Qualitative Umfrage von SHS zeigt: Starke Auftrags- und Auslastungsschwankungen „typisch“ für die künftige Entwicklung

Auslastungsschwankungen der befragten Unternehmen lagen in den Jahren 2008 bis einschließlich 2010 durchschnittlich zwischen 12 % und 15 %; einige Betriebe hatten aber mit Abweichungen von bis zu 55 % zu kämpfen. Auf diese Herausforderung hat das Management der Unternehmen mit einer Vielzahl von Maßnahmen reagiert. Fast überall standen zusätzliche Urlaube, Überstundenabbau so-wie strenges Kostenmanagement im Vordergrund. Auch der Abbau von Leiharbeitskräften und die Änderung von Arbeitszeitmodellen spielten eine große Rolle. Insourcing von bisher an Externe verge-benen Aufträgen, Kurzarbeit und – wenn es nicht mehr anders ging – Personalabbau gehörten zu den Maßnahmen, die rund ein Drittel der Unternehmen setzen mussten. Eher selten wurde eigenes Per-sonal an andere Firmen verliehen oder der Umstieg auf Teilzeitkräfte vollzogen. (Die Ergebnisse der Umfrage – mit ausführlichen Zitaten der befragten Unternehmen und „Flexibilisierungs-Fahrplan“ von SHS – finden Sie als Presseinformation zum Download auf: http://www.shs.at/aktuelles/20110606_Umfrage_Organisatorische_Flexibilisierung.pdf ) Erfindungsreich zeigten sich knapp 40 % der befragten Unternehmen: Sie gaben an, zusätzliche Maß-nahmen gesetzt zu haben. So führte Mag. Thomas Lenzinger, Vorstand der Griffner-Haus AG bei-spielsweise Erfolgsplanungssysteme ein, um auf die veränderten Rahmenbedingungen zu reagieren. Dr. Renatus Capek, Personalleiter der Atomic Austria GmbH setzte auf betriebseigene flexible Ar-beitszeitmodelle und Florian Nussbaum, Vice President der Nussbaum Matzingen AG griff auf Me-thoden für Leistungs- und Erfolgshonorierung zurück. „Mit diesen Maßnahmen ist es allen Befragten gelungen, die Krise zu meistern. Doch was nun?“, so Dr. Florian Schatz, Geschäftsführer der SHS Un-ternehmensberatung GmbH. Schwankungen künftig typisch Rund 95 % der Befragten sind überzeugt, dass die vergangenen Konjunkturschwankungen typisch für die künftige Entwicklung seien. Mag. Thomas Lenzinger, Vorstand/CEO der Griffner Haus AG, etwa meint „Zyklen werden kleiner“ und auch andere Befragte bestätigen, dass Zyklen immer schon vor-handen gewesen seien, ihre Frequenz jedoch zunehme. Mag. Mario Deliner, Geschäftsführer der Semmelrock Ebenseer Baustoffindustrie GmbH & CoKG erläutert: „Dass Märkte weiterhin volatil bleiben, ist so sicher wie das Amen in der Kirche.“ Er begründet diese Aussage mit der Tatsache, dass „hohe Spontanität der Kaufentwicklungen zu einem Charakteristikum der globalen Wirtschaft ge-worden“ sei. DI Klaus Hreniuk, Geschäftsführer der Schwing Austria GmbH führt neben „massiven kulturellen Ein- und Verkaufsveränderungen auch internationale politische Unsicherheiten“ als Gründe für künftig häufigere Schwankungen an. Auch DI Dr. Michael Pimminger, Managing Director der voestalpine Europlatinen GmbH ist der Meinung, dass „stärkere Einflüsse auf die Planbarkeit durch globale Unsicherheiten und Ressourcenengpässe gegeben“ seien. Abgesehen davon sei „die Robustheit des Gesamtsystems noch nicht wiederhergestellt“, erläutert DI Thomas Gasser, Ge-schäftsführer der AVE Österreich GmbH. Zusätzlich werden die schwächelnden PIGS-Länder des Eu-roraumes – also Portugal, Irland, Italien, Griechenland und Spanien – als Mitverursacher gesehen, wie etwa seitens eines Zulieferbetriebs für die Weißwarenindustrie zu vernehmen war. Organisatorische Flexibilisierung im Fokus Aufgrund der erwarteten Marktveränderungen steht die Notwendigkeit, die betriebliche Organisati-on flexibler zu gestalten, außer Frage: Alle befragten Spitzenmanager waren der Meinung, dass die Flexibilisierung im organisatorischen Bereich in Zukunft eine wesentliche Rolle spielen wird. 75 % sind zudem davon überzeugt, dass Flexibilität zu einem „entscheidenden Wettbewerbsfaktor“ ge-worden ist, und mehr als die Hälfte der Befragten sieht darin auch den Sinn, dass die Effekte aus den harten Einsparungsmaßnahmen und den Einschnitten der vergangenen Jahre nicht gleich wieder verloren gehen. Doch was genau bedeutet der Begriff „Flexibilität“ für die Umfrageteilnehmer? „Wenn Arbeit da ist, wird gearbeitet, sonst nicht!“ sagen Ing. Michael Doppelmayr und Hanno Ulmer von Doppelmayr Seilbahnen GmbH. Mag. Helmut Burger, Geschäftsführer der AVE Energie AG Oberösterreich Umwelt GmbH versteht darunter: „die Anpassungsfähigkeit eines Unternehmens an veränderte Bedingungen, wie wir sie zuletzt durch die Auswirkungen der Wirtschaftskrise drastisch verspürt haben. Anpas-sungsfähigkeit betrifft dabei Prozesse und Organisationsstrukturen.“ Mag. Robert Holzer, Geschäfts-führer der Semmelrock International GmbH definiert Flexibilisierung mit „schnellem Reagieren auf geänderte Marktgegebenheiten ohne sofort reorganisieren zu müssen“ und betont: „Die Organisati-on muss in der Lage sein, Kundenbedürfnisse früh zu erkennen und bedarfsgerechte Produkte rasch zu entwickeln.“ Für Mag. Alfred Düsing, Geschäftsführer der voestalpine Stahl GmbH, bedeutet orga-nisatorische Flexibilität, „Volumenrückgänge von bis zu 75 % künftig ohne signifikante Verschlechte-rung im Ergebnis bewältigen zu können.“ Mitarbeiter als zentraler Faktor „Um rechtzeitig, rasch und unbürokratisch auf externe und interne Anpassungserfordernisse reagie-ren zu können, müssen zentrale Bereiche wie Mitarbeiter, Produktion, Organisation und – als häufig unterschätztes Element – die Unternehmenskultur angesprochen werden“, erklärt Christoph Kulte-rer, Aufsichtsratsvorsitzender der Hasslacher Holding GmbH. Auch Dr. Klaus Köhlertz Geschäftsführer der AL-KO Kober GmbH sieht Flexibilität grundsätzlich als „ein allumfassendes Unternehmensziel“. Den Mitarbeitern wird dabei generell eine wesentliche Rolle zugeschrieben: „Die organisatorische Flexibilität eines Unternehmens ist maximal so groß wie die Veränderungsbereitschaft der Mitarbei-ter“, sagt Franz Dicker, Vorstandsvorsitzender und COO der Saubermacher AG. Die Mehrheit der Befragten nennt daher eine höhere Bereitschaft der Mitarbeiter zu einem flexiblen Stundeneinsatz (88 %) und die vielfältige Einsetzbarkeit des Personals durch bessere Ausbildung (76 %) als wichtige Kriterien für den Aufbau einer flexiblen Organisation. „Mitarbeiter müssen in Zukunft ‚Unternehmer im Unternehmen’ sein“ fordert Ludwig Zimmer, Geschäftsführer der Rösler+Wagner GesmbH. Dr. Georg Reiser, Head of Corporate Human Resources der voestalpine AG macht zudem unter dem Stichwort „Geistige Flexibilität“ darauf aufmerksam, dass auch ein Wissenstransfer von älteren zu jüngeren Mitarbeitern stattfinden müsse. Da in volatilen Märkten strukturelle Flexibilität oberste Priorität hat, setzen 64 % der Befragten auch auf standardisierte Prozesse. So sind für Ing. Michael Kollmann, Geschäftsführer der ELAN Sportartikelerzeugungs- und Handelsgesellschaft m.b.H. „klare Unternehmensstrukturen, klare Abgrenzung der Aufgabenbereiche und deren Zuordnung, Fokussie-rung auf Kernkompetenzen sowie klare Nachfolgeregelungen“ zentrale Merkmale für organisatori-sche Flexibilität. Darüber hinaus weiß die Hälfte aller Befragten arbeitsrechtliche Rahmenbedingun-gen zu nutzen, um sich einen gewissen Grad an Flexibilität in Bezug auf Beschäftigungsstand und Einsatzplanung zu sichern. An dieser Stelle wurde allerdings auch Kritik laut. DI Franz Dengg, Ge-schäftsführer der Eisen Wagner GmbH erwartet sich „Unterstützung von Sozialpartnern bei der Aus-weitung der gesetzlichen Rahmenbedingungen zu flexiblen Arbeitszeitmodellen“ und betont, dass „dies für Österreich grundsätzlich einen entscheidenden Wettbewerbsvorteil bedeuten würde.“ Auch Ing. Jürgen Kortenkamp, Geschäftsführer der ELB-Form GmbH kritisiert, dass beispielsweise Kurzar-beitsregelung in Österreich „nicht praktizierbar“ sei und fordert eine „Reduktion und massive Vereinfachung von rechtlichen Hürden.“ Schatz: „Jetzt geht die Arbeit erst richtig los“ „Hut ab vor den Höchstleistungen des Managements, wie die Krise im Hinblick auf Konsequenz, Dis-ziplin und Geschwindigkeit gemeistert wurde. Aber, wie viele Manager selbst bestätigen, ist dabei für ein Optimieren der Organisationen keine Zeit geblieben. Daher geht die Arbeit jetzt erst richtig los. Wenn knapp 95 Prozent der befragten Unternehmer starke Auslastungs- und Auftragsschwankungen als typisch für die künftige wirtschaftliche Entwicklung sehen und alle Befragten der Meinung sind, dass organisatorische Flexibilität eine große Rolle spielen wird, dann müssen wir unser Verständnis von Arbeit darauf hin ausrichten. Das gilt für Arbeitnehmer und Sozialpartner gleichermaßen wie für den Gesetzgeber“, fordert SHS Geschäftsführer Dr.- Florian Schatz. Flexibilisierungs-Fahrplan von SHS Der kontinuierliche Zuwachs der ersten Jahre dieses Jahrtausends ist vermutlich Geschichte und star-ke, kurzfristige Volatilität wird für die nächsten Jahre zur Normalität. Die Organisation muss auf diese neuen Gegebenheiten abgestimmt und entsprechend flexibel gestaltet werden. Um dieser Entwick-lung Rechnung zu tragen, hat SHS-Geschäftsführer Dr. Florian Schatz auf Basis der Befragung und der eigenen Beratungserfahrung einen „Flexibilisierungs-Fahrplan“ mit sieben „Haltestellen“ erstellt. „Dieser Fahrplan soll ein paar Anregungen geben, um dem eigenen Unternehmen mehr Möglichkei-ten zum „Atmen“ zu verschaffen und somit geringere Auswirkungen in der Ergebnisqualität und der Liquidität im Falle von Einbrüchen zu erleiden“, erklärt Schatz. (Die Ergebnisse der Umfrage – mit ausführlichen Zitaten der befragten Unternehmen und „Flexibilisierungs-Fahrplan“ von SHS – finden Sie als Presseinformation zum Download auf: http://www.shs.at/aktuelles/20110606_Umfrage_Organisatorische_Flexibilisierung.pdf ) ___ Über SHS Als operativer Unternehmensberater ist die SHS Unternehmensberatung GmbH seit über 15 Jahren für Mittel- und Großunternehmen tätig. Renommierte Unternehmen und Konzerne aus Industrie, Handel und Dienstleistung (z.B. Voestalpine, Doppelmayr, Sony DADC, Atomic, Palmers, AVE, Saubermacher, Oberbank, BTV, BKS, Kommunalkredit) greifen zur Optimierung ihrer operativen Exzellenz in unterschiedlichsten Themen- und Funktionsbereichen auf die Unterstützung von SHS zurück. Den Beratungsfokus richtet SHS auf die Effizienz, die Effektivität und den Innovationsgrad der betrachteten Organisation und die damit verbundenen Optimierungspotentiale. Die Kernkompetenz der SHS Unternehmensberatung basiert auf der Erfahrung von mittlerweile 220 in Europa umgesetzten Projekten. 25 SHS-Berater arbeiten täglich an der Optimierung von Prozessen, Strukturen und Führungspraktiken. Sie geben ihren Kunden konkreten Input im Hinblick auf die erforderlichen Maßnahmen und aktive Unterstützung in der Nutzung der erkannten Verbesserungspotentiale zur Steigerung der Produktivität, der Profitabilität und der Servicequalität. Die SHS Unternehmensberatung GmbH ist mit Niederlassungen in Innsbruck, Salzburg und Wien vertreten.