Im Vertrieb sind Sekundärtugenden kriegsentscheidend

Bonn/Kleve – Menschlichkeit ist an und für sich sehr schön. Doch wenn man es im Vertrieb allzu sehr „menscheln“ lässt und nur dem Bauchgefühl gehorcht, dann bekommt man Probleme beim Verkauf. „Deutsche Vertriebe verkaufen allzu menschlich“ lautet daher die Kernthese eines Meinungsbeitrags, den Julian von Hassell im Managementteil der Frankfurter Allgemeinen Zeitung (FAZ) http://www.faz.net veröffentlicht hat. Der Autor ist Partner bei Sven Rickes http://www.rickes-consulting.com in Kleve/Niederrhein und Uetersen bei Hamburg. Es liege nie allein am Vertrieb, ob viel oder wenig verkauft werde. Immer träten andere Einflussfaktoren hinzu, auf die der Vertrieb keinen oder keinen alleinigen Einfluss ausüben könne: die Produktqualität, die Produktionskosten, die Marktkommunikation, die Wettbewerbspreise, das gewählte Marktsegment, die Konjunktur oder die Kaufkraft. Schummeln gilt nicht: „Führungskräften ist es ein Dorn im Auge, wenn wenig erfolgreiche Vertriebe zum Beweis ihrer ‚Unschuld’ auf schwierige Rahmenbedingungen verweisen: Schlechte Produkte, zu hohe Preise, falsche Produkt-Markt-Segmentierungen, schwierige konjunkturelle Rahmenbedingungen sind stereotype Ausreden schlechter Vertriebsmitarbeiter. Man kann ihnen von der Führungsebene jedoch nur dann auch etwas entgegnen, wenn die Güte der Vertriebsarbeit beurteilt werden kann“. Verkaufen sei in Deutschland ein stigmatisiertes Handwerk. Globalisierung hin, Dienstleistungshype her, schreibt von Hassell: Verkaufen gelte den Deutschen als ein zwar anstrengendes, aber irgendwie eben auch halbseidenes, dubioses Handwerk. Aus diesem Grund gebe es in Deutschland nach wie vor einen eklatanten Mangel an Vertriebsliteratur, die dieses Etikett verdiene. „Endlose Regalmeter erbaulicher Ratgeber für den ‚Star-Verkäufer’ oder ‚Sales-Profi’, die in psychologisierender Manier die persönlichen Qualitäten des Muster-Verkäufers als ‚Kontakter’, ‚Rhetoriker’ und ‚Körpersprachler’ in Szene setzen, können nicht darüber hinwegtäuschen, dass zwischen den harten Verkaufszielen der Führungsetage und den literarischen Seelentröstern für Möchtegern-Starverkäufer ein tiefer Graben klafft. Im Ergebnis sind Personalakquisiteure und -entwickler, Vertriebsmanager und damit auch die Führungskräfte ratlos, wonach sie suchen sollen. Das Bauchgefühl feiert fröhliche Urständ“, so der Autor. Von Hassell plädiert für Disziplin und Aktualität der Dokumentation. Denn mangele es daran, wirke sich dies „verheerend auf die Akkuratesse der Angebote aus“. Denn Angebote seien nichts anderes als das Positiv zur Negativfolie der Interessentenbedarfe. Gute Bedarfsanalysen, die die Wünsche der Interessenten unvoreingenommen und genau in den Blick nähmen, führten zu einer sehr hohen Auftragswahrscheinlichkeit. Schlechte Bedarfsanalysen, insbesondere solche, die dem Interessenten suggerierten, er benötige genau das, was der Verkäufer anbietet, hätten den gegenteiligen Effekt: „Sobald der Angebotsempfänger sich aus den ‚Fängen’ des Vertriebsmitarbeiters entlassen sieht und Zeit hat, zu sich zu kommen, nehmen die Zweifel an den ihm suggerierten Bedarfen überhand, das schlechte Gewissen beginnt zu nagen, und der Vertriebler bekommt, meist schriftlich oder indirekt über das Sekretariat, die Absage. Der ‚Starverkäufer’, über dessen stattliche Angebotszahl sein Manager eben noch staunte, entpuppt sich dann schnell als Dampfplauderer, der, anstatt zu arbeiten, lieber gerne ein Schwätzchen hält und anstelle von Umsatz Kosten produziert.“ Disziplin, Fleiß und der Mut, auf Selbstbetrug zu verzichten - diese angeblichen Sekundärtugenden seien im Vertrieb kriegsentscheidend. Mit dem Bild vom Vertriebler als zähem Wadenbeißer hätten sie allerdings wenig gemein, denn Selbstüberwindung, Selbstmotivation und Selbstkritik, machten den Vertriebler stark und nicht jenes Übermaß an exaltierter Extrovertiertheit, das man Vertrieblern üblicherweise nachsagt. Eine Mengenrelation zwischen der Kontaktzahl am Eingang des Vertriebsfilters und der Kundenzahl an dessen Ende sei nur möglich, wenn sichergestellt sei, dass die Qualität tatsächlich konstant bleibe. Umgekehrt seien Qualitätsverbesserungen zuverlässig nur zu erzielen, wenn anhand von Mengenindikatoren erkennbar ist, dass die Qualität nicht aus dem Ruder läuft: „Diese Mengenindikatoren sind die Fallquote (Zahl der Kontakte/Zahl der Fälle), die Angebotsquote (Zahl der unterbreiteten Angebote) und die Abschlussquoten (Zahl der Angebote/Zahl der gewonnenen Neukunden). Diese Quoten sind absolute Zahlen, konjunktur- und situationsunabhängig. Sie vermessen den Vertriebsprozess selbst, vollkommen losgelöst von den partikularen Rahmenbedingungen. Denn die Relationen zwischen Kontakten und Fällen, Fällen und Angeboten sowie Angeboten und Neukunden sagt ausschließlich darüber etwas aus, wie der Vertrieb arbeitet, beleuchtet also den Vertriebsprozess, ohne die zufälligen Rahmenbedingungen des Vertriebs in Augenschein zu nehmen.“ Rickes Consulting habe auf Basis langjähriger eigener und beratender Vertriebsarbeit charakteristische Quoten für heterogene Vertriebsstrukturen entwickelt. Im Investitionsgüter- und so genannten gewerblichen Kundengeschäft sei ein Quotenverhältnis von acht zu fünf zu drei tatsächlich charakteristisch für erfolgreich arbeitende Vertriebe, also der Benchmark. Die faktischen Relationen zwischen Fallquoten, Angebotsquoten und Abschlussquoten in Relation zu den Soll-Quoten lägen dem erfahrenen Vertriebsmanager den Zustand seines Vertriebes in großer Tiefenschärfe offen und erlaubten so, bei Bedarf angemessen zu intervenieren. „Um die kontinuierliche Reduzierung von Defiziten möglich zu machen, müssen von jedem Vertriebsmitarbeiter, auch wenn es schmerzhaft ist, gerade solche vertrieblichen Maßnahmen kritisch begutachtet werden, die nicht zum vertrieblichen Erfolg geführt haben“ schließt von Hassell seinen Artikel. „Selbst bei bester und diszipliniertester Arbeit ist es bei einer Abschlussquote von einem Drittel die statistische Norm, also keineswegs eine ärgerliche Schlappe, wenn es nicht zum Kaufvertragsabschluß kommt. Eine Niederlage wäre es, nicht den Mut zu haben, den nicht kaufenden ehemaligen Interessenten nach einer angemessenen Stillhalteperiode zu fragen, aus welchem Grunde er sich gegen den Kauf entschieden hatte.“ „Im Mittelstand ist weniger das Menschliche im Vertrieb entscheidend“, ergänzt Dirck Hanßen, Leiter Vertrieb der auf IT-Dienstleistungen spezialisierten a & o-Gruppe http://www.ao-services.de mit Sitz in Neuss und Potsdam. Nach wie vor sei der Vertriebler in erster Linie der „Anwalt des Kunden“. Der Kunde erwarte, dass – auch wenn mal nicht geliefert beziehungsweise angeboten werden könne – Alternativen offeriert würden. „Diese Loyalität wird überwiegend belohnt. Allerdings ist die Loyalitätsprämie gesunken. Die Differenz zu einem ‚günstigeren’ Angebot darf nicht mehr so groß sein wie früher. Dafür hat der Einkauf in vielen Bereichen den Mitspracheumfang erhöht oder sogar die Führung übernommen.“ Laut Hanßen muss ein guter Vertriebler, der im Mittelstand erfolgreich sein will, folgende Attribute mitbringen. Er sollte über Durchsetzungsvermögen, Flexibilität, Kontinuität, Persönlichkeit, Verfügbarkeit und Geradlinigkeit verfügen. „Man sollte keinen Einheitsbrei anbieten und ewig lang mit einem Angebot warten. Kunden honorieren es, wenn sie auch in schlechten Zeiten einen vertrauten Ansprechpartner haben. Entscheidend ist auch, dass man den Kontakt zum Kunden auch dann nicht abbrechen lässt, wenn der einen gerade mal nicht braucht. Es ist quasi ideal, wenn Vertriebler und Kunden gerne Kontakt pflegen und auch mal Zeit zusammen verbringen, ohne über das Geschäft zu reden. Vor allem aber kommt es auf das ‚Straight talking’an: Sagen, was geht und was nicht geht, Grenzen und Alternativen aufzeigen, an Lösungen interessiert sein.“