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Hanno Goffin |

Warum erfolgreiche Unternehmen selten in der Spitze bleiben

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20 Jahre Changemanagement - was macht nun endlich Erfolg?


Warum erfolgreiche Unternehmen selten in der Spitze bleiben: Warum schaffen es nur ganz wenige erfolgreiche Unternehmen sich dauerhaft auch er einen Zeitraum lger als 10 Jahre in der Top-Liga der profitabelsten Unternehmen in der Spitze zu halten? Es gibt hervorragende, empirisch belegte Methoden f langfristigen Erfolg. Wenige wenden Sie konsequent an. Gerade erfolgreiche Unternehmen bemerken oft zu sp die Notwendigkeit des Wandels. Entscheidend im Management ist jedoch erst recht die Figkeit der Umsetzung, nicht nur die Wahl der richtigen Wege. Erwiesenerman liegt gerade hier das entscheidende Problem, Ple sind oft schnell erstellt, Umsetzung viel zu selten erreicht. Praxis von Spezialisten der Umsetzung wie Interimmanager bringt hier wichtige Unterstzung.



Warum schaffen es nur ganz wenige erfolgreiche Unternehmen sich dauerhaft auch er einen Zeitraum lger als 10 Jahre in der Top-Liga der profitabelsten Unternehmen in der Spitze zu halten? Es gibt hervorragende, empirisch belegte Methoden f langfristigen Erfolg. Wenige wenden Sie konsequent an. Gerade erfolgreiche Unternehmen bemerken oft zu sp die Notwendigkeit des Wandels. Entscheidend im Management ist jedoch erst recht die Figkeit der Umsetzung, nicht nur die Wahl der richtigen Wege. Erwiesenerman liegt gerade hier das entscheidende Problem, Ple sind oft schnell erstellt, Umsetzung viel zu selten erreicht. Praxis von Spezialisten der Umsetzung wie Interimmanager bringt hier wichtige Unterstzung. Erfolg und Misserfolg in der Praxis Verderungsprogramme sind seit Jahrzehnten in allen Unternehmen propagiert, geplant, eingefrt und oft ohne Erfolg geblieben. Dies ist nicht neu! Schon aus dieser Not heraus formulierte J. Kotter vor 20 Jahren Grundsze des erfolgreichen Verderungsmanagements, die alle weiter gtig sind, jedoch den Mirfolg nicht halfen zu vermeiden und heute prisiert und erweitert werden knen. 20 Jahre und viele gescheiterte und auch gelungene Projekte sper weiman deutlich mehr. Welche weiteren Feinheiten braucht man zum Erfolg insbesondere auch im Umfeld der seit 20 Jahren deutlich gederten Managementkultur und -methoden? Zur Vollstdigkeit seien die 8 Schritte zum Verderungserfolg von J. Kotter kurz erwnt: 1. Schaffe Bewusstsein f die Dringlichkeit 2. Gewinne Verantwortliche mit Verderungsbereitschaft und fre Sie zusammen. 3. Die Zukunftsvision formulieren und die Strategie zur Erreichung entwickeln. 4. Die Zukunftsvision f alle bekannt machen. 5. Handeln nach der neuen Vision und der Ziele ermlichen und Hindernisse beseitigen 6. Schaffe kurzfristige, sichtbare Erfolge planen und gezielt herbeifren und zeichne die Mitarbeiter und Frungskrte des Erfolg aus. 7. Erreichte Verbesserungen systematisch ausbauen, Erfolge auf dem Weg der Realisierung der Vision weiter entwickeln, sich nicht mit "gut genug" zufrieden gaben. 8. Das Neue fest verankern Warum schaffte man dann in Tausenden Projekten doch nicht den Erfolg - und was ist aus 20 Jahren Erfahrung gewachsen f den Erfolg der Zukunft? Die Zahl von mindestens 60% nicht erfolgreicher Verderungsprojekte ht sich seit vielen Jahren in Literatur und Praxis. Wichtige Ergebnisse, empirische Resultate, und Erfahrungen, auch des Autors, sind hier zusammengefasst f den Erfolg der Umsetzung in Projekten in Unternehmen oder in spezifischen Aufgaben f Spezialisten der kurzfristigen Umsetzung wie Interimsmanager. Gerade von Interimsmanagern wird in spezfischen, kurzfristigen Projekten schnelle Umsetzungsgeschwindigkeit erwartet, die am Ende f Ihren Erfolg und Empfehlung auch die dominante Messgre ist. Die besondere Wertschzung der Umsetzung durch den Einsatz dieser Spezialisten, Interimsmanager, wurde von vielen Unternehmensfrern schon herausgestellt. Bedingungen, die noch nicht den Erfolg gestalten Eine klare Struktur, Beschreibung der Projektprozesse und Managementwerkzeuge ist nur eine Vorbedingung, die noch nicht er den Erfolg entscheidet. F Projekterfolge entscheidend sind immer wieder Engagement, Energie, Kommunikation und Begeisterung, die den Schmierstoff zum Erfolg liefern (s. u.a. A. Pentland, MIT, Harvard Business Review 4-12). Die hfig einseitige Konzentration auf Geschtsresultate und technische Aspekte der neuen Lung ersieht leicht die notwendige Anpassung bei Mitarbeitern auf allen Ebenen. Hier geht es gar nicht nur um die eher mittelfristige Entwicklung neuer Figkeiten durch Trainingsmaahmen sondern insbesondere um Einstellung, Ziele und Werte der Mitarbeiter und Frungskrte und in der Zusammenarbeit der Teams und mit Vorgesetzten. Faszination f Erfolg Der Initiator und die Frung des Unternehmens muss von Beginn Geschichte und Sinn liefern, die Mitarbeiter mit Engagement, Emotion und Begeisterung flt. Faszination unter den Mitarbeitern f die Vision und den Zielpunkt der Geschichte sind entscheidender, als Fakten wie Wachstum um X Prozent und Senkung der Kosten um Y Prozent. Symbolische Akte der Geschtsfrung knen eine erheblich verstkende Wirkung erzielen. Es gilt auch emotionale Aspekte des Wechsels und der Chancen aufzunehmen, die Dynamik f den Wechsel zu mobilisieren und vor allem auch er die gesamte Zeit zu erhalten, die notwendig ist um die Organisation vorwts zu treiben. Eine Analyse von McKinsey bestigt, dass bei erfolgreichen Verderungsprojekten fast viermal so oft die Manager aussagten, es sei gelungen er die Projektlaufzeit die Energie f den Wechsel und Entwicklung neuer Ideen zu erhalten, als dies Manager von nicht erfolgreichen Verderungsprojekten aussagen konnten. Die Erhaltung des Schwungs und der Geschwindigkeit bei derartigen Initiativen ist auch deshalb entscheidend, weil die Erfahrung zeigt das Verderungsprojekte bei einem moderaten Tempo sich durch ihre eigene Trheit bremsen. Mit ein Grund daf, warum eine geringe Anzahl von sehr sichtbaren Verderungsinitiativen erfolgreicher ist als eine grere Anzahl paralleler Initiativen bei einem eher moderaten Umsetzungstempo. Neue Ideen - und das Risiko der "Weisheit" der vielen Zur Entwicklung neuer Ideen ist es entscheidend deutlich zu machen, dass es darum geht sowohl persliche Glaubenssze als auch solche, die in der Organisation und Kultur verankert sind infrage zu stellen, innovative Ansze auch abseits des mainstream zu entwickeln und dass kleine Schritte genauso wertvoll sein knen als Beitrag wie solche f den gron Durchbruch. Gleichfalls gilt es zu beachten, dass nicht Ideen von Meinungsfrern und Gruppenbildung Dominanz einnehmen gegener einzelnen Ideen und unkonventionellen, innovativen Initiativen. Hier sei auch auf Forschungsergebnisse verwiesen, die aufzeigen, wie suboptimale Gruppenentscheidungen vermieden werden knen und zu welchen spezifischen Fehleinschzungen gerade Gruppenprozesse fren knen. Hier geht es um einfache Werkzeuge in Gruppen- und Entscheidungsprozessen, die selten angewandt werden, jedoch viele teure Fehlentscheidungen und Fehlplanungen hten vermeiden knen oder auch gute zu hervorragenden Ergebnissen hten entwickeln knen. Struktur, Prozesse und Frung zu Erfolg 3 Kernthemen gilt es insbesondere herauszustellen: die Grde f den Wechsel, die Aufgaben und Chancen der Zukunft, die Auswirkungen der Verderung f jeden perslich. Im letzten Punkt ist die Kommunikation von Fairness sehr wichtig. Nach dieser klaren Formulierung msen die Aufgaben in Themeninitiativen herunter aufgeteilt werden zur Umsetzung in einer Organisation, in der die zahlreichen inneren Abhgigkeiten beachtet werden msen. Zum einen geht es darum, herauszustellen welche Bereiche, Regionen oder Produktlinien betroffen sein werden und damit auch herauszustellen, welche Bereiche und Felder der Organisation nicht betroffen sein werden. Dies schafft Klarheit in den Erwartungen der Mitarbeiter. Unterthemen bedfen einer klaren und Differenzierung um auch erlappungen zu vermeiden. Den realen Schulterschluss zwischen Topmanagement und dem Rest der Organisation schafft man nicht nur durch eine interessante Geschichte mit einem faszinierenden Ziel, sondern insbesondere dadurch dass die Frungskrte von Beginn an Ziele und Verhalten der Verderung in ihrem eigenen Auftreten verkpern. Die Priorit der Umsetzung und Begeisterung der Verderung als Aufgabe muss jede Frungskraft glaubhaft und perslich demonstrieren, um Zynismus und die Erscheinung der Ziele als blon Slogan zu vermeiden und Schwung und Energie zu fdern. Entsprechend gilt es im Verlauf des Projektes Erfolge heraus zu streichen und auch Verdienste einzelner Personen mit vorbildhaftem Verhalten herauszustellen. Die Mitglieder des Frungsteams msen hervorragende Leistung zeigen. Klare Regeln der Teamarbeit, eine gut strukturierte Agenda und die Diskussion und Umsetzung in kleineren Arbeitsteams bilden wichtige Elemente der Struktur. Mitarbeiter, die dem Ziel Verhalten nicht entsprechen, knen auch bei ansonsten sehr guter Leistung nicht gehalten werden. Oftmals wird in wichtigen und meist unter hohen Zeitdruck lancierten Verderung Projekten die Wichtigkeit der weichen Management-und Frungsfaktoren ersehen. Die Zusammenarbeit und die entsprechenden Ergebnisse in derartigen Projekten werden insbesondere durch erfolgreichen Dialog und nicht durch Anweisung erzielt. Basis zum erfolgreichen Dialogs ist wiederum die erfolgreiche Gestaltung , Kommunikation und Verinnerlichung der Vision, Ziele, der "Verderungsgeschichte". Erfolgreiche Verderungsprojekte stellen besonders hohe Anforderungen in der Frung und verlangen die kritische Reflexion des eigenen Frungsstils und der Frungstools durch alle Manager. Werkzeuge, wie die 360 Analyse der Frungskrte und Mitarbeiter knen einen wertvollen Beitrag leisten. Die Rolle herausragender Frungskrte hat sich in Verderungsprozessen gewandelt von einem Agenten der Verderung zur Rolle eines Katalysators der Verderung. Die Realisierung auch von schnellen Teil-Erfolgen und Initiativen zur Entwicklung der mittelfristig entscheidenden Resultate muss miteinander in einem guten Gleichgewicht stehen. Das Ausweisen und Feiern frer Erfolge unterstzt Schwung und Tempo der weiteren Umsetzung. Hier geht es auch entscheidend darum Erfolge in allen Bereichen, d.h. gegebenenfalls er geographische und organisatorische Grenzen hinweg zu erzielen, um alle Bereiche einzubeziehen. Neue Chancen und Wege in der Kultur Y und Z - lesen Sie mehr dazu in Kze hier oder im Blog auf Keynote-Speaker (http://www.hannogoffin.com) oder im Blog auf Interimmanager (http://www.vip-unternehmensberatung.de) Sie knen weitere spannende Ergebnisse zu Methoden mit Erfolg auf Basis empirisch belegter Massnahmen von Keynote-Speaker Hanno Goffin in spannenden Vortren erfahren. Erfolg im Management: Was machen die besten Unternehmen besser als die Guten? empirisch belegt! Seit er 10 Jahren verfolgt der Autor intensiv Ergebnisse hunderter empirisch belegter Ergebnisse zu der Frage: Faszination Spitzenunternehmen - Was machen die Besten besser als die Guten. Seine Mission ist es, diese Ergebnisse Wirtschaft und Unternehmen zur Verfung zu stellen zur Entwicklung der eigenen Marktposition, Profitabilit und Entwicklung der Volkswirtschaft und Arbeitsplze. Hanno Goffin berichtet darer in spannenden Vortren als Keynote Speaker oder wendet dies in der Frung von Unternehmen als Interimsmanger oder Berater konkret an. Seine erfolgreiche, lange Laufbahn bei bedeutenden Konzernen und Mittelstdlern bis zur Ebene der Geschtsleitung gibt ihm umfangreiche Einblicke und Erfahrung in Dinge, die funktionieren und solche, die dringend entwickelt werden msen. Kontakt Hanno Goffin Hanno Goffin Hoffmann-Stra 36 40885 Ratingen 01726360452 Goffin@hannogoffin.com http://www.hannogoffin.com



Web: http://www.hannogoffin.com


Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Hanno Goffin (Tel.: 01726360452), verantwortlich.


Keywords: Management, Keynote-Speaker, Interimmanager, Changemanagement

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