Was im Bereich der Produktion schon seit vielen Jahren zum Standard in Unternehmen gehört, ist im Vertrieb eher die Ausnahme: es wird kaum die Qualität gemessen, mit der Aufträge gewonnen werden. Dies erstaunt eigentlich umso mehr, als die Wertschöpfung im Vertrieb ganz entscheidend für Umsatz und Ertrag verantwortlich ist.
Dies liegt möglicherweise daran, dass die Arbeitsabläufe im Vertrieb noch nicht durchgehend als Prozess begriffen werden, sondern als sehr kundenspezifische "Kunstwerke", die sich einer systematischen Betrachtung weitestgehend entziehen. Mit Blick auf die heute immer noch mangelnde Transparenz vertrieblicher Prozesse in Unternehmen lässt sich dies leider nur bestätigen.
Eine durchschnittlich schlechte Ressourcenausnutzung im Vertrieb ( von 100 Versuchen, einen Auftrag zu gewinnen, sind nur ca. 5 erfolgreich) und die Ergebnisse zweier Fraunhofer Studien, die von rund 30% Verschwendung der Arbeitszeit in den administrativen und vertrieblichen Funktionen sprechen, zeigen Handlungsbedarf, um sowohl die Ertragspotenziale effizienterer vertrieblicher Arbeit zu nutzen als auch die Wettbewerbskraft zu stärken.
Was sind hierbei die kritischen Erfolgsfaktoren im Verkauf ?
1. Leadgenerierung
Häufig werden die Interessenten nicht genau genug qualifiziert. Dies hat zur Folge, dass der Vertrieb sich mit erheblich mehr Widerständen und Abweisungen der angesprochenen Unternehmen auseinandersetzen muss. Dies kostet Zeit, Geld und natürlich auch Motivation in der Neukundenakquisition. Leads benötigen ausreichende Informationen, um das Angebot mit den eigenen Aufgaben und Bedürfnissen zusammenzubringen. Hier leisten das Internet und Social Media wertvolle und effiziente Unterstützung.
2. Prozessabstimmung zwischen Marketing und Vertrieb
Die Aktivitäten im Marketing und im Vertrieb sollten einander ergänzen, in der Praxis sieht es häufig anders aus. Maßnahmen zur Kommunikation in die Zielgruppe werden selten mit dem Vertrieb abgestimmt, deren Kundeninformationen werden nur unzureichend berücksichtigt. Sprachlosigkeit oder - schlimmer - Auseinandersetzungen über die richtige Vorgehensweise der jeweils anderen Partei sind die Folge.
3. Intransparente Vertriebsprozesse:
Wo steht der Vertrieb auf dem Weg zum Auftrag, welche Zwischenergebnisse sind schon erzielt? Was ist noch zu tun? Vertriebliches Tun geschieht immer noch weitestgehend in einer "Blackbox", aus der hoffentlich irgendwann ein Auftrag herauskommt. Solange Vertriebsprozesse zur Auftragsgewinnung nicht mit ihren relevanten Phasen definiert und regelmäßig Teilerfolge gemessen werden, ist ein belastbarer Auftrags-Forecast reine Spekulation. Außerdem kann keine genaue Aussage über Stärken und Schwächen des vertrieblichen Vorgehens gemacht werden, der einen Lernerffekt mit sich brächte.
4. Unzureichendes Kundenwissen
Stärken und Schwächen des Interessenten oder auch des Bestandskunden in seinem eigenen Markt sowie seine wirtschaftliche Bonität sind eigentlich Basisinformationen, die heute oftmals per Internet frei Haus geliefert werden, aber nur zu oft in der Kundenbewertung unberücksichtigt bleiben. Die Gesprächspartner mit ihren Rollen und Erwartungshaltungen sind nicht nur wichtige Informationslieferanten, sonder auch Entscheider oder Entscheidungsvorbereiter, daher sind ihre Motive im Kaufentscheidungsprozess zu berücksichtigen. Dafür sind diese zuerst zu ermitteln.
5. Mängel im Kundendialog:
Hier geht es um zwei Aspekte: wie wird die Qualität der Kundenbeziehung gestaltet und wie werden auf der inhaltlichen Ebene die notwendigen Informationen gewonnen und die eigenen Inhalte entlang der Kundenbedürfnisse kommuniziert.
Es ist häufig zu beobachten, dass gerade zu Beginn des Kundendialoges notwendige Fragen nicht gestellt werden, die der Klärung der Kundenbedürfnisse dienen. Vielmehr erhält gerade der Interessent eine Unmenge an Informationen, die keine ausreichende Verbindung zu seiner Aufgabe oder Problemstellung erkennen lassen. Daher verwundert es nicht, wenn der so Angesprochene versucht, den Verkäufer möglichst schnell wieder loszuwerden. Eine Gesprächsführung, die die Bedürfnisse der Interessenten und Kunden ernst nimmt, sorgt für eine angenehme Kundenbeziehung und einen für beide Seiten nützlichen Informationsaustausch.
6. Einsatzsteuerung und "Scoreboard"
Vertriebsmeetings dauern häufig zu lang, da eine Meinungsvielfalt über Kunden und Märkte diskutiert wird, die selten zu greifbaren Ergebnissen oder klaren Maßnahmen führen. Würden stärker Fakten ermittelt - vorzugsweise Frühindikatoren des Vertriebserfolges - gäbe es Transparenz für jeden Prozessbeteiligten im Vertrieb, dokumentiert in einem CRM-System, und weniger fruchtlose Diskussionen.
Ein Scoreboard hält die relevanten Wochenleistungen des Vertriebes fest, vorzugsweise die wichtigen Frühindikatoren, um ein klares Bild darüber zu vermitteln, ob die Auftragspipeline auch gut genug gefüllt ist.
Für alle sechs Qualitäts-Aspekte des Vertriebes lassen sich wenige, einfache Kennzahlen etablieren, die einer Vertriebsorganisation Fortschritte in der Qualität des Vertriebes signalisieren.
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