Wer in einem Orchester nur die erste Geige austauscht, löst keine Probleme, wenn die Partitur fehlt. Mit Schulen ist es nicht anders.
Führungskräfteentwicklerin Sandra Weckert ordnet den Fall Hagenow ein und zeigt, warum Schulen als komplexe soziale Systeme geführt werden müssen.
Der Fall Hagenow ist kein Einzelfall. Er macht sichtbar, was viele Schulen seit Jahren erleben: Bildung scheitert selten an einzelnen Menschen. Sie scheitert, wenn komplexe Systeme ihre Stabilität verlieren.
Auslöser der bundesweiten Debatte war das Video einer Abiturientin aus Hagenow, die nach ihrem nicht bestandenen Abitur ihrem Frust lautstark Ausdruck verlieh. Wenige Tage später zeigte sich: Hinter diesem emotionalen Moment stehen jahrelange strukturelle Probleme. Eine über Jahre unbesetzte Schulleitung, erhebliche Kommunikationsprobleme, fehlende personelle Kontinuität und eine Schulleiterin, die ihr Amt bereits nach kurzer Zeit wieder aufgab, zeichnen das Bild einer Organisation, die ihre Stabilität verloren hat.
Die angekündigte Untersuchung des Bildungsministeriums wird viele Details aufarbeiten. Die entscheidende Frage lautet jedoch:
Wie muss ein Schulsystem gestaltet sein, damit es gar nicht erst zu einer solchen Eskalation kommt?
Schulen sind komplexe soziale Systeme
Schulen bestehen nicht aus Lehrplänen, Stundenplänen oder Gebäuden.
Sie bestehen aus Menschen.
Lehrkräfte, Schülerinnen und Schüler, Eltern, Schulträger, Verwaltung und Politik wirken gleichzeitig auf dasselbe System ein. Jede Entscheidung verändert die Zusammenarbeit aller Beteiligten.
Wer deshalb ausschließlich nach einem Schuldigen sucht, greift zu kurz. Komplexe Systeme lassen sich nicht durch Schuldzuweisungen stabilisieren. Sie benötigen funktionierende Strukturen.
Genau deshalb reichen pädagogische Konzepte allein nicht aus. Entscheidend ist, wie die Zusammenarbeit aller Beteiligten organisiert wird.
Drei Ebenen entscheiden über den Erfolg
Aus ihrer langjährigen Arbeit in der Führungskräfteentwicklung weiß Sandra Weckert, dass stabile Organisationen auf drei miteinander verbundenen Ebenen beruhen:
* einer tragfähigen Infrastruktur
* klar definierten Prozessstrukturen
* einer passenden Personalstruktur
Man kann sich eine Schule wie ein Uhrwerk vorstellen. Infrastruktur, Prozesse und Personal greifen wie Zahnräder ineinander. Fällt eines dieser Zahnräder dauerhaft aus, geraten alle anderen unter Druck. Es entstehen Unsicherheit, Überforderung, Konflikte und letztlich Vertrauensverlust.
Genau diese Dynamik lässt sich derzeit in vielen Bereichen des Bildungssystems beobachten.
Führung bedeutet mehr als Hierarchie
Führung wird häufig ausschließlich über Hierarchie definiert: Wer oben steht, entscheidet. Wer unten steht, führt aus.
Für einfache Organisationen mag dieses Modell ausreichen. Schulen gehören jedoch zu den komplexesten sozialen Systemen überhaupt. Sie benötigen zwei unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit.
Die eine ist die klassische Pyramide. Sie schafft Verantwortung, Zuständigkeiten und Entscheidungen.
Die andere beschreibt Sandra Weckert als Band.
In einer Band spielt niemand dieselbe Stimme. Schlagzeug, Bass, Klavier und Bläser übernehmen völlig unterschiedliche Aufgaben. Niemand würde behaupten, das Schlagzeug sei wichtiger als die Trompete. Gleichzeitig würde ohne gemeinsames Zuhören, klare Absprachen und einen gemeinsamen Rhythmus nur Lärm entstehen.
Gute Schulen funktionieren genauso.
Die klassische Entscheidungshierarchie sorgt für Orientierung. Die kooperative Wachstumshierarchie sorgt dafür, dass Menschen ihre unterschiedlichen Fähigkeiten zum gemeinsamen Ziel beitragen können. Erst das Zusammenspiel beider Organisationsformen ermöglicht nachhaltige Entwicklung.
Wer in einem Orchester nur die erste Geige austauscht, löst keine Probleme, wenn die Partitur fehlt. Mit Schulen ist es nicht anders.
Gute Schulen entstehen nicht zufällig
Erfolgreiche Schulen zeichnen sich nicht dadurch aus, dass niemals Fehler passieren.
Sie verfügen über Strukturen, die Fehler früh erkennen, offen besprechen und gemeinsam lösen.
Dafür müssen Rollen eindeutig geklärt sein.
Wer trägt Verantwortung?
Wer entscheidet?
Wer informiert?
Wer begleitet?
Wer unterstützt?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entstehen Vertrauen, Sicherheit und echte Zusammenarbeit.
Wissenschaft und Praxis weisen in dieselbe Richtung
Diese systemische Sichtweise findet auch in der Bildungslandschaft Resonanz.
In seiner Rückmeldung zum Führungskonzept von Sandra Weckert hebt Dr. Rolf Hanisch vom LISUM Berlin-Brandenburg insbesondere den Beitrag zur Personalentwicklung, Führungskräftequalifizierung, Teamentwicklung sowie zur erfolgreichen Umsetzung schulischer Innovationen hervor. Führung, Organisationsentwicklung und nachhaltige Veränderungsprozesse werden dabei als wesentliche Erfolgsfaktoren beschrieben.
Diese Einschätzung deckt sich mit den Erfahrungen aus zahlreichen Projekten in Unternehmen, Verwaltungen und Bildungseinrichtungen.
Hagenow sollte mehr sein als eine Schlagzeile
Der Fall Hagenow ist keine Geschichte über eine wütende Abiturientin.
Er ist ein Warnsignal.
Nicht gegen Schülerinnen und Schüler.
Nicht gegen Lehrkräfte.
Nicht gegen Schulleitungen.
Sondern für ein Bildungssystem, das Schulen künftig konsequenter als komplexe soziale Systeme verstehen muss.
Denn Bildung entsteht nicht allein durch gute Lehrpläne.
Sie entsteht dort, wo Infrastruktur, Prozesse, Personal und die Rollen aller Beteiligten so gestaltet werden, dass Zusammenarbeit gelingt.
Dann werden Konflikte nicht unterdrückt.
Sie werden früh erkannt, gemeinsam bearbeitet und in Entwicklung verwandelt.
Gute Schulen entstehen nicht zufällig. Sie werden gestaltet. Und genau darin liegt die eigentliche Führungsaufgabe.
Über Sandra Weckert
Sandra Weckert ist Unternehmerin, Jazzmusikerin und Expertin für Führung in komplexen sozialen Systemen. Seit über zehn Jahren entwickelt sie mit der bigbandmethod® Werkzeuge, die Unternehmen, Verwaltungen und Bildungseinrichtungen dabei unterstützen, Führung, Zusammenarbeit und Wissenstransfer nachhaltig zu gestalten. Zu ihren Praxispartnern zählen unter anderem die Charité Berlin, das LISUM Berlin-Brandenburg sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen. Mit ihrem Bildungsprojekt "48 Könige für Deutschland" überträgt sie diese Erkenntnisse auf Schulen und entwickelt praxisnahe Konzepte, die Kooperation, klare Rollen und wirksame Führung in komplexen sozialen Systemen fördern.
Weitere Informationen:
www.sandraweckert.de
Führungskräfteentwicklerin Sandra Weckert ordnet den Fall Hagenow ein und zeigt, warum Schulen als komplexe soziale Systeme geführt werden müssen.
Der Fall Hagenow ist kein Einzelfall. Er macht sichtbar, was viele Schulen seit Jahren erleben: Bildung scheitert selten an einzelnen Menschen. Sie scheitert, wenn komplexe Systeme ihre Stabilität verlieren.
Auslöser der bundesweiten Debatte war das Video einer Abiturientin aus Hagenow, die nach ihrem nicht bestandenen Abitur ihrem Frust lautstark Ausdruck verlieh. Wenige Tage später zeigte sich: Hinter diesem emotionalen Moment stehen jahrelange strukturelle Probleme. Eine über Jahre unbesetzte Schulleitung, erhebliche Kommunikationsprobleme, fehlende personelle Kontinuität und eine Schulleiterin, die ihr Amt bereits nach kurzer Zeit wieder aufgab, zeichnen das Bild einer Organisation, die ihre Stabilität verloren hat.
Die angekündigte Untersuchung des Bildungsministeriums wird viele Details aufarbeiten. Die entscheidende Frage lautet jedoch:
Wie muss ein Schulsystem gestaltet sein, damit es gar nicht erst zu einer solchen Eskalation kommt?
Schulen sind komplexe soziale Systeme
Schulen bestehen nicht aus Lehrplänen, Stundenplänen oder Gebäuden.
Sie bestehen aus Menschen.
Lehrkräfte, Schülerinnen und Schüler, Eltern, Schulträger, Verwaltung und Politik wirken gleichzeitig auf dasselbe System ein. Jede Entscheidung verändert die Zusammenarbeit aller Beteiligten.
Wer deshalb ausschließlich nach einem Schuldigen sucht, greift zu kurz. Komplexe Systeme lassen sich nicht durch Schuldzuweisungen stabilisieren. Sie benötigen funktionierende Strukturen.
Genau deshalb reichen pädagogische Konzepte allein nicht aus. Entscheidend ist, wie die Zusammenarbeit aller Beteiligten organisiert wird.
Drei Ebenen entscheiden über den Erfolg
Aus ihrer langjährigen Arbeit in der Führungskräfteentwicklung weiß Sandra Weckert, dass stabile Organisationen auf drei miteinander verbundenen Ebenen beruhen:
* einer tragfähigen Infrastruktur
* klar definierten Prozessstrukturen
* einer passenden Personalstruktur
Man kann sich eine Schule wie ein Uhrwerk vorstellen. Infrastruktur, Prozesse und Personal greifen wie Zahnräder ineinander. Fällt eines dieser Zahnräder dauerhaft aus, geraten alle anderen unter Druck. Es entstehen Unsicherheit, Überforderung, Konflikte und letztlich Vertrauensverlust.
Genau diese Dynamik lässt sich derzeit in vielen Bereichen des Bildungssystems beobachten.
Führung bedeutet mehr als Hierarchie
Führung wird häufig ausschließlich über Hierarchie definiert: Wer oben steht, entscheidet. Wer unten steht, führt aus.
Für einfache Organisationen mag dieses Modell ausreichen. Schulen gehören jedoch zu den komplexesten sozialen Systemen überhaupt. Sie benötigen zwei unterschiedliche Formen der Zusammenarbeit.
Die eine ist die klassische Pyramide. Sie schafft Verantwortung, Zuständigkeiten und Entscheidungen.
Die andere beschreibt Sandra Weckert als Band.
In einer Band spielt niemand dieselbe Stimme. Schlagzeug, Bass, Klavier und Bläser übernehmen völlig unterschiedliche Aufgaben. Niemand würde behaupten, das Schlagzeug sei wichtiger als die Trompete. Gleichzeitig würde ohne gemeinsames Zuhören, klare Absprachen und einen gemeinsamen Rhythmus nur Lärm entstehen.
Gute Schulen funktionieren genauso.
Die klassische Entscheidungshierarchie sorgt für Orientierung. Die kooperative Wachstumshierarchie sorgt dafür, dass Menschen ihre unterschiedlichen Fähigkeiten zum gemeinsamen Ziel beitragen können. Erst das Zusammenspiel beider Organisationsformen ermöglicht nachhaltige Entwicklung.
Wer in einem Orchester nur die erste Geige austauscht, löst keine Probleme, wenn die Partitur fehlt. Mit Schulen ist es nicht anders.
Gute Schulen entstehen nicht zufällig
Erfolgreiche Schulen zeichnen sich nicht dadurch aus, dass niemals Fehler passieren.
Sie verfügen über Strukturen, die Fehler früh erkennen, offen besprechen und gemeinsam lösen.
Dafür müssen Rollen eindeutig geklärt sein.
Wer trägt Verantwortung?
Wer entscheidet?
Wer informiert?
Wer begleitet?
Wer unterstützt?
Erst wenn diese Fragen beantwortet sind, entstehen Vertrauen, Sicherheit und echte Zusammenarbeit.
Wissenschaft und Praxis weisen in dieselbe Richtung
Diese systemische Sichtweise findet auch in der Bildungslandschaft Resonanz.
In seiner Rückmeldung zum Führungskonzept von Sandra Weckert hebt Dr. Rolf Hanisch vom LISUM Berlin-Brandenburg insbesondere den Beitrag zur Personalentwicklung, Führungskräftequalifizierung, Teamentwicklung sowie zur erfolgreichen Umsetzung schulischer Innovationen hervor. Führung, Organisationsentwicklung und nachhaltige Veränderungsprozesse werden dabei als wesentliche Erfolgsfaktoren beschrieben.
Diese Einschätzung deckt sich mit den Erfahrungen aus zahlreichen Projekten in Unternehmen, Verwaltungen und Bildungseinrichtungen.
Hagenow sollte mehr sein als eine Schlagzeile
Der Fall Hagenow ist keine Geschichte über eine wütende Abiturientin.
Er ist ein Warnsignal.
Nicht gegen Schülerinnen und Schüler.
Nicht gegen Lehrkräfte.
Nicht gegen Schulleitungen.
Sondern für ein Bildungssystem, das Schulen künftig konsequenter als komplexe soziale Systeme verstehen muss.
Denn Bildung entsteht nicht allein durch gute Lehrpläne.
Sie entsteht dort, wo Infrastruktur, Prozesse, Personal und die Rollen aller Beteiligten so gestaltet werden, dass Zusammenarbeit gelingt.
Dann werden Konflikte nicht unterdrückt.
Sie werden früh erkannt, gemeinsam bearbeitet und in Entwicklung verwandelt.
Gute Schulen entstehen nicht zufällig. Sie werden gestaltet. Und genau darin liegt die eigentliche Führungsaufgabe.
Über Sandra Weckert
Sandra Weckert ist Unternehmerin, Jazzmusikerin und Expertin für Führung in komplexen sozialen Systemen. Seit über zehn Jahren entwickelt sie mit der bigbandmethod® Werkzeuge, die Unternehmen, Verwaltungen und Bildungseinrichtungen dabei unterstützen, Führung, Zusammenarbeit und Wissenstransfer nachhaltig zu gestalten. Zu ihren Praxispartnern zählen unter anderem die Charité Berlin, das LISUM Berlin-Brandenburg sowie zahlreiche mittelständische Unternehmen. Mit ihrem Bildungsprojekt "48 Könige für Deutschland" überträgt sie diese Erkenntnisse auf Schulen und entwickelt praxisnahe Konzepte, die Kooperation, klare Rollen und wirksame Führung in komplexen sozialen Systemen fördern.
Weitere Informationen:
www.sandraweckert.de
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