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Warum Fusionen scheitern

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M&A Prozesse erfolgreich gestalten: OPC GmbH begleitet Industrieunternehmen

Fusionen und Übernahmen, sogenannte Mergers-and-Acquisitions Prozesse (M&A), sind im Zuge der zunehmenden Globalisierung bei großen internationalen Industrieunternehmen Standard. Beim Mittelstand hat M&A in den letzten Jahren deutlich an Dynamik gewonnen. Besorgnis erregend ist dabei jedoch, dass viele Fusionen und Übernahmen nicht ausreichend vorbereitet werden, obwohl damit immer auch ein hohes finanzielles Engagement verbunden ist. Die Zahl der nicht erfolgreich abgeschlossenen Fusionen liegt bei beunruhigenden 50 Prozent. Die Düsseldorfer Unternehmensberatung OPC GmbH begleitet Industrieunternehmen nach einer Fusion oder Übernahme, um den Erfolg der Unternehmensintegration zu sichern.

"Die Gründe für eine Fusion liegen für den Mittelstand zum einen in der demografischen Entwicklung.", so Christoph Gawert, Partner bei OPC. "Zum anderen sehen sich Mittelständler auf breiter Front enormen Konzentrationsprozessen gegenüber, die nur derjenige zum eigenen Vorteil mitgestalten kann, der rechtzeitig mit M&A Deals sein Wachstum beschleunigt oder strategische Partner findet." Unternehmen machen enorme Anstrengungen, um potenzielle M&A Kandidaten zum Ausbau der Markt- und Wettbewerbsposition zu identifizieren. Betriebswirt Gawert weiß jedoch aus seiner Beratungserfahrung, dass die Transaktionsquoten zu konkreten M&A Kontakten bei höchstens zehn Prozent liegen.

Kritische Phase: Post Merger Integration
Und damit sind nicht einmal alle Hürden genommen: Für die M&A Spezialisten ist der Prozess mit dem Abschluss der Transaktion beendet - doch dann beginnt für die operativen Einheiten erst der Integrationsprozess, der für den Erfolg der ganzen Transaktion letztendlich ausschlaggebend ist.
"Gerade die Phase der "Post Merger Integration", zu deutsch Integration nach der Fusion, ist die kritischste Phase einer Fusion", so Gawert. Der Unternehmensberater begleitet Industrieunternehmen bei M&A Prozessen. "Hier liegt der Hauptgrund für das Scheitern. Denn die Herausforderung der Integration liegt nicht nur in der operativen Geschäftsübernahme, sondern insbesondere in der Transformation übernommener Organisationen. Unsere Erfahrung zeigt, dass viele Unternehmen die Bedeutung des Transformationsprozesses für den Erfolg einer Fusion unterschätzen."

Ein systematisches und strukturiertes Vorgehen sichert eine erfolgreiche Integration des operativen Geschäftsvolumens, die Verfügbarkeit entsprechender Ressourcen vorausgesetzt. Die Übernahme der Mitarbeiter und ihre Integration in das "neue" Unternehmen erfordert darüber hinaus ein hohes Maß an Sensibilität und Individualität.
Gerade dieser Prozess ist für den Gesamterfolg der Transaktion von besonderer Wichtigkeit . Erfolgt dieser "Transformationsprozess" nicht kurzfristig nach der Geschäftsübernahme, so kommt es bei den Mitarbeitern zum schleichenden Aufbau emotionaler Barrieren. "So banal das klingt, diese Barrieren können eine Realisierung von Fusionspotenzialen in vielen Bereichen nicht nur erschweren, sondern sogar verhindern," weiß Unternehmensberater Gawert.
Eine kulturelle Integration wird mit zunehmender zeitlicher Distanz zum Übernahmezeitpunkt überproportional schwierig. Es können nicht nur langfristige Spannungen innerhalb der neuen Unternehmensstruktur entstehen, sondern es bleiben Potenziale auf Dauer ungenutzt, die, richtig eingesetzt, zu einer Beschleunigung der Amortisation des Investments beitragen könnten.

Veränderungen managen
OPC-Partner Gawert empfiehlt aus seiner Beratungserfahrung einen zweigliedrigen Integrationsprozess, bestehend aus einer anfänglichen Potenzialanalyse und einem detaillierten Verständnis der Strukturen und Prozesse der zu integrierenden Organisation. Beides führt zu einem klaren Bild von den Mitarbeitern sowie der Unternehmenskultur. Die Erkenntnisse helfen, die operative Leistungsfähigkeit zu bestimmen und parallel dazu einen Eindruck über die personellen Leistungsträger und die möglichen "Change Agents", das heißt, die "Meinungsbildner" unter den Mitarbeitern, zu verschaffen.

Vor der Initiierung des faktischen, operativen Integrationsprozesses, steht die Notwendigkeit, die Unternehmensstrategie und -ziele in die zu integrierende Organisation hineinzutragen und von den identifizierten "Key-Playern" (den für das Unternehmen wichtigen Mitarbeitern) Zustimmung und Akzeptanz zu gewinnen.

Gleichzeitig lässt dieses Vorgehen mögliche "Non-Performers" oder Gegner der Fusion erkennen. So können drohende Blockaden des anstehenden Integrationsprozesses bereits im Vorfeld unterbunden werden. "Letztendlich stellt die Qualität und die Konsequenz dieses initialen Transformationsprozesses die Weichen für eine erfolgreiche operative Integration", betont Gawert.



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