Mit dem Projektstrukturplan, der Work-Breakdown-Structure, erhalten Sie ein erprobtes Instrument, mit dem Sie komplexe Projekte strukturieren und Arbeitspakete definieren können.
Der Projektstrukturplan, oder die Work-Breakdown-Structure (WBS), ist ein erprobtes Instrument, mit dem komplexe Projekte einfach strukturiert und Arbeitspakete sowie Aufgaben definiert können. Dies hilft die wesentlichen Risiken bei Projektdefinition, -planung und -strukturierung zu vermeiden. Die WBS ist intuitiv, schnell aufzubauen, einfach zu erlernen und ausgesprochen hilfreich.
Best Practice Sales hat ein umfassendes Vertriebsmodell und die Methode SPO (Sales Performance Optimierung) entwickelt. Ziel ist die nachhaltige Optimierung des gesamten Vertriebs. Wesentliches Element ist die bestmögliche Verbesserung der Vertriebsprozesse. Aber: Wo und wie beginnen? Welche Arbeitspakete definieren?
Mit dem Projektstrukturplan, der Work-Breakdown-Structure (WBS) , erhalten Sie ein erprobtes Instrument, mit dem Sie komplexe Projekte strukturieren und Arbeitspakete sowie Aufgaben definieren.
Risiken beim Definieren eines Vertriebs-Optimierungsprojekts
Projektarbeit beginnt mit der Projektdefinition und -planung. Dabei gibt es grundsätzlich drei Risiken - auch in Vertriebsprojekten:
- Wichtige Projektelemente und Aufgaben werden übersehen,
- man verliert sich in Einzelheiten, die zu Beginn noch nicht beurteilt werden können,
- Aufgaben, Aktivitäten, Methoden und Verantwortlichkeiten werden parallel erarbeitet und vermischt, wodurch man sich "verzettelt".
Die Projektstrukturplanung mit WBS geht von Ergebnissen und "Lieferobjekten" aus
Genau vor diesen Risiken standen NASA und das US Department of Defense zu Beginn der 1960er Jahre bei der Entwicklung des Polaris Raketenprogramms. Auf Basis von PERT (Program Evaluation and Review Technique) entwickelten und standardisierten sie die Work-Breakdown-Structure / WBS, um die zuvor genannten drei Risiken zu managen. Kern der WBS ist die hierarchische Dekonstruktion / Auflösung von Ziel-Lieferobjekten "top-down", von oben nach unten. Details wie Verantwortlichkeiten, Methoden oder Zeiten werden noch nicht berücksichtigt. Es wird nur die Frage nach Ergebnissen beantwortet, d.h. was für die Fertigstellung eines bestimmten Lieferobjekts zuvor "fertig" sein muss. Die Detaillierung erfolgt erst in weiteren Schritten, z.B. mithilfe eines Gantt-Diagramms oder einer RACI Verantwortlichkeiten-Matrix.
Hierarchischer Aufbau einer WBS - der erste Schritt
Eine WBS sieht üblicherweise wie ein Organigramm aus:
- An der Spitze der Grafik steht das anvisierte Endergebnis, im Beispiel der "Länderentwicklungsplan" für den internationalen Vertrieb eines Unternehmens. Es ist das Ziel-Lieferobjekt
- Auf der nächsten, der 2. Ebene, werden alle Lieferobjekte aufgeführt, die für das Endergebnis "Länderentwicklungsplan" fertig sein müssen, im Beispiel die Lieferobjekte "1. Zweck" oder "3. Format"
- Genauso werden auf den tieferliegenden Ebenen diejenigen Lieferobjekte abgebildet, die für die Fertigstellung der Lieferobjekte der darüber liegenden Elemente benötigt werden. So ist im obigen Beispiel der "1.1 Vertriebsweck" ein Lieferobjekt oder Baustein für das Lieferobjekt "1. Zweck"
- Die unterste Ebene einer WBS sind die Arbeitspakete - Lieferobjekte die zu diesem Zeitpunkt nicht weiter detailliert werden können oder sollen. Ein Arbeitspaket kann auch mehrere Lieferobjekte zusammenfassen
- Für den sinnvollen Detaillierungsgrad (Anzahl der Ebenen und Lieferobjekte) einer WBS gibt es keine feste Regel, nur Faustregeln und Erfahrungswerte. 150 Lieferobjekte sind nach unserer Erfahrung eine Obergrenze.
Der erste Schritt beim Aufbau einer WBS ist die vollständige Dekonstruktion / Auflösung des Ziel-Lieferobjekts in alle benötigten Unter-Lieferobjekte. Umgesetzt wird dies üblicherweise in einer Mindmapping-Anwendung wie XMIND®, einer Microsoft Excel®-Tabelle oder einer Microsoft Word®- Gliederung.
Genaue Definition der Lieferobjekte
In der Beispiel-WBS haben wir als oberstes Lieferobjekt und somit als Projektziel den Begriff "Länderentwicklungsplan" verwendet. Was ist damit konkret gemeint? Wann ist das Lieferobjekt "Länderentwicklungsplan" geliefert, d.h. "fertig"?
- Wenn die Strukturvorlage für einen Länderentwicklungsplan erstellt oder verabschiedet wurde?
- Wenn zusätzlich der Prozess der Entwicklung, Diskussion und Verabschiedung einzelner Länderentwicklungspläne definiert wurde?
- Wenn der erste konkrete, ausgefüllte Länderentwicklungsplan verabschiedet wurde? Oder wenn das Tool Länderentwicklungsplan geschult und offiziell für alle Länder eingeführt wurde?
Alles ist möglich - es hängt von der Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projektauftraggebers ab. Hilfreich ist es, wenn neben der schlagwortartigen Formulierung des Lieferobjekts in der Grafik zusätzlich definiert wird, was damit gemeint ist, d.h. wann ein Lieferobjekt "fertig" ist. Wir verwenden dazu die Notizfunktion in XMIND®, in der zum Beispiel angegeben ist "Länderentwicklungsplan von der Geschäftsführung zur Einführung beschlossen".
Hinweise zum Ablauf und Aufbau
Üblicherweise erfolgt der Aufbau einer WBS in einem oder mehreren Workshops. Die Workshopdauer hängt von der Komplexität der Aufgabe ab. Typisch sind zwei bis vier Stunden pro Einheit. Der zukünftige Projektleiter und der Auftraggeber sollten vertreten sein, ebenso weitere sachkundige Personen. Externe können als Moderator eingebunden werden. Die Zahl der Teilnehmer sollte nach dem Grundsatz "so viel wie nötig und so wenig wie möglich" festgelegt werden. Der Workshop ist üblicherweise dreigeteilt:
- Er beginnt mit einer Einführung in die WBS-Methodik, sofern diese neu ist
- Danach wird die WBS aufgebaut - frontal durch den Moderator oder in Gruppenarbeiten. Die WBS kann am Flipchart, per Brown-Paper mit Post-It oder direkt mit Laptop und Projektor erstellt werden; letzteres hat die Vorteile einer besseren Lesbarkeit und der unmittelbaren Fertigstellung, setzt aber entsprechende Erfahrung voraus. Es ist auch möglich, dass die Workshopteilnehmer Teilaufgaben in Gruppenarbeit am Laptop bearbeiten und unmittelbar in die WBS einbauen
- Zum Schluss wird die fertige WBS kritisch bewertet und das weitere Vorgehen vereinbart. Dies erfolgt idealerweise durch Dritte ("Kunden" / "Lieferanten"), die am Aufbau der WBS nicht beteiligt waren.
100%-Regel - der zweite Schritt
Die Elemente einer WBS-Ebene sollen in Summe vollständig die Elemente der darüber liegenden Ebene ergeben. Dabei kann es zusammenfassende, unspezifische Puffer-Elemente geben, z.B. "sonstige Beteiligte". Damit ist die WBS eigentlich bereits fertig. Zusätzlich kann für jedes Lieferobjekt angegeben werden, welchen Anteil es an der Erstellung des übergeordneten Lieferobjekts hat. Per Definition ergeben die Prozentwerte aller untergeordneten Lieferobjekte in Summe 100% des übergeordneten Objekts. Die Prozentwerte einer Ebene mit acht Objekten beträgt achtmal 100% = 800%. Alternativ können auch alle Objekte einer Ebene oder alle Unter-Objekte eines übergeordneten Lieferobjektes zu 100% aufaddiert werden -ausschlaggebenden Vor- und Nachteile im Vergleich dieser Methoden gibt es nicht. In unseren WBS haben wir die 100%-Regel meist nicht genutzt, sondern uns mit dem im ersten Schritt aufgebauten und durch Dritte bewerteten Projektstrukturplan begnügt und auf Prozentangaben verzichtet.
Die Verwendung der fertigen WBS für die weitere Projektplanung
Nach Aufbau und Review der WBS kann in der Projektplanung im Detail weitergearbeitet werden. Dies beginnt meist wie folgt:
- Vor der Detailplanung werden die einzelnen Arbeitspakete in Aufgaben zerlegt - sofern nicht ein Arbeitspaket a priori mit einer Aufgabe identisch ist
- Zu jeder Aufgabe werden definiert: Arbeitsaufwand, Start, Ende, Abhängigkeiten, Ausführende, Kapazität, benötigte Kompetenzen, Arbeitsintensität der Ausführenden. Die Umsetzung erfolgt üblicherweise in Form eines Gantt-Diagramms und dahinterliegender Tabellen
- In einer RACI Verantwortlichkeiten-Matrix wird pro Zeile für jede Aufgabe festgelegt, wer die Gesamtverantwortung trägt, wer bei der Erstellung mitarbeitet, wer gefragt und wer informiert werden muss.
Die Reihenfolge "erst WBS, dann Gantt-Diagramm" stellt sicher, dass die eingangs genannten Risiken - Verzetteln, Übersehens wichtiger Elemente - vermieden werden. Bei trivialen, aus wenigen Lieferobjekten bestehenden Projekten wird ein erfahrener Projektleiter auf eine WBS verzichten und gleich mit der Gantt-Planung beginnen.
Einbau der WBS in ein Projekt zur Vertriebsprozess-Optimierung
Die von uns begleiteten Optimierungsprojekte waren unterschiedlich komplex und wurden in unterschiedlich "reifen", d.h. unterschiedlich erfahrenen Kunden-Organisationen ausgeführt. Die Nutzung der WBS hat sich in der Projektdefinitionsphase immer als hilfreich und sinnvoll erwiesen. Es gab WBS mit nur 40 oder bis zu 150 Elementen. Die Aufteilung nach der 100%-Regel fanden wir meist zu aufwändig und willkürlich, zumal sie sich mit der Detailplanung überschneiden kann. Nach unserer Erfahrung wird sie bei der Planung und Vorbereitung von Vertriebsprojekten nicht benötigt.
Ihre Fragen - unsere Fragen
- Ist Ihnen klargeworden, wann und wozu sie eine WBS einsetzen können und welche Aufgabe sie im Verlauf von Projektdefinition und Planung hat?
- Wurde klar, wie sie eine WBS aufbauen, bewerten und für die weitere Nutzung einsetzbar machen können?
- Ist klar, dass eine WBS auch in einfachen Projekten hilfreich ist und für den Aufbau dann nur wenig Zeit benötigt wird?
Was hindert Sie noch daran, die Methode WBS einzusetzen? Kontakt
Best Practice Sales Consultants Ltd.
Peter Klesse
Königsallee 14
40212 Düsseldorf
01715550111
021113866284
klesse@bpsales.de
http://www.bpsales.de
Mit dem Projektstrukturplan, der Work-Breakdown-Structure (WBS) , erhalten Sie ein erprobtes Instrument, mit dem Sie komplexe Projekte strukturieren und Arbeitspakete sowie Aufgaben definieren.
Risiken beim Definieren eines Vertriebs-Optimierungsprojekts
Projektarbeit beginnt mit der Projektdefinition und -planung. Dabei gibt es grundsätzlich drei Risiken - auch in Vertriebsprojekten:
- Wichtige Projektelemente und Aufgaben werden übersehen,
- man verliert sich in Einzelheiten, die zu Beginn noch nicht beurteilt werden können,
- Aufgaben, Aktivitäten, Methoden und Verantwortlichkeiten werden parallel erarbeitet und vermischt, wodurch man sich "verzettelt".
Die Projektstrukturplanung mit WBS geht von Ergebnissen und "Lieferobjekten" aus
Genau vor diesen Risiken standen NASA und das US Department of Defense zu Beginn der 1960er Jahre bei der Entwicklung des Polaris Raketenprogramms. Auf Basis von PERT (Program Evaluation and Review Technique) entwickelten und standardisierten sie die Work-Breakdown-Structure / WBS, um die zuvor genannten drei Risiken zu managen. Kern der WBS ist die hierarchische Dekonstruktion / Auflösung von Ziel-Lieferobjekten "top-down", von oben nach unten. Details wie Verantwortlichkeiten, Methoden oder Zeiten werden noch nicht berücksichtigt. Es wird nur die Frage nach Ergebnissen beantwortet, d.h. was für die Fertigstellung eines bestimmten Lieferobjekts zuvor "fertig" sein muss. Die Detaillierung erfolgt erst in weiteren Schritten, z.B. mithilfe eines Gantt-Diagramms oder einer RACI Verantwortlichkeiten-Matrix.
Hierarchischer Aufbau einer WBS - der erste Schritt
Eine WBS sieht üblicherweise wie ein Organigramm aus:
- An der Spitze der Grafik steht das anvisierte Endergebnis, im Beispiel der "Länderentwicklungsplan" für den internationalen Vertrieb eines Unternehmens. Es ist das Ziel-Lieferobjekt
- Auf der nächsten, der 2. Ebene, werden alle Lieferobjekte aufgeführt, die für das Endergebnis "Länderentwicklungsplan" fertig sein müssen, im Beispiel die Lieferobjekte "1. Zweck" oder "3. Format"
- Genauso werden auf den tieferliegenden Ebenen diejenigen Lieferobjekte abgebildet, die für die Fertigstellung der Lieferobjekte der darüber liegenden Elemente benötigt werden. So ist im obigen Beispiel der "1.1 Vertriebsweck" ein Lieferobjekt oder Baustein für das Lieferobjekt "1. Zweck"
- Die unterste Ebene einer WBS sind die Arbeitspakete - Lieferobjekte die zu diesem Zeitpunkt nicht weiter detailliert werden können oder sollen. Ein Arbeitspaket kann auch mehrere Lieferobjekte zusammenfassen
- Für den sinnvollen Detaillierungsgrad (Anzahl der Ebenen und Lieferobjekte) einer WBS gibt es keine feste Regel, nur Faustregeln und Erfahrungswerte. 150 Lieferobjekte sind nach unserer Erfahrung eine Obergrenze.
Der erste Schritt beim Aufbau einer WBS ist die vollständige Dekonstruktion / Auflösung des Ziel-Lieferobjekts in alle benötigten Unter-Lieferobjekte. Umgesetzt wird dies üblicherweise in einer Mindmapping-Anwendung wie XMIND®, einer Microsoft Excel®-Tabelle oder einer Microsoft Word®- Gliederung.
Genaue Definition der Lieferobjekte
In der Beispiel-WBS haben wir als oberstes Lieferobjekt und somit als Projektziel den Begriff "Länderentwicklungsplan" verwendet. Was ist damit konkret gemeint? Wann ist das Lieferobjekt "Länderentwicklungsplan" geliefert, d.h. "fertig"?
- Wenn die Strukturvorlage für einen Länderentwicklungsplan erstellt oder verabschiedet wurde?
- Wenn zusätzlich der Prozess der Entwicklung, Diskussion und Verabschiedung einzelner Länderentwicklungspläne definiert wurde?
- Wenn der erste konkrete, ausgefüllte Länderentwicklungsplan verabschiedet wurde? Oder wenn das Tool Länderentwicklungsplan geschult und offiziell für alle Länder eingeführt wurde?
Alles ist möglich - es hängt von der Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projektauftraggebers ab. Hilfreich ist es, wenn neben der schlagwortartigen Formulierung des Lieferobjekts in der Grafik zusätzlich definiert wird, was damit gemeint ist, d.h. wann ein Lieferobjekt "fertig" ist. Wir verwenden dazu die Notizfunktion in XMIND®, in der zum Beispiel angegeben ist "Länderentwicklungsplan von der Geschäftsführung zur Einführung beschlossen".
Hinweise zum Ablauf und Aufbau
Üblicherweise erfolgt der Aufbau einer WBS in einem oder mehreren Workshops. Die Workshopdauer hängt von der Komplexität der Aufgabe ab. Typisch sind zwei bis vier Stunden pro Einheit. Der zukünftige Projektleiter und der Auftraggeber sollten vertreten sein, ebenso weitere sachkundige Personen. Externe können als Moderator eingebunden werden. Die Zahl der Teilnehmer sollte nach dem Grundsatz "so viel wie nötig und so wenig wie möglich" festgelegt werden. Der Workshop ist üblicherweise dreigeteilt:
- Er beginnt mit einer Einführung in die WBS-Methodik, sofern diese neu ist
- Danach wird die WBS aufgebaut - frontal durch den Moderator oder in Gruppenarbeiten. Die WBS kann am Flipchart, per Brown-Paper mit Post-It oder direkt mit Laptop und Projektor erstellt werden; letzteres hat die Vorteile einer besseren Lesbarkeit und der unmittelbaren Fertigstellung, setzt aber entsprechende Erfahrung voraus. Es ist auch möglich, dass die Workshopteilnehmer Teilaufgaben in Gruppenarbeit am Laptop bearbeiten und unmittelbar in die WBS einbauen
- Zum Schluss wird die fertige WBS kritisch bewertet und das weitere Vorgehen vereinbart. Dies erfolgt idealerweise durch Dritte ("Kunden" / "Lieferanten"), die am Aufbau der WBS nicht beteiligt waren.
100%-Regel - der zweite Schritt
Die Elemente einer WBS-Ebene sollen in Summe vollständig die Elemente der darüber liegenden Ebene ergeben. Dabei kann es zusammenfassende, unspezifische Puffer-Elemente geben, z.B. "sonstige Beteiligte". Damit ist die WBS eigentlich bereits fertig. Zusätzlich kann für jedes Lieferobjekt angegeben werden, welchen Anteil es an der Erstellung des übergeordneten Lieferobjekts hat. Per Definition ergeben die Prozentwerte aller untergeordneten Lieferobjekte in Summe 100% des übergeordneten Objekts. Die Prozentwerte einer Ebene mit acht Objekten beträgt achtmal 100% = 800%. Alternativ können auch alle Objekte einer Ebene oder alle Unter-Objekte eines übergeordneten Lieferobjektes zu 100% aufaddiert werden -ausschlaggebenden Vor- und Nachteile im Vergleich dieser Methoden gibt es nicht. In unseren WBS haben wir die 100%-Regel meist nicht genutzt, sondern uns mit dem im ersten Schritt aufgebauten und durch Dritte bewerteten Projektstrukturplan begnügt und auf Prozentangaben verzichtet.
Die Verwendung der fertigen WBS für die weitere Projektplanung
Nach Aufbau und Review der WBS kann in der Projektplanung im Detail weitergearbeitet werden. Dies beginnt meist wie folgt:
- Vor der Detailplanung werden die einzelnen Arbeitspakete in Aufgaben zerlegt - sofern nicht ein Arbeitspaket a priori mit einer Aufgabe identisch ist
- Zu jeder Aufgabe werden definiert: Arbeitsaufwand, Start, Ende, Abhängigkeiten, Ausführende, Kapazität, benötigte Kompetenzen, Arbeitsintensität der Ausführenden. Die Umsetzung erfolgt üblicherweise in Form eines Gantt-Diagramms und dahinterliegender Tabellen
- In einer RACI Verantwortlichkeiten-Matrix wird pro Zeile für jede Aufgabe festgelegt, wer die Gesamtverantwortung trägt, wer bei der Erstellung mitarbeitet, wer gefragt und wer informiert werden muss.
Die Reihenfolge "erst WBS, dann Gantt-Diagramm" stellt sicher, dass die eingangs genannten Risiken - Verzetteln, Übersehens wichtiger Elemente - vermieden werden. Bei trivialen, aus wenigen Lieferobjekten bestehenden Projekten wird ein erfahrener Projektleiter auf eine WBS verzichten und gleich mit der Gantt-Planung beginnen.
Einbau der WBS in ein Projekt zur Vertriebsprozess-Optimierung
Die von uns begleiteten Optimierungsprojekte waren unterschiedlich komplex und wurden in unterschiedlich "reifen", d.h. unterschiedlich erfahrenen Kunden-Organisationen ausgeführt. Die Nutzung der WBS hat sich in der Projektdefinitionsphase immer als hilfreich und sinnvoll erwiesen. Es gab WBS mit nur 40 oder bis zu 150 Elementen. Die Aufteilung nach der 100%-Regel fanden wir meist zu aufwändig und willkürlich, zumal sie sich mit der Detailplanung überschneiden kann. Nach unserer Erfahrung wird sie bei der Planung und Vorbereitung von Vertriebsprojekten nicht benötigt.
Ihre Fragen - unsere Fragen
- Ist Ihnen klargeworden, wann und wozu sie eine WBS einsetzen können und welche Aufgabe sie im Verlauf von Projektdefinition und Planung hat?
- Wurde klar, wie sie eine WBS aufbauen, bewerten und für die weitere Nutzung einsetzbar machen können?
- Ist klar, dass eine WBS auch in einfachen Projekten hilfreich ist und für den Aufbau dann nur wenig Zeit benötigt wird?
Was hindert Sie noch daran, die Methode WBS einzusetzen? Kontakt
Best Practice Sales Consultants Ltd.
Peter Klesse
Königsallee 14
40212 Düsseldorf
01715550111
021113866284
klesse@bpsales.de
http://www.bpsales.de
Best Practice Sales hat ein umfassendes Vertriebsmodell und die Methode SPO (Sales Performance Optimierung) entwickelt. Ziel ist die nachhaltige Optimierung des gesamten Vertriebs. Wesentliches Element ist die bestmögliche Verbesserung der Vertriebsprozesse. Aber: Wo und wie beginnen? Welche Arbeitspakete definieren?
Mit dem Projektstrukturplan, der Work-Breakdown-Structure (WBS) , erhalten Sie ein erprobtes Instrument, mit dem Sie komplexe Projekte strukturieren und Arbeitspakete sowie Aufgaben definieren.
Risiken beim Definieren eines Vertriebs-Optimierungsprojekts
Projektarbeit beginnt mit der Projektdefinition und -planung. Dabei gibt es grundsätzlich drei Risiken - auch in Vertriebsprojekten:
- Wichtige Projektelemente und Aufgaben werden übersehen,
- man verliert sich in Einzelheiten, die zu Beginn noch nicht beurteilt werden können,
- Aufgaben, Aktivitäten, Methoden und Verantwortlichkeiten werden parallel erarbeitet und vermischt, wodurch man sich "verzettelt".
Die Projektstrukturplanung mit WBS geht von Ergebnissen und "Lieferobjekten" aus
Genau vor diesen Risiken standen NASA und das US Department of Defense zu Beginn der 1960er Jahre bei der Entwicklung des Polaris Raketenprogramms. Auf Basis von PERT (Program Evaluation and Review Technique) entwickelten und standardisierten sie die Work-Breakdown-Structure / WBS, um die zuvor genannten drei Risiken zu managen. Kern der WBS ist die hierarchische Dekonstruktion / Auflösung von Ziel-Lieferobjekten "top-down", von oben nach unten. Details wie Verantwortlichkeiten, Methoden oder Zeiten werden noch nicht berücksichtigt. Es wird nur die Frage nach Ergebnissen beantwortet, d.h. was für die Fertigstellung eines bestimmten Lieferobjekts zuvor "fertig" sein muss. Die Detaillierung erfolgt erst in weiteren Schritten, z.B. mithilfe eines Gantt-Diagramms oder einer RACI Verantwortlichkeiten-Matrix.
Hierarchischer Aufbau einer WBS - der erste Schritt
Eine WBS sieht üblicherweise wie ein Organigramm aus:
- An der Spitze der Grafik steht das anvisierte Endergebnis, im Beispiel der "Länderentwicklungsplan" für den internationalen Vertrieb eines Unternehmens. Es ist das Ziel-Lieferobjekt
- Auf der nächsten, der 2. Ebene, werden alle Lieferobjekte aufgeführt, die für das Endergebnis "Länderentwicklungsplan" fertig sein müssen, im Beispiel die Lieferobjekte "1. Zweck" oder "3. Format"
- Genauso werden auf den tieferliegenden Ebenen diejenigen Lieferobjekte abgebildet, die für die Fertigstellung der Lieferobjekte der darüber liegenden Elemente benötigt werden. So ist im obigen Beispiel der "1.1 Vertriebsweck" ein Lieferobjekt oder Baustein für das Lieferobjekt "1. Zweck"
- Die unterste Ebene einer WBS sind die Arbeitspakete - Lieferobjekte die zu diesem Zeitpunkt nicht weiter detailliert werden können oder sollen. Ein Arbeitspaket kann auch mehrere Lieferobjekte zusammenfassen
- Für den sinnvollen Detaillierungsgrad (Anzahl der Ebenen und Lieferobjekte) einer WBS gibt es keine feste Regel, nur Faustregeln und Erfahrungswerte. 150 Lieferobjekte sind nach unserer Erfahrung eine Obergrenze.
Der erste Schritt beim Aufbau einer WBS ist die vollständige Dekonstruktion / Auflösung des Ziel-Lieferobjekts in alle benötigten Unter-Lieferobjekte. Umgesetzt wird dies üblicherweise in einer Mindmapping-Anwendung wie XMIND®, einer Microsoft Excel®-Tabelle oder einer Microsoft Word®- Gliederung.
Genaue Definition der Lieferobjekte
In der Beispiel-WBS haben wir als oberstes Lieferobjekt und somit als Projektziel den Begriff "Länderentwicklungsplan" verwendet. Was ist damit konkret gemeint? Wann ist das Lieferobjekt "Länderentwicklungsplan" geliefert, d.h. "fertig"?
- Wenn die Strukturvorlage für einen Länderentwicklungsplan erstellt oder verabschiedet wurde?
- Wenn zusätzlich der Prozess der Entwicklung, Diskussion und Verabschiedung einzelner Länderentwicklungspläne definiert wurde?
- Wenn der erste konkrete, ausgefüllte Länderentwicklungsplan verabschiedet wurde? Oder wenn das Tool Länderentwicklungsplan geschult und offiziell für alle Länder eingeführt wurde?
Alles ist möglich - es hängt von der Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projektauftraggebers ab. Hilfreich ist es, wenn neben der schlagwortartigen Formulierung des Lieferobjekts in der Grafik zusätzlich definiert wird, was damit gemeint ist, d.h. wann ein Lieferobjekt "fertig" ist. Wir verwenden dazu die Notizfunktion in XMIND®, in der zum Beispiel angegeben ist "Länderentwicklungsplan von der Geschäftsführung zur Einführung beschlossen".
Hinweise zum Ablauf und Aufbau
Üblicherweise erfolgt der Aufbau einer WBS in einem oder mehreren Workshops. Die Workshopdauer hängt von der Komplexität der Aufgabe ab. Typisch sind zwei bis vier Stunden pro Einheit. Der zukünftige Projektleiter und der Auftraggeber sollten vertreten sein, ebenso weitere sachkundige Personen. Externe können als Moderator eingebunden werden. Die Zahl der Teilnehmer sollte nach dem Grundsatz "so viel wie nötig und so wenig wie möglich" festgelegt werden. Der Workshop ist üblicherweise dreigeteilt:
- Er beginnt mit einer Einführung in die WBS-Methodik, sofern diese neu ist
- Danach wird die WBS aufgebaut - frontal durch den Moderator oder in Gruppenarbeiten. Die WBS kann am Flipchart, per Brown-Paper mit Post-It oder direkt mit Laptop und Projektor erstellt werden; letzteres hat die Vorteile einer besseren Lesbarkeit und der unmittelbaren Fertigstellung, setzt aber entsprechende Erfahrung voraus. Es ist auch möglich, dass die Workshopteilnehmer Teilaufgaben in Gruppenarbeit am Laptop bearbeiten und unmittelbar in die WBS einbauen
- Zum Schluss wird die fertige WBS kritisch bewertet und das weitere Vorgehen vereinbart. Dies erfolgt idealerweise durch Dritte ("Kunden" / "Lieferanten"), die am Aufbau der WBS nicht beteiligt waren.
100%-Regel - der zweite Schritt
Die Elemente einer WBS-Ebene sollen in Summe vollständig die Elemente der darüber liegenden Ebene ergeben. Dabei kann es zusammenfassende, unspezifische Puffer-Elemente geben, z.B. "sonstige Beteiligte". Damit ist die WBS eigentlich bereits fertig. Zusätzlich kann für jedes Lieferobjekt angegeben werden, welchen Anteil es an der Erstellung des übergeordneten Lieferobjekts hat. Per Definition ergeben die Prozentwerte aller untergeordneten Lieferobjekte in Summe 100% des übergeordneten Objekts. Die Prozentwerte einer Ebene mit acht Objekten beträgt achtmal 100% = 800%. Alternativ können auch alle Objekte einer Ebene oder alle Unter-Objekte eines übergeordneten Lieferobjektes zu 100% aufaddiert werden -ausschlaggebenden Vor- und Nachteile im Vergleich dieser Methoden gibt es nicht. In unseren WBS haben wir die 100%-Regel meist nicht genutzt, sondern uns mit dem im ersten Schritt aufgebauten und durch Dritte bewerteten Projektstrukturplan begnügt und auf Prozentangaben verzichtet.
Die Verwendung der fertigen WBS für die weitere Projektplanung
Nach Aufbau und Review der WBS kann in der Projektplanung im Detail weitergearbeitet werden. Dies beginnt meist wie folgt:
- Vor der Detailplanung werden die einzelnen Arbeitspakete in Aufgaben zerlegt - sofern nicht ein Arbeitspaket a priori mit einer Aufgabe identisch ist
- Zu jeder Aufgabe werden definiert: Arbeitsaufwand, Start, Ende, Abhängigkeiten, Ausführende, Kapazität, benötigte Kompetenzen, Arbeitsintensität der Ausführenden. Die Umsetzung erfolgt üblicherweise in Form eines Gantt-Diagramms und dahinterliegender Tabellen
- In einer RACI Verantwortlichkeiten-Matrix wird pro Zeile für jede Aufgabe festgelegt, wer die Gesamtverantwortung trägt, wer bei der Erstellung mitarbeitet, wer gefragt und wer informiert werden muss.
Die Reihenfolge "erst WBS, dann Gantt-Diagramm" stellt sicher, dass die eingangs genannten Risiken - Verzetteln, Übersehens wichtiger Elemente - vermieden werden. Bei trivialen, aus wenigen Lieferobjekten bestehenden Projekten wird ein erfahrener Projektleiter auf eine WBS verzichten und gleich mit der Gantt-Planung beginnen.
Einbau der WBS in ein Projekt zur Vertriebsprozess-Optimierung
Die von uns begleiteten Optimierungsprojekte waren unterschiedlich komplex und wurden in unterschiedlich "reifen", d.h. unterschiedlich erfahrenen Kunden-Organisationen ausgeführt. Die Nutzung der WBS hat sich in der Projektdefinitionsphase immer als hilfreich und sinnvoll erwiesen. Es gab WBS mit nur 40 oder bis zu 150 Elementen. Die Aufteilung nach der 100%-Regel fanden wir meist zu aufwändig und willkürlich, zumal sie sich mit der Detailplanung überschneiden kann. Nach unserer Erfahrung wird sie bei der Planung und Vorbereitung von Vertriebsprojekten nicht benötigt.
Ihre Fragen - unsere Fragen
- Ist Ihnen klargeworden, wann und wozu sie eine WBS einsetzen können und welche Aufgabe sie im Verlauf von Projektdefinition und Planung hat?
- Wurde klar, wie sie eine WBS aufbauen, bewerten und für die weitere Nutzung einsetzbar machen können?
- Ist klar, dass eine WBS auch in einfachen Projekten hilfreich ist und für den Aufbau dann nur wenig Zeit benötigt wird?
Was hindert Sie noch daran, die Methode WBS einzusetzen? Kontakt
Best Practice Sales Consultants Ltd.
Peter Klesse
Königsallee 14
40212 Düsseldorf
01715550111
021113866284
klesse@bpsales.de
http://www.bpsales.de
Mit dem Projektstrukturplan, der Work-Breakdown-Structure (WBS) , erhalten Sie ein erprobtes Instrument, mit dem Sie komplexe Projekte strukturieren und Arbeitspakete sowie Aufgaben definieren.
Risiken beim Definieren eines Vertriebs-Optimierungsprojekts
Projektarbeit beginnt mit der Projektdefinition und -planung. Dabei gibt es grundsätzlich drei Risiken - auch in Vertriebsprojekten:
- Wichtige Projektelemente und Aufgaben werden übersehen,
- man verliert sich in Einzelheiten, die zu Beginn noch nicht beurteilt werden können,
- Aufgaben, Aktivitäten, Methoden und Verantwortlichkeiten werden parallel erarbeitet und vermischt, wodurch man sich "verzettelt".
Die Projektstrukturplanung mit WBS geht von Ergebnissen und "Lieferobjekten" aus
Genau vor diesen Risiken standen NASA und das US Department of Defense zu Beginn der 1960er Jahre bei der Entwicklung des Polaris Raketenprogramms. Auf Basis von PERT (Program Evaluation and Review Technique) entwickelten und standardisierten sie die Work-Breakdown-Structure / WBS, um die zuvor genannten drei Risiken zu managen. Kern der WBS ist die hierarchische Dekonstruktion / Auflösung von Ziel-Lieferobjekten "top-down", von oben nach unten. Details wie Verantwortlichkeiten, Methoden oder Zeiten werden noch nicht berücksichtigt. Es wird nur die Frage nach Ergebnissen beantwortet, d.h. was für die Fertigstellung eines bestimmten Lieferobjekts zuvor "fertig" sein muss. Die Detaillierung erfolgt erst in weiteren Schritten, z.B. mithilfe eines Gantt-Diagramms oder einer RACI Verantwortlichkeiten-Matrix.
Hierarchischer Aufbau einer WBS - der erste Schritt
Eine WBS sieht üblicherweise wie ein Organigramm aus:
- An der Spitze der Grafik steht das anvisierte Endergebnis, im Beispiel der "Länderentwicklungsplan" für den internationalen Vertrieb eines Unternehmens. Es ist das Ziel-Lieferobjekt
- Auf der nächsten, der 2. Ebene, werden alle Lieferobjekte aufgeführt, die für das Endergebnis "Länderentwicklungsplan" fertig sein müssen, im Beispiel die Lieferobjekte "1. Zweck" oder "3. Format"
- Genauso werden auf den tieferliegenden Ebenen diejenigen Lieferobjekte abgebildet, die für die Fertigstellung der Lieferobjekte der darüber liegenden Elemente benötigt werden. So ist im obigen Beispiel der "1.1 Vertriebsweck" ein Lieferobjekt oder Baustein für das Lieferobjekt "1. Zweck"
- Die unterste Ebene einer WBS sind die Arbeitspakete - Lieferobjekte die zu diesem Zeitpunkt nicht weiter detailliert werden können oder sollen. Ein Arbeitspaket kann auch mehrere Lieferobjekte zusammenfassen
- Für den sinnvollen Detaillierungsgrad (Anzahl der Ebenen und Lieferobjekte) einer WBS gibt es keine feste Regel, nur Faustregeln und Erfahrungswerte. 150 Lieferobjekte sind nach unserer Erfahrung eine Obergrenze.
Der erste Schritt beim Aufbau einer WBS ist die vollständige Dekonstruktion / Auflösung des Ziel-Lieferobjekts in alle benötigten Unter-Lieferobjekte. Umgesetzt wird dies üblicherweise in einer Mindmapping-Anwendung wie XMIND®, einer Microsoft Excel®-Tabelle oder einer Microsoft Word®- Gliederung.
Genaue Definition der Lieferobjekte
In der Beispiel-WBS haben wir als oberstes Lieferobjekt und somit als Projektziel den Begriff "Länderentwicklungsplan" verwendet. Was ist damit konkret gemeint? Wann ist das Lieferobjekt "Länderentwicklungsplan" geliefert, d.h. "fertig"?
- Wenn die Strukturvorlage für einen Länderentwicklungsplan erstellt oder verabschiedet wurde?
- Wenn zusätzlich der Prozess der Entwicklung, Diskussion und Verabschiedung einzelner Länderentwicklungspläne definiert wurde?
- Wenn der erste konkrete, ausgefüllte Länderentwicklungsplan verabschiedet wurde? Oder wenn das Tool Länderentwicklungsplan geschult und offiziell für alle Länder eingeführt wurde?
Alles ist möglich - es hängt von der Aufgabenstellung und Zielsetzung des Projektauftraggebers ab. Hilfreich ist es, wenn neben der schlagwortartigen Formulierung des Lieferobjekts in der Grafik zusätzlich definiert wird, was damit gemeint ist, d.h. wann ein Lieferobjekt "fertig" ist. Wir verwenden dazu die Notizfunktion in XMIND®, in der zum Beispiel angegeben ist "Länderentwicklungsplan von der Geschäftsführung zur Einführung beschlossen".
Hinweise zum Ablauf und Aufbau
Üblicherweise erfolgt der Aufbau einer WBS in einem oder mehreren Workshops. Die Workshopdauer hängt von der Komplexität der Aufgabe ab. Typisch sind zwei bis vier Stunden pro Einheit. Der zukünftige Projektleiter und der Auftraggeber sollten vertreten sein, ebenso weitere sachkundige Personen. Externe können als Moderator eingebunden werden. Die Zahl der Teilnehmer sollte nach dem Grundsatz "so viel wie nötig und so wenig wie möglich" festgelegt werden. Der Workshop ist üblicherweise dreigeteilt:
- Er beginnt mit einer Einführung in die WBS-Methodik, sofern diese neu ist
- Danach wird die WBS aufgebaut - frontal durch den Moderator oder in Gruppenarbeiten. Die WBS kann am Flipchart, per Brown-Paper mit Post-It oder direkt mit Laptop und Projektor erstellt werden; letzteres hat die Vorteile einer besseren Lesbarkeit und der unmittelbaren Fertigstellung, setzt aber entsprechende Erfahrung voraus. Es ist auch möglich, dass die Workshopteilnehmer Teilaufgaben in Gruppenarbeit am Laptop bearbeiten und unmittelbar in die WBS einbauen
- Zum Schluss wird die fertige WBS kritisch bewertet und das weitere Vorgehen vereinbart. Dies erfolgt idealerweise durch Dritte ("Kunden" / "Lieferanten"), die am Aufbau der WBS nicht beteiligt waren.
100%-Regel - der zweite Schritt
Die Elemente einer WBS-Ebene sollen in Summe vollständig die Elemente der darüber liegenden Ebene ergeben. Dabei kann es zusammenfassende, unspezifische Puffer-Elemente geben, z.B. "sonstige Beteiligte". Damit ist die WBS eigentlich bereits fertig. Zusätzlich kann für jedes Lieferobjekt angegeben werden, welchen Anteil es an der Erstellung des übergeordneten Lieferobjekts hat. Per Definition ergeben die Prozentwerte aller untergeordneten Lieferobjekte in Summe 100% des übergeordneten Objekts. Die Prozentwerte einer Ebene mit acht Objekten beträgt achtmal 100% = 800%. Alternativ können auch alle Objekte einer Ebene oder alle Unter-Objekte eines übergeordneten Lieferobjektes zu 100% aufaddiert werden -ausschlaggebenden Vor- und Nachteile im Vergleich dieser Methoden gibt es nicht. In unseren WBS haben wir die 100%-Regel meist nicht genutzt, sondern uns mit dem im ersten Schritt aufgebauten und durch Dritte bewerteten Projektstrukturplan begnügt und auf Prozentangaben verzichtet.
Die Verwendung der fertigen WBS für die weitere Projektplanung
Nach Aufbau und Review der WBS kann in der Projektplanung im Detail weitergearbeitet werden. Dies beginnt meist wie folgt:
- Vor der Detailplanung werden die einzelnen Arbeitspakete in Aufgaben zerlegt - sofern nicht ein Arbeitspaket a priori mit einer Aufgabe identisch ist
- Zu jeder Aufgabe werden definiert: Arbeitsaufwand, Start, Ende, Abhängigkeiten, Ausführende, Kapazität, benötigte Kompetenzen, Arbeitsintensität der Ausführenden. Die Umsetzung erfolgt üblicherweise in Form eines Gantt-Diagramms und dahinterliegender Tabellen
- In einer RACI Verantwortlichkeiten-Matrix wird pro Zeile für jede Aufgabe festgelegt, wer die Gesamtverantwortung trägt, wer bei der Erstellung mitarbeitet, wer gefragt und wer informiert werden muss.
Die Reihenfolge "erst WBS, dann Gantt-Diagramm" stellt sicher, dass die eingangs genannten Risiken - Verzetteln, Übersehens wichtiger Elemente - vermieden werden. Bei trivialen, aus wenigen Lieferobjekten bestehenden Projekten wird ein erfahrener Projektleiter auf eine WBS verzichten und gleich mit der Gantt-Planung beginnen.
Einbau der WBS in ein Projekt zur Vertriebsprozess-Optimierung
Die von uns begleiteten Optimierungsprojekte waren unterschiedlich komplex und wurden in unterschiedlich "reifen", d.h. unterschiedlich erfahrenen Kunden-Organisationen ausgeführt. Die Nutzung der WBS hat sich in der Projektdefinitionsphase immer als hilfreich und sinnvoll erwiesen. Es gab WBS mit nur 40 oder bis zu 150 Elementen. Die Aufteilung nach der 100%-Regel fanden wir meist zu aufwändig und willkürlich, zumal sie sich mit der Detailplanung überschneiden kann. Nach unserer Erfahrung wird sie bei der Planung und Vorbereitung von Vertriebsprojekten nicht benötigt.
Ihre Fragen - unsere Fragen
- Ist Ihnen klargeworden, wann und wozu sie eine WBS einsetzen können und welche Aufgabe sie im Verlauf von Projektdefinition und Planung hat?
- Wurde klar, wie sie eine WBS aufbauen, bewerten und für die weitere Nutzung einsetzbar machen können?
- Ist klar, dass eine WBS auch in einfachen Projekten hilfreich ist und für den Aufbau dann nur wenig Zeit benötigt wird?
Was hindert Sie noch daran, die Methode WBS einzusetzen? Kontakt
Best Practice Sales Consultants Ltd.
Peter Klesse
Königsallee 14
40212 Düsseldorf
01715550111
021113866284
klesse@bpsales.de
http://www.bpsales.de
|
Herr Peter Klesse Geschäftsführer klesse@bpsales.eu +49 171 5550111 |
|
|
|
Kommentare
Kontakt
|
|
Herr Peter Klesse Geschäftsführer klesse@bpsales.eu +49 171 5550111 |
|
|
|
Das könnte Sie auch interessieren:
Der Carbon-Rennrad-Effekt, Warum Top-Manager gefunden werden - oder eben nicht.
Von Executive Advisory...
Fast täglich erreichen mich Nachrichten von Executives in Neuorientierung. 10 bis 30 Jahre Führungserfahrung. P&L-Verantwortung im zwei- bis dreistelligen Millionenbereich. Beeindruckende Stationen. Und trotzdem: Sie suchen. ... | mehr
Moderne Vertriebsstrategien: Warum Empathie und Vorbereitung im Verkauf an Bedeutung...
Von Weyrauch Consulting...
Der Vertrieb befindet sich in einem tiefgreifenden Wandel. Digitale Informationsquellen, automatisierte Prozesse und künstliche Intelligenz haben den Zugang zu Produkten und Dienstleistungen grundlegend verändert. Gleichzeitig ... | mehr
Steigende Rohstoffnachfrage: Schrottankauf Düsseldorf gewinnt für Unternehmen und Privathaushalte weiter...
Von Schrottabholung.org
Kreislaufwirtschaft, Ressourcenschutz und die Energiewende rücken die Wiederverwertung von Altmetallen zunehmend in den Fokus Düsseldorf, August 2026. Die Nachfrage nach metallischen Rohstoffen steigt weltweit kontinuierlich. Der Ausbau ... | mehr
