Sind Personalabteilungen nur noch die Einwohnermeldeämter der Unternehmen?

Schaut man sich die Entwicklung der letzten zwanzig Jahre in den Unternehmen an, stellen wir folgendes fest:

1.    Es wurde zu „Motivationszwecken“ der Mitarbeiter nie mehr Geld ausgegeben als in den letzten zwanzig Jahren.

2.    Die Anzahl der inneren Kündigung von Mitarbeiter bleibt auf einer konstant hohen Zahl von 84 Prozent, sie leisten höchstens Dienst nach Vorschrift Unmotiviert bis zur inneren Kündigung

Wer innerlich bereits gekündigt hat, kostet sein Unternehmen mehr als bloß das

Gehalt: Mitarbeiter, die emotional nicht an ihre Firma gebunden sind, können

Kollegen demoralisieren, für ein schlechtes Image der Firma sorgen.

Gewiss ist jedenfalls, dass die Motivation des Mitarbeiters in dem Maße schwindet, in dem die Führungskraft die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters in Zweifel zieht.

Betrachten wir an dieser Stelle die drei Dimensionen, die sich gemeinsam zur Leistung addieren:

·         Leistungsbereitschaft

·         Leistungsfähigkeit

·         Leistungsmöglichkeit

Alle Motivierungsversuche in den Unternehmen zielt immer auf die Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter und nicht auf die Leistungsfähigkeit und Leistungsmöglichkeit.

Die Forschungen von Konrad Lorenz, Irenäus Eibl-Eibesfeldt, Felix von Cube kamen zum gleichen Ergebnis:

Alle Menschen verfügen grundsätzlich über kreative Energie, die nach Entfaltung drängt. Menschen verfügen über ein hohes Aktionspotenzial.

Aber selbst wenn die Verhaltensforschung nicht zu entsprechenden Ergebnissen gekommen wäre, ist hier eine klare Managemententscheidung, der Wille zur Gestaltung einer entsprechenden Unternehmenskultur fällig:

Leistungsbereitschaft ist die Sache des einzelnen Mitarbeiters, nicht der Führungskraft.

Leistung ist nichts Absolutes.

Leistung ist eine Frage der Erwartung.

Diese Erwartungen muss die Führungskraft definieren und mit dem Mitarbeiter vereinbaren.

Was wir brauchen, sind funktionierende Kommunikations- und Verhandlungsprozesse, die immer wieder für beide Seiten gleichermaßen tragfähige Vereinbarungen erzeugen.

Die Personalabteilungen, häufig nur wenig mehr als die Einwohnermeldeämter der Unternehmen, haben aus dieser Sicht die Aufgabe, Strukturen zu schaffen, die eine möglichst individuelle Vereinbarung von Leistung und Gegenleistung zulassen.

Was wir brauchen, sind Führungskräfte, die ihre Mitarbeiter als Partner ernst nehmen und mit Ihnen Konsens und Übereinkunft herstellen können; die nicht polarisieren, sondern integrieren; die nicht ausschließen, sondern einschließen.

Umsetzen statt durchsetzen.

Es wird Zeit umzudenken und die Mittel Zielgerichtet einzusetzen!

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