Automobil-Studie von Mercer Management Consulting und der TU München

München, den 19. August 2005 – Die Bedeutung von Unternehmensnetzwerken in der Automobilindustrie nimmt zu. Kooperationen helfen der Branche, Kosten zu senken, Ressourcen zu sparen und Risiken zu verringern. Doch das Management solcher Kooperationsnetzwerke erfordert neue Kompetenzen. Bei vielen Unternehmen sind die Netzwerkaktivitäten nicht ausreichend in die Gesamtstrategie eingebunden. Manager zeigen sich zudem häufig von der Komplexität der Netzwerkaufgaben überfordert, und wichtige „weiche“ Erfolgsfaktoren werden zu wenig beachtet. Das ist das Ergebnis der Studie „Management von Unternehmensnetzwerken" von Mercer Management Consulting und Professor Reichwald, TU München. Die Studie basiert auf Interviews mit 50 Spitzenmanagern der Automobilindustrie. Sie hat mehr als 200 Kooperationen in der Automobilindustrie untersucht und gibt konkrete Handlungsempfehlungen zu Vorbereitung, Planung und Strukturierung von Unternehmensnetzwerken. Mit etwa neun Millionen direkten Arbeitsplätzen bei Herstellern und Zulieferern erwirtschaftet die Automobilindustrie 15 Prozent des Welt-Bruttosozialprodukts. Auch in Zukunft wird sie zu den wichtigsten Wirtschaftszweigen gehören. Die Automobilproduktion wird in den nächsten zehn Jahren jährlich um 2,8 Prozent steigen, von heute 57 Millionen Autos pro Jahr auf 76 Millionen im Jahr 2015. Im selben Zeitraum wachsen die Anforderungen an die Branche weit schneller als Umsätze und Gewinne: Bei anhaltenden Überkapazitäten bleiben die Preise unter Druck. Gleichzeitig werden die notwendige Entwicklung und Integration neuer Technologien immer teurer, und das Marktwachstum fordert vor allem in Asien und den Schwellenländern enorme zusätzliche Investitionen. Die Automobilindustrie befindet sich in einem Umbruch, bei dem die Automobilhersteller ihre Aktivitäten vor allem auf Design, Marke, Vertrieb und Service konzentrieren und viele ihrer traditionellen Entwicklungs- und Produktionsaufgaben an Zulieferer und Dienstleister abgeben. „Diese Umbruchsituation erfordert neue Lösungen, vor allem in der Art der Zusammenarbeit der Branche“, sagt Dr. Jan Dannenberg, Director des weltweiten Branchen-Teams Automobil von Mercer Management Consulting. „Mit den traditionellen unternehmerischen Mustern – selber machen oder zukaufen – sind die anstehenden Aufgaben nicht mehr oder nur mit sehr hohem Aufwand und Risiko zu bewältigen.“ Der Ausweg aus diesem Dilemma liegt in der Kooperation von Autoherstellern mit Wettbewerbern, Zulieferern, Systemintegratoren und Entwicklungsdienstleistern. „Durch eine intensive Zusammenarbeit kann die Branche trotz zunehmender Modellvielfalt hohe Stückzahlen erreichen und trotz explodierender Entwicklungskosten das Innovationstempo steigern“, resümiert Professor Reichwald, TU München, die aktuelle Studie „Management von Unternehmensnetzwerken“, die von Mercer Management Consulting und dem Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre der Technischen Universität München durchgeführt wurde. Kooperationen finden bisher vor allem bei Projekten statt Die Studie identifizierte mehr als 200 Kooperationen zwischen Unternehmen der Automobilindustrie. Fast 85 Prozent sind für definierte Projekte verantwortlich, etwa die gemeinsame Entwicklung eines Motors oder einer Software sowie für die Produktion von Komponenten. Die meisten der Unternehmenskooperationen zielen auf den Zugewinn von Technologien und Kompetenzen. Darüber hinaus dienen Unternehmenskooperationen zunehmend dem flexiblen Ressourceneinsatz, der Erschließung von Märkten und Kundengruppen, der Ausschöpfung von Kostenpotenzialen sowie der Risikoteilung. „Allerdings stimmt die Richtung von Kooperationen zu häufig nicht mit den Zielen der beteiligten Unternehmen überein“, stellt Professor Ralf Reichwald, Dekan der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre – Information, Organisation und Management an der Technischen Universität München, fest. Der am häufigsten vorgefundene Netzwerktyp hat nur wenige Partner und sichert die Zusammenarbeit vertraglich oder durch Kapitalbeteiligungen und Joint Ventures ab. Detaillierte Kooperationsverträge werden von den meisten Befragten kritisch beurteilt, da sie den unternehmerischen Spielraum einschränken und die Vertragsverhandlungen in die Länge ziehen. Präzise Lastenhefte und gegenseitiges Vertrauen werden dagegen als die Basis einer erfolgreichen Kooperation betrachtet. Probleme in der täglichen Arbeit tauchen immer wieder aufgrund inkompatibler Arbeitsprozesse und IT-Systeme auf. Auch die gewohnten Verhaltensmuster reichen oft bei der Steuerung von Netzwerken nicht aus. Die Studie zeigt, dass Netzwerke von Managern verstärkt Verständnis, Toleranz, diplomatisches Geschick, Kompromissbereitschaft und Offenheit erfordern, während Mitarbeitern mehr Selbständigkeit, unternehmerisches Denken und Sozialkompetenz abverlangt werden. „Netzwerkmanagement ist komplexer und erfordert andere Qualifikationen als das Management in hierarchischen Strukturen“, betont Reichwald. Hersteller bestehen häufig auf ihre Führungsrolle Die Spielräume von Unternehmensnetzwerken hängen in der Regel von der Kultur des führenden Unternehmens ab. Vor allem die Automobilhersteller erwarten, dass sie die Spielregeln definieren können und dass sich die Kooperationspartner daran anpassen. Die partnerschaftliche Zusammenarbeit in der Automobilindustrie war nach Ansicht der Mehrheit der Befragten früher stärker ausgeprägt als heute. Zu den meistgenannten Kritikpunkten an Kooperationen zählen unklare Verantwortungsbereiche und intransparente Eskalationsmechanismen. Aufgrund mangelnden Vertrauens greifen Automobilhersteller bei Problemen oft selbst ein und setzen nicht auf gemeinsame Lösungen. Zudem monieren die in der Studie Befragten, dass es häufig Änderungen der Anforderungen auf Kundenseite gibt, ohne dass diese rechtzeitig kommuniziert werden. „Wechselseitige direkte Kontakte zwischen vielen Partnern sind selten“, beobachtet Dannenberg, „denn einerseits beharren die Automobilhersteller auf ihrer Führungsfunktion und ihrer Rolle als Kunde, andererseits fehlen die Erfahrungen beim Management großer Netzwerke.“ Harte Steuerungsgrößen stehen weichen Erfolgsfaktoren gegenüber Während bestehende Kooperationen anhand harter betriebswirtschaftlicher Kenngrößen gesteuert werden, zeigen die Studienergebnisse übereinstimmend, dass der Erfolg in den weichen Faktoren zu suchen ist: Vertrauen und Respekt wurden am häufigsten als Erfolgsfaktoren für Kooperationen genannt. Auch der gegenseitige Respekt gegenüber unterschiedlichen Unternehmenskulturen sowie gute persönliche Beziehungen waren für die Befragten sehr wichtig. Derzeit sind die meisten Kooperationen noch von der althergebrachten Auftraggeber-Auftragnehmer-Struktur geprägt, mit entsprechender Dominanz der Einkaufsmacht der Automobilhersteller. Der Spielraum für eine partnerschaftliche Zusammenarbeit wird von den meisten Befragten als gering eingeschätzt, wofür vor allem der Kosten- und Wettbewerbsdruck verantwortlich gemacht wird. „Beim Netzwerkmanagement zeigt sich eine große Diskrepanz zwischen den Erkenntnissen und Wünschen der Beteiligten und der gelebten Wirklichkeit von Kooperationen“, analysiert Reichwald. „Hier müssen die Verbesserungen der Zukunft ansetzen.“ Erfolgsfaktoren können gezielt gestärkt werden Die Studie zeigt, dass erfolgreiches Netzwerkmanagement bereits vor dem Start der eigentlichen Kooperation beginnt und mit dem Abschluss einer Kooperationsphase noch nicht beendet ist. Eine Roadmap stellt die Handlungsempfehlungen für Unternehmensnetzwerke dar. So sollten schon im Vorfeld die möglichen Kooperationsformen analysiert und gewünschte Eigenschaften der Partner definiert werden. Zum Beispiel sollte sich ein Unternehmen darüber im Klaren sein, welche Partner strategisch interessant und kulturell geeignet sind, ob das eigene Unternehmen das Netzwerk leiten will oder sich in der Kooperation von anderen leiten lässt. Zudem sollte definiert werden, wann die Kooperation endet und welche Ziele dann erreicht sein müssen. Der Vertrag muss die Ziele der Kooperation, die Struktur der Zusammenarbeit sowie die Pflichten und Kompetenzen der Parteien klar regeln. Verantwortlichkeiten, Spielregeln und Schlichtungswege sowie Schiedsinstanzen sollten eindeutig festgelegt werden. Besonders wichtig ist ein aussagekräftiges Lastenheft, das laufend ergänzt wird, während die Kooperation fortschreitet. Für den Aufbau von Kooperationen müssen offene, kompromissbereite Führungskräfte sowie selbständig arbeitende Mitarbeiter gefunden und gezielt auf die Aufgabe vorbereitet werden. Das Etablieren von regelmäßigem, unternehmensübergreifendem Erfahrungsaustausch mit konsequentem Feedback hilft, eine Kultur der Offenheit und Kritikfähigkeit zu fördern. Um zu verhindern, dass sich Fronten bilden oder verhärten, sollten unter Umständen frühzeitig externe Prozessbegleiter und Coaches eingebunden werden. Für die in der Kooperation eingesetzten Mitarbeiter müssen zudem Freiräume für persönlichen Austausch geschaffen werden, die eine Fortentwicklung der gemeinsamen Kultur begünstigen. Neben dem Netzwerk- oder Projektmanager sollte ein Kernteam eingesetzt werden, das aus dem Projektteam und den Topentscheidern besteht, die die Pläne und Ziele der Kooperation in ihrem jeweiligen Unternehmen verantworten. Das Kernteam muss selbständige Entscheidungen unter Beteiligung aller Partner treffen können, um den Projektmitarbeitern eine klare Orientierung auf der Arbeitsebene zu ermöglichen. Die Studie zeigt, dass es bei Kooperationen auf Vertrauen und gegenseitiges Verständnis ankommt. Solche weichen Faktoren können auch künftig nur schwer gemessen werden, aber sie können gezielt durch Vorarbeit, gemeinsame Strukturen und Prozesse sowie neue Rollen gefördert werden. Drei Beispiele erfolgreicher Zusammenarbeit in Netzwerken der Automobilindustrie X3 (BMW/Magna Steyr) Die Serienentwicklung und Produktion des BMW X3 wurde in enger Kooperation mit Magna Steyr verwirklicht. Von Anfang an waren die Ziele beider Partner klar formuliert und konnten in Einklang gebracht werden. Die Kooperation war geprägt von einem durchgängigen Premiumanspruch auf beiden Seiten, einer hohen intrinsischen Motivation der Mitarbeiter und einer pragmatischen Herangehensweise an das Projekt. Diese Faktoren wurden ergänzt durch die eindeutige und frühzeitige Regelung von Schnittstellen, Verantwortlichkeiten und Eskalationspfaden. Das Ergebnis war eine erfolgreiche partnerschaftliche Zusammenarbeit von Projektbeginn bis zur Serienproduktion. AUTOSAR Die Kooperation AUTOSAR (Automotive Open System Architecture) wurde im Jahr 2003 gegründet, um offene Standards für automobile Elektronikstrukturen zu erarbeiten und zu etablieren. Die klare und kongruente Zielformulierung erwies sich als gute Grundlage für die Zusammenarbeit der Partner und wurde durch die straffe Organisations- und Projektstruktur sowie detaillierte Mechanismen zum Schutz des erarbeiteten geistigen Eigentums unterstützt. Von ursprünglich sechs Mitgliedern wuchs die Zahl schnell auf weltweit über 80 Automobilhersteller und Zulieferer. Für 2006 wird mit ersten in die Praxis umsetzbaren Ergebnissen gerechnet. TPCA (Toyota/PSA) Das noch junge 50:50-Joint-Venture TPCA (Toyota Peugeot Citroën Automobile) von Toyota und PSA im tschechischen Kolin dient der gemeinsamen Entwicklung und Produktion von Kleinwagen für die Marken Toyota, Peugeot und Citroën. Jeder Partner konzentriert sich konsequent auf seine Kernkompetenzen: Toyota ist für Produktion und Benzinmotoren zuständig, PSA für Einkauf und Dieseltechnologie. Frühzeitig und klar geregelte Schnittstellen und Prozesse haben die Kooperation gut anlaufen lassen. Die sehr flexible Gestaltung eröffnet zusätzliche Potenziale, indem etwa Toyota sein umfangreiches Qualitäts-Know-how auch in den Einkauf einbringt. Der reibungslose Aufbau und die Startphase der Kooperation von Toyota und PSA unterstreichen aus Sicht der Mercer-Experten die Lernkurve beider Unternehmen im Umgang mit dieser neuen Herausforderung. Toyota setzt seit Jahrzehnten auf die enge Zusammenarbeit mit japanischen Zulieferern in Form von Keiretsus. Neben einer flexiblen Harmonisierung und Synchronisierung von Prozessen sowie weit entwickelten Steuerungsmechanismen stellt Toyota gegenseitiges Vertrauen in den Mittelpunkt der Kooperationen und profitiert nun bei der Expansion in Europa von diesen Erfahrungen. PSA hat eine konsequente Kooperationsstrategie in Entwicklung und Produktion sogar zum expliziten Unternehmensziel erklärt. So werden bereits zwei Drittel aller Dieselmotoren in Kooperation mit Ford produziert, und es bestehen unter anderem enge Kooperationen bei Benzinmotoren für Kleinwagen (BMW), V6-Motoren (Renault), Vans und Kleintransportern (Fiat) oder SUVs (Mitsubishi). Die zehn Erfolgsfaktoren im Netzwerkmanagement 1. Die Netzwerkziele passen zu den Unternehmenszielen. 2. Die eigene Organisation wird fortlaufend hinsichtlich Anschlussfähigkeit optimiert. 3. Die Unternehmenskultur wird als wesentliches Kriterium der Partnerwahl berücksichtigt. 4. Faire Chancen- und Risikoteilung bilden die Grundlage der Vertragsbeziehungen. 5. Die Ziele, Verantwortlichkeiten und Aufgaben werden klar definiert. 6. Die Verträge enthalten transparente und pragmatische Spiel- und Schlichtungsregeln. 7. Es werden gezielt Mitarbeiter ausgewählt und auf die Aufgaben im Netzwerk vorbereitet. 8. Die Schnittstellen von (Management-)Prozessen und IT-Systemen werden frühzeitig berücksichtigt. 9. Es werden eine offene Feedback-Kultur und ein standardisierter Lessons-learned-Prozess bei Projektabschluss gelebt. 10. Das Netzwerk muss eine eigene Identität entwickeln. Hintergrund zur Studie Die Studie „Management von Unternehmensnetzwerken“ wurde in der ersten Jahreshälfte 2005 von Mercer Management Consulting und dem Lehrstuhl von Professor Reichwald, Technische Universität München, erstellt. Sie basiert auf leitfadengestützten Interviews mit 50 Topmanagern europäischer Automobilhersteller, Tier-1-Zulieferern, Systemintegratoren und Entwicklungsdienstleistern. Zudem wurden in einer umfangreichen Analyse 205 Kooperationen in der Automobilindustrie identifiziert sowie ihre Strukturen und Erfolgsfaktoren untersucht. Ansprechpartner Mercer Management Consulting Pierre Deraëd Leiter Corporate Communications Mercer Management Consulting Marstallstraße 11 80539 München Tel.: 089.939 49 599 Fax: 089.939 49 503 pierre.deraed@mercermc.com www.mercermc.de Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York, einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 3,1 Milliarden US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg und Hannover tragen mit 520 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei. Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten. Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Automobil – Telekommunikation, Medien, IT – Industrie – Transport, Touristik, Logistik – Handel – Energie, Chemie – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an. Der gesamte Bereich Financial Services wird von der weltweit führenden Strategie- und Risikomanagementberatung Mercer Oliver Wyman verantwortet. Durch die Einbindung in das weltweite Netz der Muttergesellschaft Marsh & McLennan Companies (Umsatz über 12 Milliarden US-Dollar; 60.000 Mitarbeiter) steht den Kunden von Mercer die gesamte Palette professioneller Dienstleistungen für Risiko- und Versicherungsmanagement, Vermögensverwaltung und Unternehmensberatung zur Verfügung. Zusammen mit den Schwesterunternehmen Marsh, Kroll und Putnam Investments verfügt Mercer somit über ein umfassendes Analyse-, Beratungs- und Produktangebot. Ansprechpartner Technische Universität München Prof. Dr. Dr. h. c. Ralf Reichwald Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre – Information, Organisation und Management Leopoldstraße 139 80804 München Tel.: 089.289 24800 Fax: 089.289 24805 reichwald@wi.tum.de www.prof-reichwald.org Dipl.-Kffr. Jutta Hensel Lehrstuhl für Betriebswirtschaftslehre – Information, Organisation und Management Tel.: 089.289 24818 Fax: 089.289 24805 hensel@wi.tum.de Die Technische Universität München (TUM) gliedert sich in die vier großen Arbeitsfelder Ingenieurwissenschaften, Naturwissenschaften, Medizin und Lebenswissenschaften – eine europaweit einzigartige Konstellation. Mehr als 20.000 Studierende, davon 20 Prozent aus dem Ausland, studieren an der TUM, die zwölf Fakultäten umfasst. Verteilt auf die drei Hauptstandorte München, Garching und Freising-Weihenstephan beschäftigt die einzige Technische Universität Bayerns rund 350 Professorinnen und Professoren sowie rund 6.000 Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Im Klinikum rechts der Isar arbeiten darüber hinaus 50 Professoren und Professorinnen sowie 1.000 wissenschaftliche Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter. Mit der standortübergreifenden Fakultät für Wirtschaftswissenschaften, die im Jahr 2002 gegründet wurde, stärkt die TUM ihre interdisziplinäre Vertiefung. Damit bildet sich ein unverwechselbares Profil mit der Ausrichtung auf Technik, Management und Life Sciences heraus. Prof. Dr. Dr. h. c. Ralf Reichwald ist Dekan der Fakultät für Wirtschaftswissenschaften und Inhaber des Lehrstuhls für Betriebswirtschaftslehre – Information, Organisation und Management. Der Lehrstuhl von Professor Reichwald gilt als einer der führenden deutschen Lehrstühle in den Bereichen Organisation und Führung, technologiebezogene Managementkonzepte sowie kundenbezogene Wertschöpfung und Service-Innovation. Als Mitautor der „Grenzenlosen Unternehmung“ (Gabler, 5. Auflage 2003) hat Professor Reichwald eines der erfolgreichsten und meistbeachteten deutschen Lehrbücher mit konzeptioniert und geschrieben. Er ist weiterhin Autor von mehr als 20 Büchern und einer Vielzahl weiterer Veröffentlichungen.

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