Change Management in der Praxis

In zahlreichen Projekten der Ingenics AG spielt ein strukturiertes Veränderungsmanagement eine zentrale Rolle und entscheidet durchaus mit über den Erfolg von Effizienzsteigerungsmaßnahmen. Wer sich wie die Berater der Ingenics AG täglich gleichermaßen mit Theorie und Praxis moderner Managementmethoden beschäftigt, kann nicht nur verlässlichen Rat geben, sondern auch verhältnismäßig leicht beurteilen, ob und wo sich solche Methoden für den Kunden rechnen. Gelegentlich wird das Change Management als eine Modeerscheinung diskreditiert. Sehr zu unrecht! Zwar beschreiben einige Autoren das Veränderungsmanagement gerne als zeitlich befristetes und damit auch einer Mode unterliegendes Modell oder aber als einzelnes, schnell abschließbares, Projekt. Unser Zugang ist jedoch ein anderer. Wir sind davon überzeugt - und unter Experten ist das kaum strittig -, dass sich jedes Unternehmen, das langfristig am Markt erfolgreich sein will, ständig verändern muss. Dabei kommt dem Change Management die Aufgabe zu, die Veränderung in die gewünschten Bahnen zu lenken und alle entscheidenden Prozesse mit professionellem Know-how zu kontrollieren. Modeabhängig sind also möglicherweise die Etiketten, mit denen einzelne Methoden versehen werden, nicht aber die Idee, die Strategien und die Resultate. Ein Beispiel von erfolgreichem Change Management - das nicht aus unserem Arbeitsbereich stammt - haben wir alle vor Augen: Die Vorbereitung und Führung der deutschen Fußballnationalmannschaft vor und während der Weltmeisterschaft im Jahr 2006. Was Jürgen Klinsmann und Joachim Löw geplant und umgesetzt haben, war zweifellos ein Change Management-Projekt, das wesentlich geprägt wurde durch neue Trainingsmethoden und eine extrem hohe Motivation - also durch die Verbindung von wissenschaftlich fundierten Verfahren und geschickt provozierten Emotionen. Dass die Wirkung nachhaltig ist, können wir bis heute regelmäßig beobachten. Unübersehbare Menge von Publikationen, Definitionen und Fallbeispielen Wie aktuell das Thema ist, unterstreicht ein simpler Versuch: Gibt man den Begriff Change Management bei Google ein, liefert die Suchmaschine binnen weniger Sekunden rund 840 Millionen Treffer. Wissenschaft und Literatur beschäftigen sich seit Jahrzehnten mit dem Thema, ein umfassender Überblick über die Veröffentlichungen zu dem Thema ist fast nicht mehr möglich. Man sollte meinen, dass angesichts eines so breiten Fundaments eigentlich kein Projekt mehr schief gehen dürfte... Wir halten es dennoch - oder gerade wegen der unübersehbaren Menge von Publikationen, Definitionen und Fallbeispielen - für wichtig, uns und unseren Kunden immer wieder einmal klar zu machen, was Change Management heißt und was es in der Praxis bedeuten kann. Dabei ist es zunächst einmal wichtig zu klären, ab wann man von einer wirklichen Veränderung sprechen kann und wie die Rahmenbedingungen für Change Management-Projekte aussehen. Was sind die Auslöser für Change-Projekte? Typische Auslöser für Change-Projekte sind die folgenden strategischen und operativen Ziele in Unternehmen: - Fusionen, Übernahmen und Zusammenschlüsse von Unternehmen - Generationswechsel - Änderung des Geschäftsmodells - Einführung neuer Produkte - Eintritt in neue Märkte - Produktionsverlagerung Zur Erreichung dieser Ziele werden Projekte aufgesetzt wie z.B. - Einführung neuer Managementsysteme und -philosophien (Balanced Scorecard, Six Sigma, TOC …) - Implementierung neuer Softwaresysteme (ERP-Systeme, PPS-Systeme …) - Planung und Realisierung von neuen Fabriken bzw. Umgestaltung bestehender Produktionssysteme - Effizienzsteigerungs- und Kostensenkungsprojekte (Lean Transformation in Produktion/Office) - Weiterentwicklung der Unternehmenskultur (Kommunikations-/Feedbackkultur) Die Beherrschung des Change Managements wird zur Basis für nachhaltige Resultate All diese Projekte lösen auf die eine oder andere Weise einen Change Management-Prozess aus; Art und Umfang der gewünschten Veränderungen werden individuell ermittelt - entsprechend unterschiedlich werden sie ausgestaltet. Klar und eindeutig feststellen lässt sich jedoch, dass die Beherrschung des Change Managements im Rahmen dieser Projekte die Basis für nachhaltige Resultate ist. Um Aufgaben und Ergebnisse einordnen zu können, sollte man sich frühzeitig die Frage stellen, ob man es mit einem tief greifenden Veränderungsprozess zu tun hat oder "nur" mit einer operativen Maßnahme die einfach umgesetzt werden kann. Wir erleben ebenso oft Projekte, in deren Verlauf Großes verändert wird, ohne dass Aufsehen entsteht wie auch Projekte, bei denen selbst kleine Veränderungsschritte auf großen Widerstand und Ablehnung treffen. Mit Hilfe eines Bildes wollen wir deutlich machen, ab wann wir es mit einen "richtigen" Change Management-Prozess zu tun haben. Handelt es sich etwa um den Fall, dass ein Automobilhersteller ein weiteres Auslandswerk plant - was vor einem Jahrzehnt noch eine große Herausforderung war -, so nehmen wir dies heute als "business as usual". Auch die Weiterentwicklung des Geschäftsmodells in einem Unternehmen sehen wir heute als normal an - für unseren Kunden ist das Betreiben einer Fabrik im permanenten Wandel Standard. Selbst die Einführung einer neuen Kommunikationskultur in der Verwaltung, auf der Basis von Werten wie Vertrauen, Ehrlichkeit und Offenheit begründet, ist - so groß Bedeutung und Effekt auch sein mögen - noch nicht unbedingt ein Change Management. Wo aber ein alle Unternehmensbereiche betreffender Transformationsprozess in Gang kommt, sehen wir definitiv Projekte angesiedelt, die einen umfangreichen Change-Prozess zu Folge haben. Dabei kann es sich ebenso gut um die Einführung von Lean Philosophien handeln wie um die Planung und Realisierung einer neuen Fabrik auf der Basis von Best Practice-Philosophien, vorausgesetzt, keine dieser Philosophien war bereits im Unternehmen etabliert. Um noch einmal ein Bild aus dem Fußball zu bemühen: Spezialisten wie wir planen und realisieren die neue Arena, die Mannschaft muss jedoch die Methoden und Spielzüge beherrschen, um diese "Fabrik" erfolgreich betreiben zu können. Deshalb empfehlen wir unseren Kunden, bereits parallel zur Fabrikplanung mit dem Training zu beginnen und die neuen Philosophien in Pilotbereichen so zu trainieren, dass nach Fertigstellung der "Arena" zumindest die Aussicht besteht, in der höchsten Liga mitzuspielen. Change Management ist Mittel zum Zweck Einerseits ist die Frage, ob es reine Change Management Projekte gibt, einfach zu beantworten: Es gibt sie schon deshalb nicht, weil Veränderung ein Mittel zum Zweck ist, jedoch niemals ein Unternehmensziel. Auch aus diesem Grund müssen wir uns die Frage stellen, wie viel Wandel ein Unternehmen vertragen kann. Die Erfahrung zeigt, dass langfristig erfolgreiche Unternehmen einem permanenten Wandel unterliegen und die Geschwindigkeit des Wandels, orientiert an einer langfristig gültigen Vision, dabei sogar permanent zunimmt. Entscheidend für den Erfolg sind die Werkzeuge zur Beherrschung des Wandels. War noch vor anderthalb Jahrzehnten ein Projekt in China automatisch eingebremst, weil Layouts Anfang der 1990er Jahre per Post oft Wochen lang unterwegs waren, wird es heute per E-Mail in wenigen Sekunden zugestellt. Auch wenn wir nicht immer freiwillig zu Veränderungen bereit sind - der Anspruch, Erfolg zu haben und nicht mit einem auslaufenden Geschäftsmodell zu scheitern, spornt uns an. Dass dennoch keine Organisation permanente tief greifende Veränderungen verträgt, zeigen Beispiele von Industrieunternehmen, die von einer Einsparoffensive, Entlassungswelle und Veränderungsmaßnahme zu anderen springen. Demgegenüber sind mittelständische Unternehmen in Familienbesitz in der Regel geprägt von mehr Stabilität und Sicherheit. Gerade dort aber stellen wir in unseren Projekten fest, dass Veränderungsprojekte oftmals deutlich einfacher, schneller und mit weniger Widerstand umgesetzt werden. So konnten wir bei einem mittelständischen Kunden in Österreich bereits nach wenigen Workshops eine Eigendynamik auslösen, die wir bis dato noch nie erlebt hatten: Die gesamte Fabrik hat sich in drei Monaten radikal verändert, die Benefits wurden sofort erschlossen. Durch die Reduzierung der Durchlaufzeit entstand sofort ein Wettbewerbsvorteil, den der Vertrieb auszunutzen verstand. Unsere Vorgehensweise im Change Management Stellt man eine übliche Projektvorgehensweise mit den Stufen - Projektvorbereitung - Projektstart - Definitionsphase - Planungsphase - Realisierungsphase - Projektabschluss in Zusammenhang mit einer methodischen Vorgehensweise für Change Projekte, spiegelt sich die Veränderung in der Einstellung der Mitarbeiter entsprechend dem Verlauf der dargestellten Kurve (in Anlehnung an Prof. John P. Kotter) wider. Professionelle Change Management-Methoden nehmen genau auf die Erlebniskurve Einfluss. Entsprechend dieser Kurve müssen die Verantwortlichen für den Change-Prozess gleichzeitig ein Bewusstsein für die Dringlichkeit der Veränderung entwickeln und die Befindlichkeit der Beteiligten verstehen. Entscheidend ist das Engagement des mittleren Managements. Abteilungsleiter, Fertigungsleiter, Meister etc. gelten als die Treiber des Veränderungsprozesses gegenüber den Mitarbeitern. Sie sind auch dafür verantwortlich, dass die Mitarbeiter die Ziele des Top-Managements verstehen und umsetzen. Das mittlere Management hat aber auch das größte Spannungsfeld auszuhalten, denn es muss gleichzeitig das Tagesgeschäft (Stückzahlen, Qualität) sicherstellen und den Bedürfnissen der Mitarbeiter gerecht werden, die nach Orientierung und Sicherheit streben. Nicht zu vernachlässigen ist der Umstand, dass, angesichts der Konsequenzen, die der Veränderungsprozess für jeden Beteiligten haben kann, auch nach der Sicherung der eigenen Position gestrebt wird. Entscheidend ist deshalb, dass Vorbildfunktionen überzeugend gelebt werden. Für nachhaltige Veränderungserfolge ist die mittlere und untere Führungsebene entscheidend Eines unserer Instrumente, das sich stets bewährt, ist die Einführung eines Veränderungsbereitschafts-Checks: Mit Hilfe von Interviews wird die Umsetzungsbereitschaft der einzelnen Ebenen ermittelt; am Resultat werden Projektvorgehensweise und Umfang des Trainingsprogramms ausgerichtet. Wie entscheidend die "Top Management Attention" ist, zeigt sich ebenso immer wieder wie die Bedeutung eines starken Projektleiters, der von allen Ebenen akzeptiert wird, sodass die direkte Anbindung und die Berichterstattung an das Top-Management sichergestellt sind. Entscheidend für Erfolg und Akzeptanz sind Leidenschaft und Authentizität der Akteure ebenso wie die Erarbeitung einer Vision bzw. Mission für das Unternehmen, die folgende Themen behandelt: - Position des Unternehmens im Markt - globale und lokale Aufstellung - Kunden, Wettbewerb, Differenzierungsmerkmale - Produktportfolio - Wirtschaftlichkeit/Finanzen - allgemeine Veränderungen und Informationen - Denkanstöße, Innovationen, Visionen etc. Bei Ingenics wird zu diesem Zweck mit Dialogbildern gearbeitet, deren Ziel es ist, - die interne Kommunikation zu verbessern, - Hintergrundinformationen zugänglich zu machen, - Mitarbeiter in die Entscheidungsprozesse einzubeziehen und - Ideen und Motivation des Mitarbeiters zu fördern. Von zentraler Bedeutung ist, dass die Vision permanent kommuniziert wird und jederzeit im Unternehmen gegenwärtig ist. Idealerweise steht die Reflexion von Vision und Werten am Anfang jeder internen Teamregelkommunikation. Für die Top-down-Vermittlung von Vision und Anspruch im Interesse einer schnellen und umfassenden Qualifizierung hat sich das Kaskadentraining gut bewährt. Leuchttürme schaffen - in Produktion und Administration Um die Veränderung erlebbar zu machen und Ängsten entgegen zu wirken, müssen - das ist einer der wichtigsten Meilensteine - Leuchttürme geschaffen und nachhaltig gesichert werden. Welchen Eindruck dies machen kann, lässt sich gut am Beispiel eines Kunden darstellen, der sich vorgenommen hatte, durch Lean-Methoden zu wachsen, ohne jedoch Mittel für zusätzliche Maschinen bereitzustellen. Unter der Leitung des verantwortlichen Ingenics-Beraters gelang es, im ersten Pilotbereich mit 5S- und Rüstworkshops die Rüstzeit um 44 Prozent, die Laufwege um 75 Prozent und die Such- und Zugriffszeiten von Werkzeugen um 90 Prozent zu reduzieren. Sozusagen aus dem Stand wurden die Durchlaufzeit reduziert und der Durchsatz gesteigert. Der Eindruck auf Mitarbeiter und Management war entsprechend. Ein Aspekt, der bei Veränderungsprojekten häufig übersehen wird: Was bei der Produktion erfolgreich ist, funktioniert auch im Officebereich - und zwar desto umfassender, je entschiedener die Prozessoptimierung alle Ebenen einbezieht. Mit der Industrialisierung von Bankenprozessen, ist es uns jüngst mehrfach gelungen, aus Industrieprojekten gewonnenes Know-how erfolgreich auf die Administration anzuwenden. Unsere Change Management-Methode liefert unabhängig vom Anwendungsgebiet überzeugende Ergebnisse. Nachhaltigkeit sicherstellen ist Chefsache Wer glaubt, eine erreichte Veränderung habe sich ein einem Maß etabliert, dass dieser Standard mühelos gehalten werden könne, irrt. Um die Nachhaltigkeit der Veränderung abzusichern, muss ein permanenter Aufwand betrieben werden. Ist der neue Standard noch nicht fest in der Unternehmenskultur verankert, besteht fortwährend die Gefahr, dass man in frühere Verhaltens- und Organisationsmuster zurückfällt. Unsere Erfahrungen zeigen, dass Projekte, die man ganz auf die methodische Welt zu reduzieren versucht, mittelfristig scheitern. Projekte, die über die Sachebene hinaus auch die emotionale Ebene erreichen, haben definitiv bessere Erfolgschancen, sind aber auch nicht vor Rückschlägen gefeit. Die beste Prognose verdienen definitiv Unternehmen mit einer umfassend veränderungsbereiten Unternehmenskultur. Es gibt in jedem Projekt Punkte, an denen sich entscheidet, ob und in welchem Maße sich Erfolge einstellen werden. In einem Change Management-Projekt sind es die Rückschläge, die die entscheidende Phase anzeigen. Dann ist neben dem Projektteam das Top-Management gefordert: Jetzt müssen sich die Chefs selbst einbringen und der Mannschaft helfen, indem sie gemeinsam mit dem Projektleiter die Mannschaft motivieren und als Vorbild voraus gehen. Sie müssen sich vor Ort über die Workshop-Resultate informieren sowie Erwartungshaltung und Anspruch direkt mit dem Fertigungsleiter und den Mitarbeitern diskutieren. Die Wirksamkeit und Nachhaltigkeit der Veränderung wird zu einem guten Teil auf der emotionalen Ebene entschieden. Nicht zuletzt deshalb empfehlen wir, in Veränderungsprojekten auch regelmäßige Teamentwicklungen durchzuführen, die einerseits die zwischenmenschliche Dynamik und andererseits die Begeisterung und Leidenschaft für das Thema fördern. Die Erfahrung aus unserer Projektarbeit zeigt, dass ca. 1,5 bis zwei Tage Schulung und Training erforderlich sind. Wo wir unsere Kompetenzgrenze erreicht sehen - etwa wenn wir auf deutliche Defizite im Bereich der Unternehmenskultur treffen, denn: Stimmt die Unternehmenskultur, wird die Veränderung eher als Chance denn als Gefahr gesehen -, empfehlen wir dabei gelegentlich die Einbindung von speziellen Trainern oder Psychologen. Diese Situation kann beispielsweise dann gegeben sein, wenn wir - was übrigens gar nicht selten vorkommt - gebeten werden, bei bereits initiierten Veränderungsprozessen zu helfen, die ins Stocken geraten sind. Wir führen einen Check hinsichtlich Projektstatus und Veränderungsbereitschaft durch, sodass wir anschließend konkrete Empfehlung über die weitere Vorgehensweise geben können. Um keine unnötig großen Befürchtungen zu nähren, raten wir, zumal in Wachstumsphasen, zu kleinen Schritten, die gegebenenfalls leicht zu korrigieren sind. Nur wenn sich das betreffende Unternehmen bereits in ernsthaften Schwierigkeiten befindet, sind radikale Veränderungen ohne Alternative. Autor: Jörg Herkommer, Vorstand der Ingenics AG, verantwortlich für den Unternehmensbereich Effizienzsteigerung in Produktion und Office [ca. 16.000 Zeichen] Über Ingenics Die Ingenics AG ist ein innovatives, expandierendes Beratungsunternehmen mit den Geschäftsfeldern Fabrik- und Produktionsplanung, Logistikplanung, Effizienzsteigerung Produktion sowie Effizienzsteigerung Office. Zu den Kunden gehört die Elite der deutschen und europäischen Wirtschaft. Über nationale Projekte hinaus ist die Ingenics AG ein gefragter Partner für die Planung und Realisierung weltweiter Produktionsstandorte, beispielsweise in Indien, China, den USA und Osteuropa. Derzeit beschäftigt die Ingenics AG rund 140 Mitarbeiter unterschiedlichster Ausbildungsdisziplinen. Mit hoher Methodenkompetenz und systematischem Wissensmanagement wurden in über 28 Jahren mehr als 2.150 Projekte erfolgreich durchgeführt. Ingenics begleitet seine Kunden durch das komplette Projekt, von der Konzeption bis zur praktischen Umsetzung der Pläne. Pressekontakt Ingenics AG Diana Höfert Schillerstraße 1/15 89077 Ulm Tel. 0731-93680-230 Fax 0731-93680-30 Mail: diana.hoefert@ingenics.de www.ingenics.de Zeeb Kommunikation Hartmut Zeeb Neue Promenade 7 10178 Berlin Tel. 030-484964-07 Fax 030-484964-08 Mail: info@zeeb.info Anja Pätzold Hohenheimer Straße 58a 70184 Stuttgart Tel. 0711-60707-19 Fax 0711-60707-39 www.zeeb.info

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