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Non-Profit-Organisationen / NGOs: Change Management mit rohen Eiern

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Viele Menschen arbeiten ehrenamtlich - ohne Profit. Doch muss man auch diese Menschen in Projekten, obwohl sie aus scheinbar freiem Willen heraus arbeiten, zu ihrem Wirken hin unterstĂŒtzen.

Denn hinter der ehrenamtlichen TĂ€tigkeit kann oft auch ein emotionaler Gedanke stecken, der den Menschen zur Arbeit treibt. Sieht man es ganz eng, dann mĂŒssten sich diese Menschen aber nicht in Gruppen oder Gremien engagieren. Warum tun sie es doch?



Das kann viele GrĂŒnde haben. Es liegt nahe, dass es einen Antrieb gibt, zusammen zu agieren, ein Antrieb, den sie sich selbst vielleicht nicht einmal erklĂ€ren können. Hier wĂ€re wohl ein GefĂŒhl der Zugehörigkeit, die Suche nach einem Sinn des Lebens, sozialer Kontakt oder gar Macht und Überlegenheit zu nennen. Die Projekt-Organisation sollte den einzelnen BedĂŒrfnissen der ehrenamtlichen Mitarbeitern gerecht werden, denn im Grunde wollen diese wie im Berufsleben auch eine Gegenleistung fĂŒr ihr Tun, welches in der Befriedigung des BedĂŒrfnisses liegt, die den Mitarbeiter zur ehrenamtlichen TĂ€tigkeit bewegt. Dass diese BedĂŒrfnisse nicht ausgedrĂŒckt werden, oder der Mitarbeiter oft selbst nicht weiß, was ihm erfĂŒllt wird, erschwert die Sache zusĂ€tzlich.



Jede Organisation hat spezifische Ehrenamtliche

Die Motivationsstrukturen und Eigeninteressen der Ehrenamtlichen spielen eine zentrale Rolle im Hinblick auf die Organisation von Projekten, die sich schließlich mit den Mitarbeitern identifiziert. Dass viele Ehrenamtliche noch mehr als im Gewerbe tĂ€tige Menschen eine ausgeprĂ€gte Persönlichkeit haben, mitsamt ihren jeweiligen StĂ€rken und SchwĂ€chen, macht die Organisation von Projekten einzigartig und gibt dem Ehrenamtlichen zugleich das GefĂŒhl, fast selbst die Organisation zu sein. Je nach Organisation bzw. deren Interessen hĂ€ufen sich natĂŒrlich auch bestimmte Gruppen an Ehrenamtlichen, was ein gewissen Konfliktpotential birgt.



Haupt- und Ehrenamt

In der katholische Kirche ist es schon lange geregelt: Der hauptamtliche Klerus leitet die Ehrenamtlichen. Auch in Vereinen sollte es so geregelt sein: Allerdings kehrt sich das hier manchmal um. Am signifikantesten bekommt man den Wandel bei Großvereinen zu spĂŒren: Beim ADAC mĂŒssten eigentlich die 16 Millionen Mitglieder das Sagen haben - doch kĂŒmmert sich kaum einer von ihnen im Projektmanagement darum. In großen Vereinen hat man scheinbar mit der Stellung unter dem Hauptamtlichen kein Problem. So entspannt sich das VerhĂ€ltnis im Vergleich zu den mittelgroßen und kleinen Vereinen paradoxerweise. Dennoch birgt die Diskrepanz in der Rollenverteilung verbunden mit den EnttĂ€uschungen im Alltag und eventuell empfundener Ungerechtigkeit ein mehr oder minder hohes Konfliktpotential. Auch können Konflikte innerhalb des Ehrenamtes aufflammen, wiederum auf Grund der meist mangelnden LoyalitĂ€t und SolidaritĂ€t.



Die ErwartungserklÀrung

Zur KonfliktprĂ€vention sollte immer wieder eine gemeinsame Lösungsfindung und vor allem: Eine Zielfindung ausgerufen werden. Die Ausarbeitung von gemeinschaftlichen Zielen und einer gemeinsamen Daueraufgabe fördert den Zusammenhalt und mindert Konflikte. Dennoch muss es einer gewissen hierarchischen Ordnung im Projektmanagement bedĂŒrfen, damit ĂŒberhaupt derartige Aufgaben und BeschlĂŒsse festgelegt werden können.



Dem Change Management werden besonders hohe Anforderungen gestellt

Soll in einem NGO etwas grĂ¶ĂŸeres verĂ€ndert werden, so fĂ€llt das noch schwerer als in Unternehmen, da statt des Gehalts die friedensstiftende Wirkung von dem Ehrenamtlichen an sich kommt. Die Konfliktbereitschaft ist damit offener und entschlossener. Mit einer umfassenden ErklĂ€rung und einer Individuellen Auseinandersetzung im Projektmanagement der Mitarbeiter ist es aber möglich, ein paar zur Änderung zu bewegen - es bedarf aber recht viel EinfĂŒhlungsvermögen.



Transparenz und breite Mehrheiten bei jeglichen Entscheidungen

Die Hauptakteure und Gremien der NGOs sollten durch Motivation und Sorgen die gesamte Organisation mitnehmen - egal wohin. Das kann eine Veranstaltung oder ein Glaubenskreis sein, ebenso natĂŒrlich eine Hilfestellung jeglicher Art. Veranstaltungen bzw. die Prozesse, die es bis zu solche einer Veranstaltung ĂŒberhaupt kommen lassen, sollten transparenter gemacht werden. Das kann einfach per Mail oder per Rundschreiben geschehen. Auch sollten bei der vorausschauenden Prozessplanung im Projektmanagement so gut wie alle BedĂŒrfnisse der Beteiligten befriedigt werden - hier gilt es einen guten Mittelweg zu finden.



Breite Mehrheiten beschleunigen ein jedes Abstimmungsverfahren. FĂŒr eine breite Mehrheit benötigt nicht nur Akzeptanz, sondern mehr noch Integration und Einigkeit innerhalb der NGO. Nur dann kann es trotz Planung eine gewisse FlexibilitĂ€t in den Projekten geben.



Weitere Informationen >>>


Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Herr Andreas Schilling (Tel.: +49 6128-9665-19), verantwortlich.

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