Wie FREE THE LIMBIC mit ROMPC© beim Führungsverhalten hilft.
Wer sich von inneren Leitmotiven leiten lässt, führt besser. Hier einige Tipps von dem Organisationsberater, Business-Coach und Managementtrainer Thomas Weil aus Kassel:
1. Entschleunigung tut not.
ManagerInnen sind es gewohnt, die "Ärmel hoch zu krempeln" und Herausforderungen - sofern sie sich stellen - umgehend anzupacken. Manchmal erweckt die damit verbundene Eile und Hektik den Eindruck, dass es wichtiger ist, irgendetwas zu tun, als sich die erforderliche Zeit dafür zu nehmen, nachzudenken und nachzuspüren, was angemessene Interventionen sein können. Unter dem Druck überzogener äußerer und unrealistischer innerer Ansprüche kann die bewusste Entschleunigung des Denkens, Fühlens und Handelns paradoxerweise zu einer Beschleunigung von Veränderungsprozessen führen. Blinder Aktionismus verhindert den Erfolg.
2. Wer Fehler um jeden Preis vermeiden will, begeht sie.
Wenn wir uns wieder daran erinnern, wie wir als Kinder das Laufen gelernt haben, dann waren es gerade die Fehler, die wir gemacht haben, die es uns lehrten, den aufrechten Gang zu gehen. ManagerInnen brauchen im Blick auf sich selbst und ihre MitarbeiterInnen den Mut zur Fehlertoleranz. Nur in einem fehlertoleranten Ambiente sind innovative Lernprozesse möglich. Wenn es uns gelingt, unsere Fehler als Lernchancen zu begreifen, werden wir weniger Fehler machen, wird es gelingen, Zusammenarbeit und Unternehmensabläufe zu optimieren. Der größte Feind einer fehlertoleranten Unternehmenskultur heißt Perfektionismus, der bedauerlicherweise gerne mit Professionalität verwechselt wird.
3. Führen, um geliebt zu werden.
Nichts ist dagegen einzuwenden, als Führungskraft von seinen MitarbeiterInnen geliebt zu werden. Doch jede, jeder, die/der versucht zu führen, um geliebt zu werden, hört damit auf, eine Führungskraft zu sein.
4. Wenn es menschelt.
Menschen sind es, die in Organisationen arbeiten. Menschen machen es, dass es im Unternehmen allzu oft menschelt. Denn Menschen bringen ihre verdeckten Erwartungen ins Unternehmen mit ein. Verdeckte Erwartungen sind unbewusste Motive, die das Handeln bestimmen. Unbewusste Motive, die den hoffnungsvollen Sehnsüchten, den Kränkungserfahrungen und den Lösungsmustern der frühen eigenen Lebensgeschichte, der Kindheit, entspringen und in der Firma ausgelebt werden. So wird das Unternehmen allzu leicht zur Bühne ungelöster Familienkonflikte des betreffenden Individuums. Unternehmensrealität und Firmenziele treten dann zum Schaden der Organisation in den Hintergrund.
5. Ahndungsvollmacht.
ManagerInnen brauchen die innere Freiheit und die institutionelle Berechtigung dazu, im Falle nicht anders zu lösender Konflikte auch administrative Maßnahmen ergreifen zu dürfen. ManagerInnen, die dazu in der Lage, bereit und willig sind, im Interesse des Unternehmens ihre Begrenzungsmacht gegebenenfalls einzusetzen, verfügen über Ahndungsvollmacht. ManagerInnen ohne erkennbare Ahndungsvollmacht gleichen zahnlosen Papiertigern, die keiner mehr ernst nimmt. ManagerInnen mit erkennbarer Ahndungsvollmacht erfahren Rollenrespekt und müssen in der Regel von ihrer Begrenzungsmacht nur noch selten Gebrauch machen.
6. Gefühle.
Es ist o. k., alles zu fühlen. Es ist o. k., Gefühle zu kommunizieren. Es ist aber nicht immer angemessen und zielführend, jeder/jedem zu jeder Zeit die Gefühle mitzuteilen, die gefühlt werden bzw. sie in der Intensität mitzuteilen, in der sie gefühlt werden. Emotionale Kompetenz von ManagerInnen bedeutet, den Umgang mit ihren Gefühlen und den Gefühlen der MitarbeiterInnen am Wohle des Unternehmens und derer, die in ihm arbeiten, auszurichten. Deshalb: Emotionale Ausraster sind out.
7. Modellbildend führen.
Führungskräfte machen den kulturprägenden Einfluss ihrer Rolle im Sinne des Unternehmens vor allem dann geltend, wenn sie den modellbildenden Charakter ihres Führungsverhaltens als Vorbild bewusst dazu nutzen, um ihren Mitarbeiterinnen und Mitarbeitern hautnah erfahrbar zu machen, welche Unternehmenskultur von ihnen angestrebt und gewollt wird. Die Führungskraft als Modell überzeugt viel mehr als 1000 beschwörende Worte oder Appelle, die keinen beispielhaften Rückhalt an einem Vorbild haben. Von Kindesbeinen an ist das Lernen am Modell das effektivste Lernen, auch wenn uns die Schule später anderes immer wieder weismachen wollte.
8. Umgang mit dem Risiko.
Viele ManagerInnen lassen sich von der illusionären Hoffnung leiten, dass es bei ihren Entscheidungen möglich sein müsste, die Zukunft bereits in der Gegenwart kontrollieren zu können. Jede heute zu treffende Entscheidung wird zwar im Blick auf die Zukunft getroffen, kann aber immer nur vor dem Erfahrungshintergrund der Vergangenheit in der Gegenwart getroffen werden. Das Risiko, dass sich in Zukunft eine heute getroffene Entscheidung als falsch erweisen wird, bleibt. Deshalb wird sich die Managerin, der Manager heute schon fragen müssen, ob er dazu bereit ist, sich in Zukunft selbst zu verzeihen, wenn eine heute in bestem Wissen von ihm getroffene Entscheidung sich als falsch erweisen würde.
9. Umgang mit Widerstand.
Im Blick auf das Unternehmen gilt allerdings häufig die Regel, dass sich bei Veränderungsprozessen die Belegschaft nahezu drittelt: 1/3 Verweigerer, 1/3 Innovateure, 1/3 Unentschlossene. Der größte Fehler des Change Managers ist, seine Energien darauf zu lenken, die Verweigerer bekehren zu wollen. Indem er ihnen die größte Aufmerksamkeit schenkt, wertet er deren Position geradezu auf und gibt ihnen so noch größere Macht. Nur mit dem Drittel der begeisterungsfähigen Innovateure ist der Wandel zu schaffen. Denn durch ihre Begeisterungsfähigkeit und Begeisterung werden sie einen großen Teil des letzten Drittels der Unentschlossenen mit "ins Boot holen" und den energetischen Kipppunkt im Unternehmen herbeiführen, der den Wandel unumkehrbar macht.
10. ManagerInnen brauchen Visionen.
Als Visionäre lassen sie sich von ihren eigenen Veränderungsträumen verzaubern und bezaubern durch ihre geradezu charismatische Ausstrahlung. Visionäre sind begeisterungsfähig und können begeistern. Sie sind im Kontakt mit dem "inneren, magischen Kind", und erwecken das "magische Kind" im Gegenüber. So werden sie zur treibenden Kraft, zum Motor der Veränderung im Unternehmen.
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