Anleitungen statt Anweisungen: Wie eine Führungskraft zum Coach wird

Im 21. Jahrhundert sind schnelle, ständige und störende Veränderungen mittlerweile die Norm und erfordern neue Ansätze der Führungskräfte. Was in der Vergangenheit erfolgreich war, ist kein Leitfaden mehr dafür, was in Zukunft erfolgreich sein wird. Durch die hohe Informationsflut, Komplexität vieler Aufgaben und die Geschwindigkeit des Wandels können einzelne Führungskräfte nicht mehr alle richtigen Antworten haben. Die neue Realität erfordert neue Ansätze und Unternehmen erkennen, dass die traditionellen Praktiken bezüglich Weisung und Kontrolle nicht mehr zeitgemäß sind. Eine Führungskraft ist heute aufgefordert, Mitarbeiter*innen zu unterstützen und Anleitungen statt Anweisungen zu geben, damit die Menschen im Unternehmen lernen, sich an ständig verändernde Umgebungen anzupassen. Mit anderen Worten, die Rolle einer Führungskraft wird mehr zu der eines Trainers.

Somit wird Coaching als wichtige Führungsaufgabe zunehmend integraler Bestandteil des Gefüges einer Lernkultur – eine Fähigkeit, die gute Führungskräfte auf allen Ebenen entwickeln und einsetzen müssen. Eine effektive „Führungskraft-als-Coach“ stellt Fragen, anstatt Antworten zu geben, unterstützt Mitarbeiter, anstatt sie zu beurteilen, und erleichtert ihre Entwicklung, anstatt zu diktieren, was getan werden muss.

So viel zur Theorie, wie aber funktioniert es praktisch?

Die elpa-consulting setzt hier auf eine Kombination aus Beratung und Coaching. Die Aufgaben eines externen elpa-Beraters bestehen einerseits in der Organisationsberatung hinsichtlich Aufbau- und Ablauforganisation und der Anwendung der richtigen Führungsinstrumentarien, andererseits in der Entwicklung der persönlichen und beruflichen Fähigkeiten der Führungskräfte, damit sie ihre Mitarbeiter innerhalb der Organisation selbst coachen können (Hilfe zur Selbsthilfe).  

https://www.entlastungscoaching-fuer-geschaeftsfuehrung.de/

Beratung

Das Hauptaugenmerk der elpa-Beratung liegt auf der Entlastung der Führungskräfte von Fachaufgaben, um die Führungsaufgaben besser wahrzunehmen. Die Hauptzielrichtung besteht in der Delegation von Aufgaben auf die nächste Führungsebene, an Stabsorgane oder an Mitarbeiter.

1. Identifikation von zu delegierenden Aufgaben und geeigneter Mitarbeiter für deren Übernahme

Hier kann mit einer einfachen Tätigkeitsaufschreibung – verbunden mit der Häufigkeit der entsprechenden Tätigkeiten (pro Woche/Monat oder Jahr) – eine Übersicht erstellt werden. Diese wird mit der Unternehmensleitung abgestimmt, um die identifizierten Tätigkeiten neu zuzuordnen. Hier haben sich Mitarbeiter-Workshops bewährt, um alle Beteiligten in den Entscheidungsprozess einzubinden. Gegenstand eines Workshops ist unter anderem die Festlegung des Mitarbeiters, der in Zukunft diese Tätigkeit verantwortlich übernehmen soll. Häufig wird festgestellt, dass die Führungskräfte die tatsächlichen Fähigkeiten ihrer Mitarbeiter zu wenig kennen. Hier können Hobbys im privaten Bereich oft Aufschluss geben über Neigungen und Fähigkeiten einzelner Mitarbeiter*innen. Bewährt haben sich Mitarbeiter-Jahresgespräche – verbunden mit einer Leistungseinschätzung – am Jahresbeginn. Wichtig ist dabei allerdings, während des Jahres über die Themen (insbesondere auch die festgelegten Ziele der Mitarbeiter) durch aktive Kommunikation im Gespräch zu bleiben.

2. Überarbeitung der Organisation

Im Ergebnis dieser neuen Zuordnung von Tätigkeiten werden das Firmenorganigramm und die Stellenbeschreibungen erstellt oder überarbeitet. Dabei müssen die Kompetenzen und die Entscheidungsbefugnisse klar geregelt sein, um unnötige Rückfragen bei der Unternehmensleitung zu vermeiden.

Bei größeren Abteilungen haben sich Workshops mit den Mitarbeitern positiv ausgewirkt, in denen die neue Organisation angesprochen wurde. In diesen Workshops kommen noch weitere Ideen zur Verbesserung der Organisation auf, die der Unternehmensleitung bisher nicht bekannt waren.

Zur Verbesserung der Kommunikations- und Informationsflüsse können kurze wöchentliche Meetings mit den Führungskräften durchgeführt werden. Diese können entweder konventionell oder in agiler Form (Shop-Floor, Scrum) stattfinden, um wichtige Aufgaben der vergangenen Woche und Vorhaben für die Folgewoche zu kommunizieren. Durch den damit hergestellten gleichen Sachstand für die Führungskräfte erübrigen sich Rückfragen bei der Unternehmensleitung, was wiederum zur Entlastung beiträgt.

3. Persönliche Gespräche mit den Mitarbeitern durch die Geschäftsführung; wenn gewünscht mit Moderation durch einen elpa-Berater

Mit den betroffenen Mitarbeiter: innen werden persönliche Gespräche über die neuen Tätigkeiten und Abläufe geführt. Dazu müssen gegebenenfalls Weiterbildungsangebote und finanzielle Zulagen – insbesondere bei höherer Verantwortung – vorbereitet und verhandelt werden.

4. Information der Belegschaft

In einer Versammlung werden alle Mitarbeiter:innen über die neuen Tätigkeitszuordnungen informiert und eventuelle Unklarheiten durch die Unternehmensleitung beseitigt.

5. Überprüfung der neuen Organisation

Nach maximal einem Jahr wird die neue Organisation auf ihre Wirkungen für die Führungskräfte überprüft. Insbesondere, wie die Mitarbeiter, die die neuen Tätigkeiten übernommen haben, diese wahrnehmen und ob sich eine Entlastung der Führungskräfte eingestellt hat.

Coaching

Die Hauptaufgabe des externen elpa-Coaches ist keine einmalige Intervention mit der Führungskraft, sondern eine Begleitung innerhalb des Führungsprozesses. Es sollen keine Weichen gestellt, sondern Schienen gelegt werden. In einer zeitlich begrenzten Begleitung zur Entwicklung der persönlichen Fähigkeiten eines Mitarbeiters zielt das narrative Coaching auf Selbstständigkeit und Flexibilität im Verhalten ab. Führung ist immer eine Einheit aus Führungsaufgaben, Führungsinstrumenten und Führungsverhalten.

Im Rahmen des Coachings für Führungskräfte werden folgende Themenbereiche narrativ vermittelt und trainiert:

1)      Führungsgrundlagen

1. Aufgaben einer Führungskraft
2. Führungsinstrumente
3. Kommunikation/Metapher / Mitarbeitergespräche / Feedback

2)      Führungsverhalten

1. Psychologische Grundlagen („Wie ticken Menschen“, welche Persönlichkeitsstruktur habe ich vor mir)
2. Führungsstile

3)      Mitarbeitermotivation

1. Grundlagen der Motivation (Wertigkeit der Führungskraft)
2. Grundlagen von Leistung und Zufriedenheit (Leistungsanreize)
3. Motivationsindikatoren

Betriebsklima (Wir in einem Boot - Gefühl)

Jedes mittelständische Unternehmen ist ein Unikat. Deswegen lässt sich jedes elpa - Führungskräftecoaching individuell gestalten und in einem Einzel- oder Gruppen-Coaching umsetzen. Man bedenke: Außer Grund und Boden ist Lebenszeit die einzige Ressource, die nicht vermehrt werden kann.

Am besten lässt es sich am folgenden Fallbeispiel illustrieren. Der sehr innovative Unternehmer (Architekturbüro) preschte stets voran und holte Aufträge, ohne den Blick für die vorhandenen Kapazitäten zu haben. Der Druck auf das Team wurde zu hoch, so dass mehrere erfahrene Mitarbeiter mit Führungsqualitäten bereits kündigten. Die gesamte Mannschaft verlor zunehmend den Spaß an der Arbeit und der Unternehmer beklagte sich: “Wir feiern keine richtigen Erfolge mehr und auch ich verliere als Geschäftsführung den Spaß am Gestalten und Vorankommen mit meinem Unternehmen.“

Als zweites Problemfeld wurde die mangelnde Delegation in der Führung erkannt. Der Unternehmer arbeitete nach dem Motto „Bevor ich das lange erkläre, erledige ich es gerade selbst.“ Als Grund wurde sehr schnell das mangelnde Vertrauen in die nächste Führungsebene und die Mitarbeiter erkannt. Die zeitliche Überlastung des Unternehmers war vorprogrammiert und führte zum Motivations- und Innovationsabbau.

Durch das gezielte elpa-Coaching wurde der Führungsprozess neu definiert. Die Geschäftsführung lernte so „loszulassen“ und bekam wesentlich mehr Zeit für die wichtigen Führungs- und Steuerungsaufgaben. In und zwischen allen Ebenen konnte nicht nur das Verständnis füreinander, sondern auch das gemeinsame Miteinander erheblich verbessert werden. Der Spaßfaktor und die Freude am Erfolg wurden für alle im Betrieb plötzlich wieder greif- und spürbar.

Als weiteres Ergebnis im Rahmen dieses elpa-Coachings erkannte der Geschäftsführer, dass er als Praktiker, wie so oft in mittelständischen Unternehmen, im Tagesgeschäft gefangen war. Es blieb für die kaufmännischen und strategischen Belange im Unternehmen keine Zeit. Viele Entscheidungen wurden aus der Erfahrung – aus dem Bauch – getroffen. Aber um belastbare Grundlagen für unternehmerische Entscheidungen zu haben, ist kaufmännisches Werkzeug erforderlich. Davon war einfach zu wenig vorhanden.

Mit Hilfe des elpa-Coachs wurde die bestehende Buchhaltung um praxisgerechte Instrumente (Software) erweitert. Die Geschäftsführung sowie die betroffenen Führungskräfte und Mitarbeiter:innen wurden durch „Training on the Job“ eingearbeitet.

Wie dieses Fallbeispiel aus der Praxis zeigt, bedarf es oftmals der Verhaltensänderung bei Geschäftsführung, Führungskräften und auch Mitarbeitern. Diese Verhaltensveränderungen lassen sich nicht durch Anordnungen oder Anweisungen erreichen, sondern sollten trainiert und systematisch umgesetzt werden.

Ein wichtiger Schritt ist die Fortsetzung des Entlastungscoachings für die Geschäftsführung (Unternehmer:in / Gesellschafter:in, Vorstand, Geschäftsführer:in), um die Nachhaltigkeit in Bezug auf die Reduzierung der Arbeitsbelastung und den „Stresspegel“-Abbau sicher zu stellen.

Als elpa-Managementberatung wollen wir das Leben der Unternehmer:innen nachhaltig „lebenswert“ gestalten und auch so erhalten.

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