Die Analyse der Kundenprofitabilität mit der Methodik des Rapid Business Modeling fördert eine Vielzahl von aufschlussreichen Details zu Tage:
Welche Produkte hat der Kunden in welchen Mengen und zu welchen Preisen erhalten? Und wie sieht die Profitabilität bei diesem Kunden pro bezogenem Produkt aus? Auch ein unter dem Strich profitabler Kunde kann Produkte bezogen haben, die bei diesem Kunden nur einen Verlustbeitrag bringen. Anders herum gilt natürlich auch, dass ein insgesamt verlustreicher Kunde durchaus Produkte gekauft haben kann, die einen Ertragsbeitrag leisten.
1. Prozesskosten werden transparent gemacht
Damit man herausfinden kann, wo der Hebel für Ertragssteigerungen anzusetzen ist, benötigen Unternehmen einen Überblick über diejenigen Aufwendungen, die notwendig sind, um einen Kunden mit allen Leistungen zu versehen. Dies reicht über die vertrieblichen Aktivitäten, einen Auftrag zu gewinnen bis hin zur Auftragsabwicklung und Überprüfung des Zahlungseinganges nach Rechnungslegung und Versand der Ware.
Teure Abwicklungen für Kunden wären beispielsweise zahlreiche Kleinaufträge mit entsprechend hohem Bearbeitungsaufwand dieser Aufträge. Abhilfemöglichkeiten wären einerseits die Bündelung dieser Aufträge zu größeren durch einen stark erhöhten Mindermengen-Preisaufschlag für kleine Ordervolumina. Alternativ käme eine Verlagerung der Kleinaufträge auf eine weniger ressourcenintensive Transaktionsplattform in Frage, beispielsweise in Form eines Online-Shops, der viele Prozessschritte automatisiert ablaufen lassen kann.
2. Pareto gilt auch für Prozesskostenoptimierung
Erst die detaillierte Betrachtung der direkten und indirekten Kosten pro Kunde ermöglicht gemeinsam mit den Prozessverantwortlichen eine Diskussion über konkrete Verbesserungsmöglichkeiten, um verlustbringende Kunden wieder in die Ertragszone zu führen. Hier sind sowohl in vertrieblichen Aktivitäten als auch in den Prozessen der Leistungserstellung und im Administrationsbereich konkret erkennbare Ertragspotenziale zu heben. Eine Paretodarstellung der Gemeinkostenanteile pro Kunde gibt einen Vorschlag, mit welchen Themen aufgrund der Kostenrelevanz begonnen werden sollte.
3. Identische Vorgehensweise für Verbesserung der Produktprofitabilität
Auch materielle Produkte und Dienstleistungen durchlaufen die Prozesse der Leistungserstellung, neben den direkten Einzelkosten für Material, Energie, Vorprodukten, Montagen etc. sind auch die Fertigungsgemeinkosten auf Produkte umzulegen, darunter fallen unter anderem Kosten der Qualitätssicherung, der Instandhaltung und der Fertigungsdisposition wie auch anteilige Beschaffungskosten und Aufwendungen für die innerbetriebliche Logistik.
4. Komplexität - der stille und mächtige Kostentreiber
Gerade Unternehmen mit einer sehr großen Produktpalette und möglicherweise noch sehr unterschiedlichen Fertigungsprozessen leiden unter ihrer eigenen Komplexität - die Profitabilität der Produkte ist sehr uneinheitlich, es ist in solchen Fällen nicht ungewöhnlich, dass nur wenige Produkte ertragreich sind, etliche Produkte leisten nur einen geringen Ertragsbeitrag und leider nicht wenige Produkte reduzieren den möglichen Ertrag kräftig.
Wenn ein Produkt bei keinem Kunden auf schwarze Zahlen kommt, stimmt entweder der Verkaufspreis nicht, oder das Unternehmen kann dieses Produkt nicht kostengünstiger fertigen. Die Marktfähigkeit einer Preisstellung kann rasch geklärt werden - vorausgesetzt, die Datenbasis aus dem Markt ist hinreichend solide. Bei den Produktkosten empfiehlt sich wieder eine Detailbetrachtung. Hohe Kostenanteile im Bereich Intralogistik, Umrüsten und Stillstandskosten der Fertigungsmaschinen deuten auf Kostentreiber hin, denen die Aufmerksamkeit der jeweiligen Verantwortlichen gehört.
5. Prozesskosten sind für Dienstleister entscheidende Ertragstreiber
Auch Dienstleistungsprodukte haben ihre Herstellkosten, nur werden diese selten genau und detailliert genug erfasst: durchlaufen Bearbeitungs-Vorgänge von Finanzdienstleistern wie Banken und Versicherungen aufgrund von unklaren Informationen Abteilungen mehrfach, ist der Ressourcenverbrauch natürlich auch höher. Die Verbesserungspotenziale im Dienstleistungsbereich - und dies gilt auch für technische Dienstleistungen wie Montagen, Reparaturen, Prüfungen etc. - sind groß, werden die Abläufe genauer betrachtet und konsequent nach den Kriterien Qualität, Verfügbarkeit, Kundennähe und Kosten bewertet. Das Ranking der Aktivitätskosten lenkt den Blick auf die relevanten Kostenblöcke der Leistungserstellung und ermöglicht auch hier Verbesserungen mit großer Präzision.
Die Kostenpositionen für Kostenarten und Kostenstellen aus dem Rechnungswesen und die Verkaufszahlen des Vertriebes nach Kunden und Produkten in Verbindung mit den Fertigungsberichten ergeben eine erste Grundlage für eine Modellierung, die mit den Schätzungen der Führungskräfte zu den relevanten Aktivitäten und ihren personalen Ressourcen ergänzt wird. Ein so in wenigen Stunden erstelltes erstes Datenmodell ist eine ausgezeichnete Grundlage zur Verbessserung der Kunden- und Produktprofitabilität, weil es auf schon im ersten Schritt ausreichenden Fakten basiert und viele sonst verborgene Einzelheiten der Kostenbestandteile für Kunden und Produkte sichtbar macht. Das Management erhält die wichtigen Arbeitspakete zur Verbesserung der Profitabilität auf dem Silbertablett serviert.
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