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Super agil!


Von LIVEsciences AG

Warum machen wir dann am Jahresende immer so einen Stress?

Ja ist denn schon wieder Jahresende? Oder zumindest in Sichtweite? „Plötzlich“ müssen Ziele erreicht werden, die bereits seit Januar feststehen. Wir sollten Budgets für irgendetwas ausgegeben und die jährlichen Mitarbeitergespräche durchführen. Und auf jeden Fall braucht es noch schnell einen Team-Workshop. Verrückte (Business-)Welt! Da wollen und sollen wir alle, ob Unternehmen oder Einzelner, super beweglich und flexibel sein, transformieren alles und jeden ... und zum Jahreswechsel holt uns die Vergangenheit schneller ein, als wir „agil“ sagen können.  Warum machen wir spätestens ab dem 4. Quartal immer so einen Stress?

Thumb

Unternehmen haben (oder denken zumindest nach über) OKRs und OBPs, Rolling Budgets oder Portfolios – und doch nützen all die „Objectives and Key Results“, das „Outcome Based Planning“ oder die 90-Tage-Zyklen nichts. Kaum ist der Sommer und die Urlaubszeit vorbei, besinnt man sich doch lieber wieder auf die guten alten Jahresziele. Auf dem Papier hat man sich dem modernen Performance-Management verpflichtet, sich für kürzere Ziel-Zyklen entschieden, und nichts desto trotz herrscht ab Oktober in zahlreichen Unternehmen Ausnahmezustand. Hektisch werden Zahlen in den Raum geworfen. Der Jahreswechsel kritisch beäugt. Führungskräfte müssen sich für die (nicht erreichten) Ergebnisse rechtfertigen. Mitarbeiter werden an allem möglichen gemessen – nur nicht an ihrer eigenen Leistung. Für Chefs und Manager, Berater und Coaches ist das Q4 oftmals eine Katastrophe. Alles muss jetzt schnell gehen, eben hier und da etwas erledigt, dieses oder jenes erreicht werden bis zum 23. Dezember. Das Projekt abgeschlossen, noch Teilergebnisse erzielt – dazwischen ein Leadership-Meeting und ein Workshop fürs Team. Und irgendwie hoffen alle, dass die verbleibenden Wochen dafür ausreichen.


Relevanz in Frage stellen

Wir alle kennen sie, die ganzen klassischen Methoden und Vorgänge, die aus der Jahresplanung entstanden sind. Ja, so etwas kann uns in unsicheren Zeiten nach wie vor als Kompass dienen, und mittel- und langfristig den Weg weisen – aber als tatsächliches tägliches, wöchentliches oder monatliches Planungsmittel ist es nicht zeitgemäß. Dementsprechend sollten wir es auch zum Jahresende hin nicht mehr strapazieren! Jahres(ziel)planungen, die uns am Ende des Jahres wasserfallartig in einen Strudel überstürzter Hauruck-Maßnahmen ziehen, zerstören unseren Weg der Transformation. Wenn wir alle so agil sind, wie wir immer behaupten, dürften all diese Dinge eigentlich – theoretisch und praktisch – nicht mehr relevant sein. Und trotzdem sind sie es. Trotzdem sind sie nach wie vor in Unternehmen und Organisationen präsenter denn je. Aber warum ist das so? Oder warum ist es nicht anders?

Betrachten wir die Bereiche Budgetplanung, Business-Planning-Zyklen und Portfolio-Themen einmal etwas genauer, stellen wir sehr schnell fest: Portfolios müssten nicht unbedingt zum Jahresende unter die Lupe genommen werden. Wozu auch, wenn wir ohnehin 90-Tages-Zyklen haben und alles agil angehen? Falls überhaupt, macht das nur in Zusammenhang mit Budgets Sinn oder wenn bestimmte Ziele für das Performance-Management wichtig sind. Insofern stellt sich zurecht die Frage, wie wir Budgets flexibler gestalten können. Gängige Ansätze sind Rolling Portfolios oder einen Budget-Topf, der meist ohnehin eingeplant ist, und mit dem man eine bestimmte Summe XY immer mal zuweisen kann. Würde man beides machen, könnten Unternehmen ohne den Budget-Prozess zu ändern das Portfolio-Thema verschieben.


Einfach mal anders betrachten – und machen

Viele Unternehmen kennen und nutzen inzwischen durchaus agile Methoden, wie Scrum und darin Sprints als regelmäßig, wiederholbare Arbeitszyklen (denen es übrigens egal ist, ob es Februar, August oder eben Dezember ist). Immer mehr Organisationen haben besagte OKRs oder OBPs; Führungskräfte und Mitarbeiter arbeiten zunehmend selbstorganisiert. Aber am Ende gibt es eben immer noch Elemente, die eher auf Jahresbasis funktionieren. Klassischerweise sind das vor allem Budget-, Projekt- oder Portfoliothemen. Business-Planning-Zyklen, die einer durchaus sinnvollen Vision entspringen können, im Zuge derer irgendjemand in einem Strategie-Meeting einmal gesagt hat: „Wir müssen bis Jahresende noch dieses und jenes Projekt abgeschlossen, ein bestimmtes Tool implementiert haben usw.“

Die Crux ist: Selbst, wenn Führungskräfte merken, dass dieses Vorgehen nicht förderlich ist – weder für die Mitarbeiter noch für die Organisation oder sie selbst, schaffen sie es nicht, den Teufelskreis zu stoppen. Viel zu lange ist man in diesem Hamsterrad gefangen. Und dass dieses sich zum Jahresendspurt schneller drehen muss, ist ja schon immer so gewesen.


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Hinweis Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Timm Urschinger (Tel.: 0923196370), verantwortlich.

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