercer Management Consulting
Stefan-George-Ring 2
81929 München
Tel.: 089.939 49 599
Fax: 089.939 49 507
www.mercermc.de


Mercer Management Consulting

Mercer Management Consulting ist Teil der Mercer Consulting Group, New York, einer der führenden internationalen Management-Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,5 Mrd. Euro. Die Büros in München und Frankfurt tragen mit 300 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Communications, Information & Entertainment – Financial Institutions & Risk Enterprise – Manufacturing & Automotive – Travel & Transportation – Retail, Consumer & Healthcare – Energy, Life Sciences & Core Industries – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Die Kompetenzen in den Bereichen Internet und eBusiness wurden durch eine strategische Allianz mit IBM Global Services gestärkt. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an.

Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten.

Durch die Einbindung in das weltweite Netz der Muttergesellschaft Marsh & McLennan Companies (Umsatz 10 Mrd. USD; 58.000 Mitarbeiter) steht den Kunden von Mercer die gesamte Palette professioneller Dienstleistungen für Risiko- und Versicherungsmanagement, Vermögensverwaltung und Unternehmensberatung zur Verfügung. Zusammen mit den Schwesterunternehmen Marsh und Putnam Investments verfügt Mercer somit über ein umfassendes Analyse-, Beratungs- und Produktangebot.

Web: http://www.mercermc.de


Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Konrad Schiller, verantwortlich.

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