Das Loyalitätsverständnis von Bewerbern hat sich ganz offensichtlich in den letzten Jahren verändert. Eine IFAK-Studie hat ergeben, dass sich gerade nur noch 12% der Beschäftigten ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet fühlen. Tendenz fallend. ...
Das Loyalitätsverständnis von Bewerbern hat sich ganz offensichtlich in den letzten Jahren verändert. Eine IFAK-Studie hat ergeben, dass sich gerade nur noch 12% der Beschäftigten ihrem Arbeitgeber gegenüber verpflichtet fühlen. Tendenz fallend. So äußert sich diese fehlende innere Verbundenheit beispielsweise darin, dass Bewerber nicht nur bereitwilliger wechseln, sondern auch vermehrt nach einer Zusage von einem Unternehmen trotzdem noch abspringen, weil Alternativen plötzlich verlockender erscheinen. Früher waren Jobs sicherer und Mitarbeiter loyaler, heute sind Menschen mobiler, Abstände, in denen Mitarbeiter das Unternehmen wechseln kürzer und die Verweildauer im Unternehmen verkürzt sich drastisch. Ein Wechsel im zwei- bis dreijährigen Rhythmus ist normal.
In der Vergangenheit ist die Zahl der Unternehmen, die Manager in ihrem Berufsleben durchlaufen, stetig angestiegen. Vor zehn Jahren wechselten Führungskräfte im Durchschnitt 3,5 Mal im Leben den Arbeitgeber. Inzwischen ist diese Zahl auf 4,5 angestiegen. Früher akzeptierten die Mitarbeiter die Verträge, die ihnen angeboten wurden; heute fordern sie regelmäßig nach. Dies hat sicherlich auch mit einem verstärkten Selbstbewusstsein zu tun, da Bewerber immer mehr an Verhandlungsmacht gewinnen.
Dazu beigetragen haben außerdem die sich stark verändernden Einstellungspraktiken der Unternehmen, die im Gegensatz zu früher auf flexible Arbeitsverträge und sich verändernde Mitarbeiterstrukturen setzen. Manche Experten bezeichnen diesen Zustand als eine Art Joint Venture zwischen Unternehmen und Kandidaten, welches so lange bestehen bleibt, wie es beiden Partnern nützt. Das amerikanische System "Hire and Fire", das dem Unternehmen die Möglichkeit bietet, im Bedarfsfall flexibel einzustellen, in schlechteren Phasen entsprechend Personal freizusetzen, fordert ja geradezu die Wechselbereitschaft und Mobilität der Mitarbeiter heraus. Mitarbeiter wandern dadurch nicht nur schneller vom Unternehmen ab, sondern sind deutlich schwerer zu rekrutieren, weil die Bindung und die Schaffung einer Grundloyalität im Vorfeld ebenfalls schwerer zu erreichen ist. Und das ist ein Problem im War for Talents.
Die Einflussfaktoren auf das Entstehen oder Schwinden von Loyalität sind sehr komplex und vielseitig. Deshalb wirft dieser Artikel den Blick nur auf eine Möglichkeit, Loyalität in einer Win-Win-Situation zu verbessern - mit einem klugen Retention Management. Mit einer speziellen Form der Mitarbeiterbindung setzt sich die School of International Business and Entrepreneurship (SIBE) der Steinbeis-Hochschule seit Jahren intensiv und sehr erfolgreich auseinander. Es geht dabei vor allem um die Bindung von Jungakademikern, die im War for Talents eine immer wichtigere Rolle spielen, da im Rennen um Talente zu einem immer früheren Zeitpunkt der Kontakt zu den Nachwuchsmanagern hergestellt wird.
Was ist die Kraft des Antriebs? Wo liegen die Motivatoren der Talente?
"Beim Schaffen der Anreizsysteme für High Performer handelt es sich allerdings nicht nur um finanzielle Anreize, im Gegenteil, diese spielen eine eher untergeordnete Rolle.", erklärt Prof. Dr. Werner G. Faix, Direktor der SIBE. "Es geht vor allem um kreative Ansätze, die dafür sorgen sollen die Entscheidung von Bewerbern für ein bestimmtes Unternehmen positiv zu beeinflussen. Weshalb soll ein Mitarbeiter zu einem bestimmten Unternehmen gehen und dort bleiben?" In diesem Zusammenhang wurde beispielsweise von McKinsey untersucht, was High Performer tatsächlich motiviert. Dabei fielen Schlagworte wie Herausforderung, Entwicklungsmöglichkeiten, Identifikation mit dem Unternehmen oder Lebensumfeld. "Wir haben uns vor allem mit den so genannten Pull-Motiven beschäftigt. Also denjenigen Gründen, die dafür sorgen, dass ein Arbeitnehmer gerne zu einem neuen attraktiven Arbeitgeber wechselt." erklärt uns Bettina Rominger, die für das Recruitment für die SIBE über SAPHIR verantwortlich ist. "Talente wollen ihr Wissen und ihre Kompetenz, ihre Tatkraft und ihren Mut sich selbst und anderen beweisen, um weiterzukommen, sich weiterzuentwickeln, weiterzuwachsen." So gaben beispielsweise in einer Studie von McKinsey 57% der befragten Manager an, schon einmal ihren Arbeitgeber gewechselt zu haben, weil sie in ihrer alten Position zu wenig oder gar keine Bildungs- und Entwicklungsmöglichkeiten sahen.
Ein Einsatz einer Retention-Management: Die Masterstudiengänge der SIBE
Am besten lässt sich dies alles verwirklichen, indem man Talente mit Innovationsprojekten betraut bzw. sie dort einbindet. Innovationsprojekte erlauben es Talenten, selbstständig bzw. selbstorganisiert die größte und wohl interessanteste aller unternehmerischen Herausforderungen anzunehmen, nämlich die Zukunft eines Unternehmens aktiv mit zu gestalten. Hier schafft die private Hochschule eine perfekte Win-Win-Situation für Unternehmen und jungen Talente. Für die Unternehmen ist dieser Ansatz kostenneutral und erfordert im Regelfall keine zusätzlichen Budgets. Den Bewerbern wird durch das berufsintegrierte Management-Masterstudium an der SIBE eine hochattraktive Weiterbildungsmöglichkeit offeriert. Hierzu bearbeiten die Nachwuchskräfte zukunftsrelevante Projekte in Vollzeit im Unternehmen und absolvieren gleichzeitig ein 24-monatiges Aufbaustudium (M.A., M.Sc. oder MBA). Da dies berufsintegriert, in einem so genannten Projekt-Kompetenz-Studium (PKS) stattfindet, wird demnach alles Erlernte in die Praxis transferiert. Die Entwicklungsmöglichkeiten für Bewerber sind äußerst günstig, da sie sich direkt im Unternehmen beweisen können. Außerdem sind die Inhalte des Studiums so angelegt, dass managementorientierte Projekte möglichst effizient und effektiv realisiert werden können. Auch dies wird von den Bewerbern als attraktiv wahrgenommen. "Wir ködern die jungen vielversprechenden Fische mit echten Entwicklungsmöglichkeiten und angeln sie mit realen Herausforderungen.", erklärt Prof. Faix und zeigt dann auf, warum diese für High Potentials so wichtigen Herausforderungen auch wahrgenommen werden: Da die Bewerber einen Großteil des im Management-Studium Erlernten direkt in die Praxis umsetzen, wird dies als sehr herausfordernd und damit auch attraktiv wahrgenommen. Neben operativer Arbeit steht die Bearbeitung von einem oder mehreren innovativen Projekten im Mittelpunkt. Diese gezielte Förderung über solche Projekte ist sehr reizvoll. Die Kombination aus Weiterbildung und der Möglichkeit, direkt in spannenden Projekten herausgefordert zu werden, ergibt in der Rekrutierung große Vorteile im Vergleich zu herkömmlichen Ansätzen und Prof. Faix schließt deshalb zufrieden ab: "Diese Form von Mitarbeitern wird für uns zum Alleinstellungsmerkmal im Rekrutierungsprozess."
School of International Business and Entrepreneurship (SIBE)
Kathleen Fritzsche
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Herrenberg
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