Lindau - Während die Analyse der Kundenzufriedenheit außerhalb des Gesundheitssektors eine lange Tradition besitzt, steckt sie im Krankenkassensektor noch in den Kinderschuhen. Das belegt eine Marktuntersuchung des Beratungshauses TCP Terra Consulting http://www.terraconsult.de in Lindau. "Einen ersten Entwicklungsschub erhielt die Thematik im Jahr 1999 mit der Öffnung der gesetzlichen Kassen, die dazu führte, dass sich Kassenvorstände erstmals mit dem Problem der Abwanderung ertragsstarker Kundengruppen beschäftigen mussten. Einen zweiten wichtigen Entwicklungsschub löste die Gesundheitsstrukturreform 2004 aus. In deren Folge sind die gesetzlichen Krankenversicherungen (GKV) mit der direkten Strategiefrage konfrontiert, mit welchen kritischen Erfolgsfaktoren sich eine Krankenkasse nachhaltig vom Wettbewerb abheben kann, so Michael Sander, Geschäftsführer der TCP Terra Consulting Partners GmbH.
Die neuen gesetzlichen Regelungen würden den Kassen vielfältige Chancen einräumen, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu stärken. Im Zusammenhang mit den aktuellen Reformdebatten werden die Begriffe Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung, Kundenloyalität, Kundenbindung oder gar Kundenbeziehungsmanagement gern als moderne Schlagworte benutzt, um bestimmte Wettbewerbsstärken herauszustellen. Über die genaue Bedeutung der Begrifflichkeiten, ihre Abgrenzung, aber auch ihre Zusammenhänge herrscht verbreitet Unklarheit, teils aus Gedankenlosigkeit, teils aus Unkenntnis, skizziert Sander den Status quo. Der Begriff Kunde widerspreche dem Selbstverständnis von Medizin und Pflege. Die Rolle des Patienten gegenüber den Dienstleistern, die für seine Gesundheit sorgen, sei nicht mit der Rolle von Kunden in typischen Kaufentscheidungsprozessen vergleichbar. Patienten sind durch ihre Krankheit in einen psychologischen Ausnahmezustand versetzt. Darüber hinaus wird die Verwendung des klassischen Kundenbegriffs durch die Besonderheiten des GKV-Finanzierungssystems in Frage gestellt. Im Krankenhaus- und Klinikbereich ist daher der Begriff Patientenzufriedenheit akzeptiert und eingeführt, führt Sander aus.
Mit dem Inkrafttreten der Gesundheitsreform wurde die Verantwortung der Partner der Versorgungskette über die Grenzen der jeweils eigenen Einrichtung hinaus gestärkt. Durch die Überwindung der bisherigen sektoralen Trennung der Versorgungspartner können die Bruchstellen im Behandlungsprozess abgebaut werden. Werden diese Chancen konsequent umgesetzt, so führt dies zu klaren Vorteilen für die Patienten. Teure und gesundheitsschädliche Doppeluntersuchungen oder -behandlungen können entfallen, die Warte-, Liegezeiten und die Behandlungsdauer können verkürzt werden, sagt Sander. Kommunikationskonflikte zwischen niedergelassenen Ärzten, Krankenhäusern, Therapieeinrichtungen und Krankenkassen könnten verhindert und Informationsverluste reduziert werden. Der Behandlungsprozess werde transparenter. Der Versicherte komme in den Genuss einer deutlich besseren Versorgungsqualität.
Da rund 97 Prozent der Leistungen einer Krankenkasse gesetzlich verankert sind, erscheint der Handlungsspielraum für eine Differenzierung im Markt auf den ersten Blick gering. Dieser oberflächliche Eindruck ist jedoch falsch. In vielen GKV`s ist das Bewusstsein um die dauerhafte Zufriedenheit und Bindung der Kunden im Aufwind. Es gibt Vorreiter-Krankenkassen, die ein zuverlässiges Zufriedenheitscontrolling mit direkten Schnittstellen zum Leistungsmanagement betreiben, indem sie das Zufriedenheitsmanagement beispielsweise an die Balanced Score Card ankoppeln, weiß Sander.
Erfreulich sei ein Trend vor allem unter den mittleren und kleineren gesetzlichen Krankenkassen, der eine aktive Beschäftigung mit dem Thema Kundenzufriedenheit im aktuellen Tagesgeschäft zeige. Kassenmanager, die der Thematik Kundenzufriedenheit nach wie vor kritisch gegenüberstehen, stützen ihre Argumentation in der Regel auf den augenblicklichen Erfolgskurs ihrer Krankenkasse bei den Versicherten. Als schlagendes Argument werde oftmals der aktuell günstige Beitragssatz angeführt. Kundenbeziehungsmanagement sollte jedoch nicht nur mit Fokus auf das gegenwärtige Tagesgeschäft betrieben werden, fordert Sander. Die professionelle regelmäßige Auseinandersetzung mit den Wünschen und Erwartungen der eigenen Kunden trage mittel- und langfristig bei, das richtige Produktportfolio, eine verständliche Kommunikationsstrategie zu fahren, die Organisationsprozesse kundenorientiert auszurichten, unter Umständen den richtigen Fusionspartner zu finden und die Krankenkassenmitarbeiter zu mehr Bemühen um den Kunden zu motivieren.
Das Zufriedenheitscontrolling sollte daher nicht ausschließlich an die Marketingabteilung der Krankenkasse ausgelagert werden. Da die Ergebnisse eines kontinuierlichen Zufriedenheitscontrolling sich direkt leistungssteigernd und Kosten sparend auf die Versorgungsprozesse auswirken, sollten die Initiative und die Hauptverantwortung in der Hand des Unternehmensbereiches Leistungsmanagement liegen. Im Leistungsmanagement müssen dann auch die Fäden für die Maßnahmen zusammenlaufen, um aus zufriedenen Kunden langfristig gebundene Kunden zu machen, so das Resümee von Sander.
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