Angewandte Forschung zur Effizienzsteigerung bei Virtuellen Internationalen Teams (VIT)

Angewandte Forschung zur Effizienzsteigerung bei Virtuellen Internationalen Teams (VIT) Hintergrund und Anlass der Untersuchung Im heutigen Geschäftsleben werden viele Dinge virtuell erledigt. In Call-Centern, Projekt- und Management-Teams, in Abteilungen und Schnittstellen-Teams arbeiten die Menschen zusammen, ohne physisch an einem Ort zu sein, sehr oft auch ohne sich überhaupt zu kennen. Gleichzeitig gehören in realen Teams Maßnahmen wie Teamentwicklungen fast schon zum Standard. Bei virtuellen Teams auch? Und wenn nicht, funktioniert die Zusammenarbeit trotzdem? Im Laufe unserer Beratungsarbeit stellten wir fest, dass virtuelle Teams, besonders aber virtuelle internationale Teams (VIT), besonderen Herausforderungen gegenüber stehen. Zum Faktor der zwangsläufig indirekten Kommunikation und den damit verbundenen Gefahren kommt hier noch die Tatsache, dass sich die Teammitglieder nicht nur nicht kennen oder sich nicht persönlich begegnen, sondern zum Teil aus völlig unterschiedlichen Kulturen stammen und damit verbunden völlig andere Verhaltensstandards und –weisen innehaben. Durch eine umfassende qualitative Analyse wollten wir mehr über diese Herausforderungen und deren Bewältigung erfahren. Konkret waren die Ziele unserer Erhebung, die Erfolgsfaktoren und Fehlerquellen bei VITs zu identifizieren, daraus Maßnahmen zur Effizienzsteigerung in VITs abzuleiten und Schritte zum Erfolg eines VIT zu konzeptionieren. Forschungsgrundlage und Stichprobe Befragt wurden 6 Teams à 12-23 Mitglieder, die in insgesamt 5 Unternehmen aus verschiedenen Industriezweigen (Bankenwesen, IT/Telekommunikation/Netzanbieter, Produktion, Chemische Industrie, Vertrieb) arbeiteten. Kriterium für die Auswahl der befragten Teams war, dass die Mitglieder in unterschiedlichen Ländern an der gleichen Aufgabe arbeiten sollten. Mit jedem Teammitglied führten wir telefonische standardisierte Interviews anhand eines Fragebogens durch. Jedes Teammitglied erhielt im Anschluss eine individuelle Rückspiegelung der Ergebnisse. Diese wurden vertraulich behandelt. Aus den Interviews wurden Annahmen über Auffälligkeiten innerhalb des Teams abgeleitet. Aus dem Gesamtergebnis wurden ebenfalls Hinweise und Muster der Zusammenarbeit abgeleitet. Ergebnisse Die Ergebnisse unserer Analyse gliederten wir grob in die Themenbereiche Ziele, Informationsfluss, Technologie, kulturelle Vielfalt, Vertrauen, Feedback, Identität, Konflikt, Führung, Veränderung. Diese werden im Folgenden vorgestellt. 1. Ziele Ziele sind sehr wichtig im Hinblick auf die Zusammenarbeit in VITs. Das ist eine zentrale Erkenntnis unserer VIT-Studie. In den meisten Fällen waren die interviewten Teammitglieder in der Lage, ihre individuellen Ziele darzustellen. Die meisten Teams wussten, warum sie existierten, wobei oft klare, messbare, “SMARTe” Teamziele fehlten. Dies führt zu einer höheren Identifikation mit ihren individuellen Zielen und dem eigenen regionalen Hintergrund. Diese Individualisierung und Regionalisierung schien jedoch nicht die Intention der Führungskräfte zu sein, sondern stellte sich als Ersatz für fehlende Teamziele heraus. 2. Informationsfluss Da in VITs der Informationsbedarf nicht in Meetings gedeckt werden kann und auch der informelle Informationsaustausch zwischendurch nicht möglich ist, sind diese sehr abhängig von gezielt und strukturiert gegebenen Informationen. Die von uns befragten Teammitglieder berichteten, dass in den meisten Fällen keine klare Reglung für die Verteilung von Informationen bestand, weder zwischen dem Management und den Teammitgliedern, noch zwischen Teammitgliedern und deren lokalen Instanzen. Die meisten Befragten fühlten sich nicht gut informiert und berichteten außerdem, dass eine unüberschaubare Informationsmenge über e-Mails und im cc an eine nicht näher definierte Adressatengruppe verschickt wurde. Politische Dynamiken wurden durch den häufigen Gebrauch des bcc sichtbar. 3. Technologie Erstaunlicherweise nutzten die wenigsten Teams Technologien auf innovative Weise, um ihre Aufgaben besser lösen zu können. Außerdem wurde häufig die schlechte technologische Infrastruktur bemängelt, unter der gearbeitet wurde (schlechte Telefonleitungen, veraltete Telefonkonferenz-Technologien, sehr selten Video-Konferenzen etc). 4. Kulturelle Vielfalt Die Arbeit in VITs ist häufig geprägt von unterschiedlichsten Kulturen und Sprachgewohnheiten. Die Arbeit generell in einem virtuellen Team wurde von den meisten als sehr faszinierend erlebt, da man sich als teil einer globalen Gemeinschaft fühlte. Die Mehrheit der Teammitglieder wurde jedoch nicht auf die Arbeit im VIT vorbereitet. So wurden sie beispielsweise nicht darin trainiert, wie diese Teams effizient organisiert werden können oder was beim Umgang mit kultureller Vielfalt zu beachten ist. Der Mehrwert, der theoretisch in kulturell vielfältigen Teams gefunden werden kann, konnte in den interviewten Teams nicht benannt werden. Während der Interviews stellte sich die Wichtigkeit von Interkulturalität eher indirekt hinaus. Kulturelle Unterschiede wurden meist ignoriert, obwohl deutlich wurde, dass der Umgang mit Zeit, Feedback oder Konflikten, sowie die Art zu kommunizieren und die Erwartungen an die Führungskraft, unbewusst von der jeweiligen Kultur geprägt waren. Dem Thema der kulturellen Vielfalt wurde oft mit dem Schlagwort der Professionalität begegnet: Man sprach von bestimmten allgemeingültigen Normen und Werten, bei denen sich jedoch auf Nachfrage herausstellte, dass man sich auf diese nicht explizit geeinigt hatte. Kultur schien in der Zahlen- und Fakten orientierten Geschäftswelt als ein Synonym für unkontrolliertes und emotionales, also unprofessionelles, Verhalten zu stehen. Über den angemessenen Umgang mit Emotionen bestand Unsicherheit. Auch von Managern wurde das Thema kulturelle Vielfalt nur selten offen angesprochen. Viele Führungskräfte berichteten auch, mit diesem Thema überfordert zu sein. 5. Vertrauen Eine der wichtigsten und zugleich schwierigsten Aufgaben war das Schaffen und Erhalten einer Vertrauensbasis in den virtuellen Teams. Die allgemeine Vertrauensbasis, auf der die von uns befragten Teams operierten, wurde als sehr niedrig angegeben. Vertrauen entwickelte sich eher und meistens in bilateralen, zwischenmenschlichen Beziehungen, die durch eine vorangegangene Zusammenarbeit, z.B. in On-site-Projekten etc., entstanden waren und tendenziell schneller zwischen Menschen derselben Nationalität. Grund hierfür sind möglicherweise die Gemeinsamkeiten in kulturellem Hintergrund und der Sprache. Als Vertrauenfördernd wurden vor allem potentielle Verhaltenweisen der Führungskraft genannt, nämlich wenn diese Informationen angemessen verteilt, also jedem Teammitglied die notwendigen Informationen zukommen lässt, wenn sie Wort hält, auch das persönliche Vieraugengespräch sucht, den kulturellen Hintergrund aller Teammitglieder akzeptiert und mit kultureller Vielfalt umzugehen weiß. 6. Feedback Gerade in VITs wird nach unserer Analyse selten bewusst Feedback gegeben. Die Komplexität der Kommunikation wird durch die kulturell unterschiedlichen Arten des direkten oder indirekten Feedbacks noch erhöht. Dies steigert das vermeintliche Risiko, Feedback nicht im der Kultur des Gesprächspartners angemessenen Stil und Ton zu kommunizieren. Aus diesem Grund wird sehr wenig Feedback in virtuellen Situationen gegeben und je ausschließlicher internationale Teams virtuell arbeiten, desto weniger fühlten sich die Teammitglieder in der Lage, Feedback zu geben. Die seltenen Face-to-Face-Meetings würden darüber hinaus so effizient organisiert, dass auch dort keine Zeit für Feedback bliebe. Dies wirke sich jedoch auf die Effizienz in der übrigen Zeit aus. 7. Identität Ein VIT ist, wie ein reales Team auch, eine soziale Einheit und tendiert als solche dazu, eine eigene, gemeinsame Identität zu entwickeln. Für virtuelle Teams schien es jedoch sehr schwer zu sein, eine starke und bindende Identität herauszubilden. Distanz, der Umstand, dass man sich nicht persönlich kennt und auch kulturelle Unterschiede stehen einem regen Gedankenaustausch und der Identitätsbildung im Wege. Die Befragten berichteten, dass gemeinsame Ziele, eine klar definierte Aufgabe, sowie das Wissen um Zweck, Bedeutung und Einzigartigkeit des Teams, zum Prozess der Identitäts- und Teambildung beitragen. Darüber hinaus gehören viele VIT-Mitglieder zu mehreren VITs und On-site-Teams gleichzeitig, was eine sehr gut ausgebildete Selbstmanagementkompetenz voraussetzt. Klare Prioritäten werden hier als hilfreich empfunden, aber oft nicht gesetzt. Außerdem werden Teamgrenzen häufig nicht klar abgesteckt, sodass für die Teammitglieder unklar bleibt, was zu Team gehört und was der Beitrag des Einzelnen ist, wer nicht mehr zum Team gehört und wer wann und warum an Telefonkonferenzen teilnimmt. Aufgrund des geringen Vertrauens (s.o.) werden diese Fragen und Unklarheiten selten offen gestellt und angesprochen, was es für das Team schwierig macht, sich zu einer Einheit mit einer eigenen Identität zu entwickeln. VITs tendieren dazu, sehr durchlässige Grenzen zu haben und somit immer wieder in frühe Phasen der Teambildung (forming, storming) zurückzufallen. 8. Konflikt In nahezu allen Teams ist es schwierig, Konflikte offen anzusprechen, besonders aber in VITs. Wir fanden heraus, dass es meist vermieden wurde, Konflikte zu thematisieren. Als Gründe hierfür wurden das Fehlen von persönlicher Kommunikation und Kontakt genannt. Verstärkt wird dies durch jene Teammitglieder, in deren Kultur Konflikte nur indirekt angesprochen werden können. Als weiteres Hindernis wurde von den meisten Teammitgliedern die Verwendung der englischen Sprache genannt, besonders wenn sie sich in deren Gebrauch nicht sicher fühlten. Außerdem machte der verbreitete Mythos, ein professioneller Umgang mit Problemen bedeute eine Reduzierung auf die Fakten und ein Ausblenden aller Emotionen, einen konstruktiven Umgang mit Schwierigkeiten und Konflikten nahezu unmöglich. 9. Führung Führung ist unerlässlich für jedes Team. Je stärker ein Team in der Phase der Formierung ist, desto wichtiger ist Führung. Die von uns befragten Führungskräfte hatten eine Ahnung über den Mehrwert eines kulturell vielfältigen Teams, wussten jedoch nicht, wie sie die Ressource Vielfalt am besten nutzen konnten. Genau wie die Teammitglieder schienen die Führungskräfte nicht auf die Arbeit im VIT vorbereitet worden zu sein. Es fehlte ein Wissen darüber, wie wichtig die Entwicklung persönlicher Kontakte zwischen allen Teammitgliedern bereits zum Beginn des Team-Lebenszyklus ist und die Bedeutung gemeinsamer Team-Ziele wurde unterschätzt. Von vielen Führungskräften wurde die bilaterale und auch isolierende Kommunikation mit den einzelnen Teammitgliedern während Telefonaten und Besuchen vor Ort bevorzugt. Ähnlich einer Spinne in ihrem Netz eilen sie von Knoten zu Knoten, also zwischen den einzelnen Teammitgliedern hin und her. Teamevents, sowie Gelegenheiten, Erreichtes zu würdigen, wertzuschätzen oder auch zu feiern, werden oft stark vernachlässigt oder gar nicht erst geschaffen. 10. Veränderung Die Einführung von virtuellen Teams und Strukturveränderungen in Unternehmen sind Symptome und Folgen einer schnell voranschreitenden Globalisierung. Aus unseren Interviews wurde deutlich, dass in der Arbeit mit virtuellen Teams grundlegende Probleme der Organisation deutlich werden können, wie z.B. unklare Strukturen oder Probleme an Schnittstellen, sowie im Informationsfluss. Auch Konfliktvermeidung oder das Fehlen adäquater Führung können sich hier deutlich abbilden. Da oft das Vertrauen fehlt, werden diese Themen meist nicht offen angesprochen, was die Teameffizienz negativ beeinflusst. Die Mitglieder von VITs berichteten ferner, oft um persönliche Treffen kämpfen zu müssen, da mit diesen häufig hohe Reisekosten verbunden sind, während im Vergleich dazu in On-site-Teams Teamentwicklungsmaßnahmen häufig zum Standard gehören. Fazit und weitere Schritte Aus diesen hier dargestellten Ergebnissen leiteten wir Erfolgsfaktoren für die Effizienz von virtuellen Teams ab. Diese bestehen unter anderem aus Fähigkeiten der Teammitglieder, wie z.B. Interkulturelles Fingerspitzengefühl, ausgeprägte Fähigkeiten zum Selbstmanagement, sehr gute Sprachkompetenz im Englischen, aber auch und vor allem der Führungskraft, wie z.B. Fähigkeiten im Projektmanagement, sensible Integration neuer Mitarbeiter, Sensibilität für kulturelle Unterschiede. Außerdem gibt es wichtige Faktoren eines strukturierten Informationsflusses (z.B. Verhaltensregeln, regelmäßiger Austausch,...), die zu einer effizienten Zusammenarbeit im virtuellen Team beitragen oder diese überhaupt erst ermöglichen. Als geeignete E-Tools für virtuelle Kommunikation sind Wissensplattformen, öffentliche Kalender und Dokumente, sowie die Fähigkeiten, diese Werkzeuge angemessen zu verwenden zu nennen. Auf Basis der Ergebnisse und der abgeleiteten Erfolgsfaktoren entwickelten wir einen Teamentwicklungsprozess in 6 Schritten (virtuelle Konstituierung des Teams, Kick-off-Meeting, Etablieren virtueller Kommunikation, Sicherung der Unterstützung durch das Unternehmen, Prozessevaluation durch Stakeholder, Definition von Entwicklungsschritten), der das Etablieren eines effizienten und erfolgreichen virtuellen Teams unterstützen soll, sowie ein Leadership-Programm, das die Besonderheiten in der Führung eines virtuellen internationalen Teams berücksichtigt. Näheres dazu unter http://www.synetz-cc.de/synetz-vit/index.htm