REDZUIEREN SIE IHRE DURCHLAUFZEITEN!

Was hat sich seither getan? Die aktuelle Lage, sowie der mittelfristige Ausblick in der Wirtschaft und dem Arbeitsmarkt zeigen eine leicht verbesserte Situation sowie positive Signale. Corona scheint zumindest bis zum Herbst unter Kontrolle zu sein. Die Auswirkungen des Krieges in der Unkraine jedoch sind bereits merklich spürbar. Besonders in der Beschaffung sowie Preissituation von Rohmaterialien wie Stahl, Aluminium und Edelstählen.

Geht man in der Analyse einige Stufen tiefer und betrachtet was kleinere und mittlere produzierende Firmen, speziell im Maschinenbau sowie dem Zuliefersektor, bisher verändert haben, so kommen interessante Aspekte zum Vorschein.

Kurzarbeit, Personalabbau, staatliche Hilfen, kurzfristige Liquiditätsbeschaffung sowie Sparmaßnahmen waren die „erste Wahl“. Dieser „Aktionismus“ ist mehr als verständlich, denn auf diese extrem schwierige Situation musste sehr schnell reagiert werden, zumal niemand die weitere Entwicklung vorhersagen konnte und – auch heute – nicht kann.

Nach unserer Einschätzung sind jedoch zu wenige Firmen wirklich tiefer in die Analyse der Prozesse und eingefahrenen Abläufe eingestiegen. Sie haben diese nicht kritisch unter dem Gesichtspunkt der Durchlaufzeit bewertet, Gegenmaßnahmen eingeleitet und nachhaltig umgesetzt.

Der teilweise Hype rund um die Digitalisierung suggeriert oftmals, dass totale Automation, digitales Shop Floor Management , Vernetzung, Plattformen, Automation usw. die Allheilmittel für die zukünftige Wettbewerbsfähigkeit, ja das Überleben produzierender Unternehmen sind. Immer wieder zeigt sich, dass sich die wertschöpfenden und indirekten Prozesse den Systemen unterordnen müssen. War dies schon oft bei der Einführung von SAP häufig erkennbar, so setzt sich dieser Trend möglicherweise in ähnlicher Form bei der Einführung und Umsetzung in kleineren und mittleren Betrieben fort. Die Frage könnte sich stellen: Es ist zwar intelligent, ist es aber auch einfach?

Warum ist Einfachheit so wichtig? Der Grundgedanke dahinter ist die absolute Kundenorientierung. Wofür ist der Kunde bereit zu bezahlen? Wofür nicht? Was ist Wertschöpfung, was Verschwendung? 

Mit diesen Fragen hat sich Toyota nach dem 2.Weltkrieg sehr intensiv beschäftigt. Taiichi Ohno, der Begründer des Toyota-Produktionssystem, hat den Grundgedanken beschrieben: „Alles was wir tun, ist auf die Zeit zu schauen, von dem Moment an, wo uns der Kunde eine Bestellung erteilt, bis zum dem Zeitpunkt, an dem wir die Zahlung erhalten. Wir versuchen, diese Zeitspanne zu reduzieren, in dem wir nicht wertschöpfende Tätigkeiten eliminieren.“  

Die Reduzierung der Durchlaufzeit war und ist das oberste Ziel. Nicht nur von Toyota. Viele Weltkonzerne haben sich dieser Philosophie verschrieben.

Jeffrey Liker hat Toyota auf deren Weg über Jahrzehnte hinweg begleitet und sehr interessante Vorträge sowie lesenswerte Bücher dazu geschrieben.

Viele Wettbewerber und Zulieferer haben sich den Lean-Ansatz zu eigen gemacht und sehen Toyota als Nordstern für Ihr Denken und Handeln. Oft wurde versucht, die Methoden „eins zu eins“ zu kopieren. Haben sich die gewünschten Resultate nicht eingestellt, war „Lean“ schuld und nicht das Verständnis, dass jeder Kulturkreis, jede Gesellschaft und jede Firma ihren eigenen Weg gehen muss, um das oberste Ziel zu erreichen.

Wichtig ist, sich die Reduzierung der Durchlaufzeit als oberstes und wichtigstes Ziel zu stecken und konsequent daraufhin zu arbeiten. Der Weg ist das Ziel. Klar sollte auch sein, dass es kein „Endziel“ geben kann und darf. Das ständige Streben nach Verbesserung, das kritische Hinterfragen der Prozesse, die konsequente Eliminierung von Verschwendungen sind das eigentliche Ziel. „Die ständige Krise“ bzw. nicht der Zufriedenheit zu erliegen ist ein Mindset, welches den kontinuierlichen Verbesserungsprozess am Leben hält. Es braucht Zeit, Geduld aber auch die Konsequenz, dieses Denken durchgängig im Unternehmen zu verankern und täglich - top down - zu leben. 

Doch was bedeutet es, die Durchlaufzeiten zu reduzieren?

Ein wichtiger Ansatz ist, die schlimmste Art der Verschwendung zu bekämpfen: Die Überproduktion. Durch die langsame Reduzierung der Losgrößen, das Abbauen von (Fertigwaren)-Beständen werden Probleme sichtbar. Zwar will niemand Probleme, aber sobald ein Problem auftritt, entsteht der Zwang, dieses zu bekämpfen. Hier wird oft das Bild des „japanischen Meeres“ zitiert. Man stelle sich ein Schiff im Meer vor. Das Meer steht für Bestände und Überproduktion. Das Schiff für das Unternehmen. Im Meer lauern Steine, manchmal Felsen welche die Probleme, bzw. Verschwendungen verkörpern. Sind die Lager voll und ausreichend Bestände vorhanden, schippert das Schiff in scheinbarer Sicherheit. Man ist lieferfähig. Lässt man nun stetig „Wasser ab“, soll heißen, Bestände werden abgebaut, Losgrößen reduziert und Überproduktion vermeiden, so werden immer mehr Probleme sichtbar. Instabile Prozesse, Ausschuss, Qualitätsprobleme, Maschinenstillstände, Transportwege, mangelnde Planung, Führung, Disziplin usw. treten zu Tage.

Durch dieses schrittweise „Absenken“ wird das ganze Verbesserungspotenzial sichtbar. Unternehmen können gegensteuern, testen, optimieren und neue Standards einführen. Das ist das Vorgehen eines strukturierten und geplanten KVP (kontinuierlichen Verbesserungsprozesses). Durch die wirtschaftliche Entwicklung der letzten Monate - verstärkt und beschleunigt durch die Corona-Pandemie - wurde der „Meeresspiegel“ völlig unkontrolliert abgesenkt. Und zwar von den Kunden. Bestellmengen wurden reduziert, Losgrößen verkleinert und gleichzeitig Kostensenkungen von den Lieferanten eingefordert. Just-in-time pur! Schlagartig traten massive Probleme und Herausforderungen zu Tage. Viele Unternehmen kamen mit dieser Situation nicht zurecht und bekamen große Probleme, bis hin zur Insolvenz.

Genau diese Situation des „Niedrigwassers“ haben erfolgreiche Unternehmen genutzt, um zielgerichtet Probleme, besser Potenziale, zu identifizieren und aktiv Gegenmaßnahmen einzuleiten. Sicher, die erforderlichen Strukturen für Verbesserungsprojekte waren teilweise vorhanden, der Druck für das Gelingen nun aber um so größer. Dieser Druck und die Bereitschaft für nachhaltige Veränderungen waren in den letzten Jahren nicht immer vorhanden. Das berichten uns nicht nur Entscheider und Unternehmer; das ist auch unsere Erfahrung. „Schöner Wohnen“ ist nicht mehr angesagt. Jetzt geht es um etwas! 

Welche Effekte hat die Reduzierung der Durchlaufzeit?

Betrachtet man Unternehmen funktional, so kann man etwas grob in folgende Bereiche unterteilen:

Entwicklung: Die Zeit für die Entwicklung neuer Produkte und Prototypen bis hin zur Marktreife sind heute entscheidender Faktor für die Reaktionszeit auf Kundenbedürfnisse und entscheidend für langfristige Wettbewerbsfähigkeit. Time-to-Market als Stichwort.
Vertrieb: Durch die reduzierte Time-to-Market kann der Vertrieb schneller auf neue Kundenanforderungen reagieren. Die Reklamationsraten sinken. Die Kundenbegeisterung steigt. Neue Aufträge und Kunden werden leichter gewonnen. Die Umsätze bestehender Kunden lassen sich steigern. Marktanteile werden gesichert und ausgebaut.
Planung / Steuerung: Stabile Prozesse, hohe Flexibilität erhöhen die Liefertermintreue. Alles läuft „ruhiger“. Die Planung und Steuerung werden einfacher und Neu- und Umplanungen reduziert. Eine hohe Maschinenverfügbarkeit erleichtert die Kapazitätsplanung nahe am Kundenbedarf. Die Disposition für Vormaterialien und nachfolgende Bearbeitungen bei Lieferanten wird genauer.
Qualität: Die Ausschussquoten sinken, weniger Nacharbeit, Mängel werden durch kleine Lose schneller sichtbar. Die Transparenz steigt. Der Aufwand für Kundenreklamationen, 8-D-Reports usw. reduziert. Die Qualitätssicherung hat mehr Ressourcen, um die Produktion aktiv zu unterstützen und zu beraten. Die Qualitätsvorausplanung erhält wieder ihren sehr wichtigen Stellenwert. 
Produktion: Die Ware in Arbeit (WIP) wird reduziert. Dadurch verringert sich die Durchlaufzeitlänge der Aufträge. Rüstzeitoptimierungen an Enpassmaschinen erlauben die schrittweise Umstellung von Push auf Pull bis hin zur Einzelstückfertigung im Fluss. Supermärkte sind im Grunde geplante Verschwendung. Prozesse werden entkoppelt, da die Taktzeiten keinen durchgängigen Fluss erlauben. Können Prozesse ausgetaktet werden, so ergibt sich die Möglichkeit, die Bestände in den Supermärkten zunächst zu reduzieren und im besten Fall diese „Läger“ völlig zu eliminieren. Durch geplante Wartungen an Maschinen und Anlagen steigt die Anlagenverfügbarkeit (OEE). Klare Standards bei Ordnung und Sauberkeit an Maschinen und Arbeitsplätzen erlauben bei Bedarf flexible Personalplanung. Poka Yoke-Konzepte mit dem Ziel Null-Fehler bieten einen weiteren wichtigen Pfeiler für stabile, robuste und störungsfreie Abläufe ohne Qualitätsabweichungen an den Produkten.
Kapitalkosten: Weniger Ware in Arbeit (WIP) bedeuten weniger Kosten für Material, Personal, Maschinen, Anlagen sowie Lager und Logistik. Der Kapitalumschlag steigt, die Liquidität ebenso. Die Bonität wird verbessert. Neues Kapital für (Optimierungs)-Investitionen ist leichter und günstiger zu beschaffen. Wichtig: Investitionen haben das Ziel, die Durchlaufzeiten zu reduzieren!
Mitarbeiter: Durch stetige Vereinfachung und Standardisierung der Prozesse werden die Mitarbeiter sicherer, fühlen sich wohler und können sich auf die Prozesse konzentrieren. Die Fehlerquote sinkt. Gezielte Schulungen und Qualifizierungsmaßnahmen vermitteln und verankern die Fähigkeit Probleme und Verschwendungen zu erkennen sowie Gegenmaßnahmen einzuleiten. Projekte erhalten die notwendige Struktur, laufen schneller und führen auch zu den gewünschten Ergebnissen.
Dies soll einen ersten Eindruck für die Wichtigkeit aber auch den Nutzen vermitteln, warum die Reduzierung der Durchlaufzeiten das oberste Ziel eines jeden Unternehmens sein soll.


Es geht darum, Wert zu schaffen. Aber ausschließlich aus der Sicht des Kunden.

Das Potenzial dafür ist enorm.
Und das Beste zum Schluss: There is no finish line!

Im nächsten Beitrag gehen wir speziell auf die Optimierung bestehender Prozesse für eine höhere Produktivität ein.

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