Die systematische Optimierung der Produktion erfordert ein nachhaltiges Shopfloor Management. Erfolgsentscheidend ist die Unterstützung durch Geschäftsleitung und Belegschaft. Bei der Güntner AG & Co. KG in Fürstenfeldbruck hatten Ingenics-Berater gemeinsam mit einem internen Projektteam ein halbes Jahr lang die Produktionsbedingungen analysiert, neue Methoden definiert und eingeführt. Die realisierte Effizienzsteigerung hat nicht nur die Arbeitsplätze sicherer gemacht.\r\n
Die systematische Optimierung von Effizienz und Qualität in der Produktion erfordert ein nachhaltiges Shopfloor Management (SFM) sowie die entschiedene Unterstützung durch Geschäftsleitung und Belegschaft des betreffenden Unternehmens. Bei der Güntner AG & Co. KG in Fürstenfeldbruck fand die Entwicklung und Einführung eines strategischen SFM diese breite Zustimmung. Rund ein halbes Jahr lang hatten Ingenics-Berater gemeinsam mit einem internen Projektteam die Produktionsbedingungen des Kältetechnik-Unternehmens analysiert, neue Methoden definiert und eingeführt. Die realisierte Effizienzsteigerung hat nicht nur die Arbeitsplätze sicherer gemacht: Die Fabrik in Fürstenfeldbruck gilt inzwischen als Benchmark für die Modernisierung aller Produktionsstätten der international tätigen Güntner-Gruppe.
Durch SFM lässt sich die Produktivität mit überschaubarem Aufwand in kurzer Zeit um gut 20 Prozent steigern - eine für die Beurteilung der Gesamtrentabilität entscheidende Größenordnung. Die Optimierung der Personalproduktivität spielt dabei eine ebenso wichtige Rolle wie das verbesserte Innovations- und Technologiemanagement. Allerdings ist SFM kein fertiges Produkt zur Optimierung veralteter Strukturen, das einfach bestellt und installiert werden kann. Vielmehr handelt es sich um eine Führungsaufgabe, die im direkten Produktionsbereich aktiv wahrgenommen werden muss und den vollen Einsatz des Produktionsleiters sowie seiner Industriemeister, Gruppenleiter und Vorarbeiter erfordert.
Neben der Aufwertung motivierter Mitarbeiter spielen die Werkzeuge Kennzahlen (machen die Verbesserungen messbar), ihre Visualisierung (zur besseren Vermittlung von Ist-Situation, Zielsetzung und Trend über einen zeitlichen Verlauf) und Besprechungsgremien (regelmäßige Teamsitzungen, Abgleich der aktuellen Situation, der Entwicklung und der Ziele) eine wichtige Rolle. Um sicherzustellen, dass nicht in "Strohfeuer-Effekte", sondern nachhaltig investiert wird, müssen alle Veränderungen und Verbesserungen durch Kontinuierliche Verbesserungsprozesse abgesichert werden. "Wir haben für die direkte Kommunikation zwischen Vorarbeiter und Mitarbeiter eine dreistufige Besprechungslandschaft mit klaren Regeln definiert", erklärt Vorarbeiter Alexsander Stankovic einen wesentlichen Aspekt der SFM-Einführung im Güntner-Werk Fürstenfeldbruck. Stankovic gibt ein beeindruckendes Beispiel dafür, wie Mitarbeiter durch die Bereitschaft, Verantwortung zu übernehmen, ständig weiter zu lernen und mit konstruktiven Ideen die Unternehmensziele zu unterstützen über sich hinaus wachsen können: Er wurde im Verlauf des Projekts zum wichtigen Partner der Unternehmensleitung.
Bei Güntner wurden sowohl die Arbeitsplätze in der Halle als auch die Office-Arbeitsplätze neu gestaltet und standardisiert. Dabei kamen die 5S-Prinzipien (Sortieren/Aufräumen, sichtbare Ordnung schaffen, Sinn für Sauberkeit entwickeln, Standards definieren, Selbstdisziplin bzgl. der Einhaltung und ständigen Verbesserung aller Punkte) zum Tragen. Um abbildbar und messbar zu machen, ob und in welchem Umfang Ziele erreicht werden, mussten die übergeordneten Themen und Zielsetzungen identifiziert und präzise formuliert werden.
Eine Kernaufgabe der Führungskräfte ist heute die Moderation der Problemlösungsprozesse (Problembeschreibung, Ursachenanalyse, Lösungsfindung, Entscheidung, Umsetzung, Erfolgskontrolle). Entscheidend für Akzeptanz und nachhaltigen Erfolg ist, dass die Erfolgskontrolle als Abgleich zwischen Lösung und Ziel begriffen, nicht aber als Überwachungsinstrument missverstanden wird.
Bei Güntner wurden die Best-Practice-Workshops "Meisterbüro" und "Vorarbeiter" als Durchbruch wahrgenommen. Aufgabenbeschreibungen wurden nach Lean-Prinzipien neu formuliert, die Mitarbeiter erarbeiteten selbst das neue Layout, das neue T-Card-System und Info-Tafeln mit Kennzahlen, farbigen Markierungen etc. Dringliche Sofortmaßnahmen (Schattenbretter für Werkzeuge, optimierte Laufwege, Aussortieren überflüssiger Gegenstände) wurden ad hoc umgesetzt.
Alle Beteiligten, einschließlich der Geschäftsleitung, sind sich in der positiven Bewertung des Projekts einig. Die sichtbaren Veränderungen sind ebenso eklatant wie der Bewusstseinswandel. "Das Projekt hat unsere Erwartungen sehr weitgehend erfüllt", sagt Güntner-Geschäftsführer Jan Danger. "Heute nehme ich mir jede Woche Zeit für unseren 5S-Rundgang, einmal weil wir sehen, dass wir in unserer Anstrengung, die Erfolge nachhaltig zu machen nicht nachlassen dürfen. Aber auch um zu zeigen, dass der Chef mitmacht."
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