Mercer-Studie zur deutschen Do-it-yourself-Branche

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Baumärkten droht das Discounter-Dilemma

München, den 1. September 2005 – In Zeiten wirtschaftlicher Schwäche und verhaltenen Konsums ist Kundenzufriedenheit ein wesentlicher Erfolgsfaktor. Vor diesem Hintergrund hat Mercer Management Consulting die Situation der deutschen Baumärkte untersucht, die zunehmend mit schwierigen strukturellen Rahmenbedingungen, stagnierender Nachfrage und mangelnder Wirtschaftlichkeit zu kämpfen haben. Darüber hinaus stehen sie in einem gnadenlosen Preis- und Verdrängungswettbewerb. Im Auftrag von Mercer führte das Düsseldorfer Marktforschungsinstitut INNOFACT im ersten Quartal 2005 eine Befragung bei rund 1.000 Konsumenten durch. Anhand der Ergebnisse analysierte Mercer die Verbraucherzufriedenheit mit den hiesigen Baumärkten und kommt in seiner aktuellen Studie zu dem Schluss, dass selbst die Topanbieter unter Handlungsdruck stehen. Ein klares Leistungsprofil, faire Dauerpreise und Zurückhaltung beim Ausbau von Werbeaktionen sind das Gebot der Stunde. So können sich OBI, Hornbach & Co. vor drohenden Marktanteilsverlusten schützen und damit der Discounterfalle entgehen, die bereits den deutschen Lebensmitteleinzelhandel in den vergangenen zehn Jahren fundamental verändert hat.

Der deutsche Einzelhandel hat sich auch 2004 nicht stabilisiert. Statt des von vielen Marktexperten erwarteten leichten Wachstums, sackte der Einzelhandelsumsatz um 1,7 Prozent auf 365 (2003: 371) Milliarden Euro weiter ab. Damit steuert diese deutsche Schlüsselbranche nur noch 16,5 Prozent (2003: 17,5 Prozent) zum Bruttoinlandsprodukt bei, das 2004 von 2.129 auf 2.207 Milliarden Euro angestiegen ist. Darüber hinaus hat der Anteil der Einzelhandelsumsätze an den privaten Konsumausgaben, der bereits seit Jahren rückläufig ist, mit 28 Prozent einen neuerlichen Tiefpunkt erreicht.

Die Krise im Einzelhandel geht auch an den Baumärkten nicht spurlos vorüber. Zwar erzielte der Do-it-yourself-Sektor (DIY) 2004 mit einem Umsatz von 17,4 Milliarden Euro gegenüber dem Vorjahr noch ein leichtes Plus, doch die Gesamtsituation für OBI, Hornbach & Co. ist schwierig. Zum einen bewegen sich die Baumärkte hierzulande in einem stark fragmentierten Markt. Der Marktanteil der Top 3 beläuft sich in Deutschland auf zirka 35 Prozent. In Großbritannien sind es 75 Prozent, in den USA 90 Prozent. Zum anderen wachsen die Baumärkte fast nur noch über die Verdrängung anderer Formate, nicht aufgrund der Nachfrage der Verbraucher. Weder der Ausbau der Werbeinvestitionen um rund 45 Prozent im Jahr 2004 noch die mittlerweile zeitschriftendicken Handzettel konnten bislang das schleppende Konsumverhalten ankurbeln. „Darüber hinaus weisen alle Baumärkte nach wie vor eine schlechte Umsatzrendite auf und ihre Flächenproduktivität nimmt weiter ab“, betont James Bacos, Director und Handelsexperte von Mercer Management Consulting. Trotz der rückläufigen Zahl an Baumärkten ist die Verkaufsfläche im deutschen DIY-Sektor in den vergangenen Jahren kontinuierlich gewachsen. 17 Prozent aller Märkte haben eine Verkaufsfläche von mehr als 7.500 Quadratmetern. Gleichzeitig aber sanken in Deutschland die Umsätze pro Quadratmeter jährlich um durchschnittlich 1,2 Prozent auf zuletzt 1.475 Euro. Dagegen kommt der englische DIY-Sektor auf 2.400 Euro Umsatz pro Quadratmeter, der französische sogar auf 2.800 Euro.

Der Preis prägt die Kundenzufriedenheit

Die aktuelle Mercer-Studie „Kundenzufriedenheit im deutschen Baumarktsektor“ analysiert die Zufriedenheit der Verbraucher mit den deutschen Baumärkten, die dafür ausschlaggebenden Treiber sowie die Leistung einzelner Anbieter. Darüber hinaus werden Gewinner und Verlierer, erfolgreiche Modelle sowie Handlungsfelder identifiziert. Ausgangspunkt bildet eine Konsumentenbefragung im ersten Quartal 2005. Das Düsseldorfer Marktforschungsinstitut INNOFACT rekrutierte im Auftrag von Mercer aus seinem meinungsplatz.de bundesweit rund 1.000 Teilnehmer, die zumindest gelegentlich in Baumärkten einkaufen. Sie wurden online befragt zu ihrem konkreten Kaufverhalten und ihrer Zufriedenheit mit Preis und Leistung bei den von ihnen frequentierten DIY-Anbietern. Ein Ergebnis: Die Gesamtzufriedenheit mit OBI und Hornbach liegt deutlich über dem Durchschnitt, Praktiker schneidet schlecht ab.

Der Faktor Preis, so ein weiteres Resultat der Befragung, ist der wesentliche Treiber für die Kundenzufriedenheit. „Mit einem Anteil von 49 Prozent steht der Preis im Baumarktsektor massiv im Fokus der Verbraucher“, konstatiert Sirko Siemssen, Principal und Handelsexperte von Mercer. „Damit werden alle weiteren Faktoren zu Nebenkriegsschauplätzen – und zwar noch mehr als in den anderen Einzelhandelssektoren.“ Tatsächlich spielen alle Leistungskriterien aus Sicht der Verbraucher eine deutlich geringere Rolle. So belief sich die Bedeutung des Faktors „Auswahl/Qualität“ auf 23 Prozent, „Markt“ kam auf 21 Prozent und „Mitarbeiter/Service“ erreichte nur sieben Prozent. Zudem ergab die Konsumentenforschung, dass die allgemeine Preiszufriedenheit vor allem durch die Normalpreise, weniger durch Werbepreise geprägt wird. So erhält OBI eine relativ schlechte Bewertung bei der Preiszufriedenheit, weil die befragten Konsumenten beim Branchenprimus unzufrieden mit den Normalpreisen sind.

Die Aussagen der Konsumenten zum Leistungs- und Preisangebot der einzelnen Baumärkte werden in Form einer Matrix dargestellt. Sie bildet die aktuelle Position der DIY-Anbieter im Markt ab und ermöglicht es, ihre Strategien zu bewerten, Erfolgsaussichten zu erkennen und Handlungsbedarf zu bestimmen. Preis- und Leistungszufriedenheit sind die wesentlichen Treiber für Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg. „Dass beispielsweise im deutschen Lebensmitteleinzelhandel die Discounter einen derartigen Siegeszug geschafft haben, liegt schlichtweg daran, dass Aldi, Lidl & Co. auf den beiden Achsen Preis und Leistung die Initiative übernommen haben“, stellt James Bacos fest.


Preisaggressive Wettbewerber fordern OBI heraus

Für die großen Baumarktketten in Deutschland bringt die Mercer-Studie ein relativ heterogenes Bild zutage: Einen klaren Gewinner gibt es heute noch nicht. Und die Strategien aller Anbieter haben Vor- und Nachteile. So gewinnt Praktiker, der in der Konsumentenbefragung in punkto Leistungszufriedenheit deutlich abfällt, seit einigen Jahren wieder Marktanteile, weil er in den vergangenen Jahren auf die wichtige Preisachse gesetzt hat. Getreu seines Mottos „Geht nicht, gibt’s nicht“ ist Praktiker mit seiner Aktion „20 Prozent auf alles“ preisaggressiver denn je. „Diese Strategie wird Praktiker auch künftig beibehalten“, ist James Bacos überzeugt. „Damit ist dieser Baumarkt auf dem Weg hin zum DIY-Discounter und könnte ähnlich wie Aldi und Lidl im Lebensmitteleinzelhandel zur Gefahr für die gesamte Branche werden. Allerdings muss Praktiker vorher die erheblichen Defizite bezüglich Leistungszufriedenheit beseitigen.“ Da Preisführerschaft auch Kostenführerschaft impliziert, ist der Handlungsspielraum auf der Leistungsachse sehr begrenzt. Praktiker sollte künftig nicht auf besonderen Service, hochwertiges Marktambiente oder mehr Mitarbeiter setzen, sondern vor allem auf ein sehr strukturiertes und klares Sortiment sowie optimale Warenverfügbarkeit.

In der Mercer-Studie schneidet Hornbach sowohl beim Preiskriterium als auch beim Leistungsfaktor „Auswahl/Qualität“ überdurchschnittlich ab. „Dies ist vor allem das Resultat seiner sehr effektiven Dauerniedrigpreise“, erklärt Sirko Siemssen. „Je länger diese Strategie durchgehalten wird, umso größer ist die Bedrohung für die anderen Anbieter.“ Das Unternehmen hat damit in den letzten Jahren eine gute Basis für nachhaltiges, überdurchschnittliches Wachstum sowie langfristig höhere Ertragskraft geschaffen. Dies wird sich auch positiv auf die Investitionsstärke auswirken. Aber selbst Hornbach, der in den vergangenen Jahren überperformte, ist zuletzt durch die vielfältigen Werbeaktionsattacken seiner Wettbewerber unter Druck geraten. Dies hat seit Mitte 2004 schwächere Quartalsergebnisse zur Folge. Trotzdem sollte Hornbach seine Strategie der Dauerniedrigpreise konsequent weiterführen. Sie wird sich langfristig durchsetzen, wie Beispiele in Großbritannien und den USA zeigen. Allerdings hat Hornbach insbesondere in der Sortimentsgestaltung und auch in der Flächenoptimierung noch viele Handlungsfelder, die neue Wachstumsschübe liefern und die Preisinvestitionen stützen können. Das drückt auch der Slogan des Unternehmens aus: „Es gibt immer was zu tun.“

Der preisaggressive Auftritt von Praktiker und Hornbach stellt zunehmend eine strategische Gefahr für OBI dar. Der Branchenprimus glänzt zwar hinsichtlich aller Leistungsfaktoren, doch bei der Preiszufriedenheit zeigt er signifikante Schwächen, die Marktanteilsverluste nach sich ziehen könnten. OBI steht vor der Herausforderung, die Preiszufriedenheit proaktiv zu verbessern, ohne dabei die Stärke auf der Leistungsachse zu vernachlässigen. Mit der Offensive „Deutschlands Nr. 1 sagt 1000 Dank an die besten Kunden von allen“ hat OBI begonnen, sein Preisimage zu verbessern. Die temporären Preisnachlässe, auf die das Unternehmen dabei in erster Linie setzt, sind dazu allerdings kaum geeignet. In Zukunft muss der Marktführer seine Aktivitäten weiter optimieren. Hierzu gehört eine spürbare, aber differenzierte Verbesserung der Preisposition in den richtigen Warengruppen und Artikeln. Auch gilt es, das Preiseinstiegssortiment mit sinnvoller Struktur und Abstand zum Eigenmarken- und Markenangebot zu stärken. Schließlich ist die Angebotsdimension über klar ausgerichtete Märkte, klar strukturierte Sortimente und eine hohe Warenverfügbarkeit ohne großen Investitionsbedarf weiter zu verbessern. Alle Maßnahmen sind durch eine effektive Kommunikation und eine solide Finanzierungsstrategie zu unterstützen.

Die Branche steht vor weit reichenden Veränderungen

Im Verlauf von fünf bis zehn Jahren kann es selbst in stabilen Branchen zu massiven Marktanteilsverschiebungen kommen. Dies ist gerade in stagnierenden Märkten immer wieder zu beobachten. Dass dabei konsequentes, strategisches Handeln zu erheblichen Wettbewerbsvorteilen führt, zeigt das Beispiel des britischen DIY-Unternehmens B&Q. In den vergangenen sechs Jahren wurden dauerhafte Preissenkungen fest in der Unternehmensstrategie verankert und seit 1998 konsequent und mit großem Ressourceneinsatz umgesetzt. Zugleich reduzierte B&Q Werbeaktionen aufgrund schlechter Preisimagewirkung und wirtschaftlicher Ineffizienz. Außerdem stärkte der DIY-Anbieter sein Preisimage indem er frühzeitig Einstiegs- und Ertragsmarken im Eigenmarkenbereich einführte. Im Ergebnis hat B&Q den Konkurrenten Homebase in punkto Kundenzufriedenheit und Wirtschaftlichkeit deutlich hinter sich gelassen.

Ähnliche Verschiebungen deuten sich zunehmend auch in Deutschland an. Unter den großen vier Anbietern OBI, Hornbach, Praktiker und Bauhaus wird es zu Verschiebungen mit klaren Gewinnern und Verlierern kommen, so die Prognose der Handelsexperten von Mercer. Zudem wird sich die Marktbereinigung um kleinere und regionale DIY-Anbieter beschleunigen. Wer morgen zu den Gewinnern zählen will, muss schnell hohe Zufriedenheitswerte sowohl in der Leistungs- als auch in der Preisdimension erreichen. „Wem dies nicht gelingt“, so James Bacos, „dem droht ein ähnliches Schicksal wie den deutschen Supermarktbetreibern. Diese werden von den immer dominanteren Discountern Aldi und Lidl sowie von Unternehmen wie Kaufland ins Aus gedrängt.“

Sieben Thesen zum deutschen Baumarktsektor


1. Die Krise im deutschen Einzelhandel setzt sich fort. Auch die Lage im DIY-Sektor spitzt sich zu.

2. Die Kundenzufriedenheit entscheidet über den Markterfolg und das mittelfristige Überleben.

3. Vor allem der Faktor Preis treibt die Kundenzufriedenheit. Er ist so wichtig wie die Leistungsfaktoren Angebot/Qualität, Markt und Mitarbeiter/Service zusammen.

4. Normalpreise, nicht Werbepreise prägen die Preiszufriedenheit. Die aktuelle „Aktionitis“ mag kurzfristig Marktanteile sichern, führt aber unweigerlich zu Ertragsschwächen und nicht zu zufriedeneren Kunden.

5. Der preisaggressive Praktiker ist auf dem Weg hin zum DIY-Discounter und könnte zur Bedrohung für viele Wettbewerber werden, wenn die Leistungsdimension einfacher und standardisiert ausgerichtet wird.

6. Hornbach hat eine starke Ausgangsbasis für die Zukunft und greift zunehmend den Marktführer OBI an, der durch eine geringere Preiszufriedenheit der Verbraucher benachteiligt ist.

7. Mittelfristig stehen größere Marktanteilsverschiebungen an. Kleine und mittelgroße Unternehmen werden nur schwer überleben.

Die Studie

Im ersten Quartal 2005 führte die INNOFACT AG im Auftrag von Mercer eine Konsumentenbefragung durch. Dazu rekrutierte das Düsseldorfer Marktforschungsinstitut aus seinem Consumerpanel meinungsplatz.de, in dem 70.000 Verbraucher registriert sind, bundesweit rund 1.000 Teilnehmer, die zumindest gelegentlich in Baumärkten einkaufen. Sie wurden online befragt zu ihrem konkreten Kaufverhalten und ihrer Zufriedenheit mit Preis und Leistung bei den von ihnen frequentierten Baumärkten. Die Verbraucheraussagen analysierte Mercer mit seiner Methodik „Customer Benefit Ratio“. Durch Faktoranalysen und Regressionen ergeben sich für jedes Unternehmen exakte Werte für Leistungs- und Preiszufriedenheit. So setzt sich die Leistungszufriedenheit aus der Zufriedenheit mit dem Sortiment, der Qualität, den Mitarbeitern, dem Service und dem Ambiente am Point of Sale zusammen. Auch die Preiszufriedenheit fasst mehrere Treiber zusammen, wie die normalen Dauerpreise, Werbepreise und die Preise für das Preiseinstiegssortiment. Die Ergebnisse sind in Form einer Matrix abgebildet. In Kombination verdeutlicht die grafische Darstellung, wie Kunden ein Unternehmen im Vergleich zum Wettbewerb sehen. Daraus lassen sich klare Prioritäten ableiten und die strategische Richtung exakt bestimmen.

Ansprechpartnerin

Andrea Steverding
Referentin Corporate Communications
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Mercer Management Consulting ist Teil von Mercer Inc., New York, einer der führenden internationalen Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 3,1 Milliarden US-Dollar. Die Büros in München, Stuttgart, Frankfurt, Düsseldorf, Hamburg und Hannover tragen mit 520 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei.

Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten.

Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Automobil – Telekommunikation, Medien, IT – Industrie – Transport, Touristik, Logistik – Handel – Energie, Chemie – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an. Der gesamte Bereich Financial Services wird von der weltweit führenden Strategie- und Risikomanagementberatung Mercer Oliver Wyman verantwortet.

Durch die Einbindung in das weltweite Netz der Muttergesellschaft Marsh & McLennan Companies (Umsatz über 12 Milliarden US-Dollar; 60.000 Mitarbeiter) steht den Kunden von Mercer die gesamte Palette professioneller Dienstleistungen für Risiko- und Versicherungsmanagement, Vermögensverwaltung und Unternehmensberatung zur Verfügung. Zusammen mit den Schwesterunternehmen Marsh, Kroll und Putnam Investments verfügt Mercer somit über ein umfassendes Analyse-, Beratungs- und Produktangebot.


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In der onlinebasierten Marktforschung zählt INNOFACT zu den erfahrensten Anbietern in Europa. Bereits seit 1998 werden über das Internet Marktforschungsstudien durchgeführt. Über verschiedene institutseigene Onlinepanels besteht direkter Zugriff auf alle relevanten Verbraucher- und B2B-Zielgruppen. So sind zum Beispiel im Consumerpanel www.meinungsplatz.de in Deutschland über 70.000 Verbraucher identitätssicher registriert.

INNOFACT beschäftigt an den Standorten Düsseldorf, München und Lengerich (IT-Center) 20 Mitarbeiter und bundesweit rund 400 freie Kräfte für Telefon- oder Face-to-Face-Interviews.


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Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Konrad Schiller, verantwortlich.