Manager Tipps für die Projektorganisation für Auslandsinvestitionen

"Gute Vorbereitung ist wichtiger als schnelles Handeln". Dieser Grundsatz gilt ganz besonders für Direktinvestitionen im Ausland (FDI).Die SANET ASEAN ADVISORS (www.sanet.eu) in Bangkok geben regelmäßig wirtschaftliche, rechtliche und organisatorische Ratschläge für Risikovorsorge und Risikomanagement bei Auslandsinvestitionen.

Gerade in Asien wird ja so einiges aus der "Kunst des Krieges" von Sun Tzu abgeleitet. Aber auch in Europa werden klassische Planungskriterien aus den militärischen Grundsätzen über "Kräfte, Mittel und Zeit" abgeleitet. Wer nach Denk ("Asien für den Mittelstand - Strategien statt Illusionen", Olzog Verlag, München) hierzu noch das Stichwort "Struktur" ergänzt, hat die Grundkriterien einer erfolgreichen Projektorganisation für Auslandsinvestitionen bereits erkannt.

Projektleitung und "Asien-Team"

Jedes bedeutsame Projekt im Unternehmen braucht die Zuordnung zu einem verantwortlichen Projektleiter. Bei Auslandsinvestitionen übernimmt diese Rolle gerade in mittelständischen Unternehmen bisweilen das Management selbst. Dieses Vorgehen mag seine Vorteile haben: Damit ist nämlich zunächst einmal gewährleistet, dass die Unternehmensführung auch tatsächlich hinter dem Projekt und seiner Umsetzung steht. Entscheidungen werden zudem schnell getroffen und umgesetzt.

Und manchmal ist es auch in der Tat Managementaufgabe, entscheidende Entwicklungen des Unternehmens direkt zu steuern.

Zumeist aber werden es die betrieblichen Strukturen nicht erlauben, dass der Manager über eine längere Zeit den Großteil seiner Aufmerksamkeit einem einzigen Projekt widmet.

Positionierung und Auswahl des Projektteams

Dann rückt die richtige Positionierung und Auswahl eines Projektleiters in den Mittelpunkt. Dieser sollte

• unmittelbar an den Geschäftsführer oder Vorstand berichten,
• seine Arbeitszeit ausschließlich ganz vorrangig dem Projekt widmen können,
• das volle, vor alle klar kommunizierte Vertrauen der Geschäftsleitung haben, und
• die Aufgabe als reizvoll für die eigene Entwicklung betrachtet.

Mit etwas Glück entwickelt sich dieser Mitarbeiter während des Projekts sogar zum "eigenen Mann" vor Ort, der später auch die Leitung des neuen Betriebs übernimmt.

Der Projektleiter muss sich ein Asien-Team zusammenstellen dürfen, das alle wesentlichen Funktionen im Unternehmen repräsentiert.
Überraschend erscheint in diesem Zusammenhang vielleicht dem einen oder anderen die Empfehlung
,
• nur im absoluten Ausnahmefall die Chefs einzelner betrieblicher Abteilungen in ein dieses Team zu delegieren.

Mitglieder des Projektteams sollten Mitarbeiter aus der "zweiten Reihe" der Abteilungen sein, die dann im Projekterfolg ihre eigene Aufstiegschance im Unternehmen sehen.

Die Abteilungsleiter selbst ins Team zu nehmen, führt selten zu einem positiven Projektablauf. Nicht nur, dass diese zumeist mit ihren Führungsaufgaben sowieso zeitlich ausgelastet sind.

Vielmehr neigen Leitungskräfte dazu, bei Auslandsinvestitionen die eigenen Strukturen 1:1 auf die Auslandsinvestition übertragen zu wollen. Dies aber ist bereits ein ideales Konzept für den Fehlschlag! "Wenn du nach Rom gehst, so verhalte dich wie die Römer" bedeutet nämlich, dass man die idealen Strukturen im Ausland an den dortigen Bedingungen, nicht aber an den gewohnten Strukturen zu Hause ausrichtet.

Hinzu kommt, dass typische "Abteilungskonflikte" dann auf dem "Kriegsschauplatz" Auslandsinvestition ausgetragen werden: "Wer setzt sich durch?", "Welche Abteilung ist wichtiger?" und "Wer übernimmt die Führung?" werden schnell zu dominierenden und behindernden Konkurrenzspielen, die im Investitionsteam ausgetragen werden.

Viele Auslandsinvestitionen scheitern deshalb daran oder bleiben so lange erfolglos, bis man (sehr spät) die Fehlentwicklungen korrigiert.

Mitarbeiter aus der "zweiten Reihe" sehen in einem solchen Projekt hingegen eher die Möglichkeit, ihre eigenen Ideen und Fähigkeiten in das Unternehmen einzubringen.

Sie müssen keine bestehenden Strukturen verteidigen oder rechtfertigen. Sie sollten das Team bilden.
Regelmäßig sollten folgende Unternehmensfunktionen im Team vertreten sein:

• Die Logistik, die immer hohe Bedeutung für Auslandsinvestitionen hat;
• das Controlling, das gleichzeitig Bindeglied zur Finanzabteilung sein kann;
• der Vertrieb,
• das Qualitätswesen,
• die Produktentwicklung und
• die Produktion.

Sie alle unterstützen die Aktivitäten des Projektleiters, der dem Management berichtet.

Das Projektbudget

Das Projektteam soll mit klaren Managementvorgaben arbeiten. Dazu gehört auch ein Projektbudget. Zwischen Management und Projektleitung ist verbindlich festzulegen:

• Der Berichtsrhythmus und die Berichtsstruktur an das Management
• Der Turnus der Sitzungen des Projektteams
• Meilensteine des Projekts mit Zeitvorgaben
• Zeitplan und Budget für die Investition.
• Zusammenkunft eines "Steering-Teams" mit Geschäftsleitung, Projektleitung und externer Beratung. Hier werden Meilensteine und der
"kritischen Pfad" des Projekts überprüft. Hier sollen dann auch betroffene Leiter der Fachabteilungen beigezogen werden.

Es ist zudem ratsam, schon früh einige Richtlinien für das Projekt-Budget festzulegen. Die Häufigkeit der Reisen vor Ort ins Investitionsland, die gewählten Flugklassen, Hotels oder Vertrauensspesen können den Spaß an der Planung nicht unwesentlich beeinflussen, insbesondere wenn es für den Projektleiter nach jeder Reise Diskussionen mit der Personalabteilung über die Spesenabrechnung gibt.

Je mehr hier vorvereinbart werden kann desto weniger Konflikte behindern Motivation und Projektfortgang.

Am Beginn der Abstimmung zwischen Geschäftsleitung und Projektteam steht das Erstellen eines Budgetrahmens für die Investition. Dabei müssen die Details nicht von vorne herein "in Stein gemeißelt" werden. Aber ein grober Rahmen und einige Richtwerte müssen gesetzt werden. Nichts ist frustrierender für Mitarbeiter, als Lösungen und Vorschläge zu erarbeiten, die dann unerwartet (!) aus finanziellen Gründen vom Management verworfen werden.

Klarheit über den Zweck und den Umfang verfügbarer Mittel ermöglichen eine maßgeschneiderte Projektstrategie.

Externe Unterstützung

Eine Auslandsinvestition ist kein Wunderwerk. Mancher Mittelständler hat in seiner Karriere schon andere Herausforderungen erfolgreich gemeistert. Eine erfolgreiche Investition ist am Ende ein gutes Stück Handwerk.

Zu diesem Handwerk gehört aber jedenfalls auch der "Einkauf" externer Unterstützung vor Ort. Diese ist unerlässlich besonders bei der Prüfung der Machbarkeit, der Standortauswahl und der Rechtsstruktur.

Bereits in den zwei vorausgegangenen Managementtipps für Auslandsinvestitionen über die Machbarkeitsstudie und die Standortbewertung wurde deren Bedeutung umfassend dargelegt.

Es gibt gute Gründe, auch in das Projektteam Externe Erfahrung einzubeziehen.

Viele lokale Besonderheiten beeinflussen nämlich die Projektumsetzung: Wer die örtlich üblichen Wege der Bauplanung und Bauausschreibung nicht kennt, verliert sehr leicht viel Geld und jedenfalls viel Zeit.

Jeden Tag ist der Umgang mit Landentwicklern, staatlichen Behörden und zahlreichen Dienstleistern erforderlich. Die ersten Personalentscheidungen sind zu treffen. Die Managementstruktur und die Schlüsselpersonen sind sorgfältig abzuwägen und auf die Arbeitskultur bestimmt die Charakteristik der Schlüsselpositionen.

Zum Beispiel in Bangkok verbindet die deutsch-thailändische Beratergruppe Sanet ihre über 15 Jahre Erfahrung in der Investitionsberatung mit der eigenen, deutsch geführten Anwaltskanzlei Sanet Legal Ltd. (legal.sanet.eu), und einer verbunden Personal- und Recruiting-Firma namens CREATING CAREERS.

Hier findet man praktische und verlässliche Beratung und Begleitung für nahezu alle Projektsituationen, so auch für die Auswahl gut vorgeprüfter, qualifizierter Unternehmen für alle Arten von Dienstleistungen. Auch organisiert Sanet Bauausschreibungen und begleitet bei den Vergabeverhandlungen.

Bei der Auswahl des Beraters achtet man am besten auf Referenzen und schaut sich seine bisherige Arbeit und seine Struktur an. Die vielen pensionierten Manager, die meist mit ihren "früheren Positionen" locken, vertrauen zu oft auf ihre sehr persönlichen und damit natürlich auch begrenzten Erfahrungen im Land. Selten bauen sie in ihrem Pensionsalter Strukturen mit örtlichen auf oder haben breite, branchenübergreifende Projekterfahrung.

Am Ende entscheidet man ganz subjektiv und persönlich, ob man mit gerade diesem Berater arbeiten möchte oder nicht. Mit anderen Worten: Die Entscheidung für einen Berater beziehungsweise eines Beratungsunternehmens ist Vertrauenssache oder manchmal auch eine Sache des "Bauchgefühls".

Der größte "Guru" wird als Berater nicht taugen, wenn man ihn nicht mag. Und nirgends im Unternehmen ist Geld so sinnlos hinausgeworfen, als für Berater, deren Rat man dann doch nicht wirklich traut oder sogar regelmäßig verwirft. So eine Zusammenarbeit ist für beide Seiten ein Albtraum.

Wenn man sich entschlossen hat, externe Unterstützung in das Projekt einzubeziehen, dann gibt es typische Aufgaben, die dieser zu erfüllen in der Lage sein sollte. Dazu gehören zum Beispiel:

• Unterstützung bei der Fein-Budgetierung der Investition durch Einbringen seiner Erfahrungen z.B. über lokale Grundstücks-, Bau- und Rechtskosten
• Vor-Ort-Koordination aller vom Projektleiter angestoßenen Aktivitäten
• Vorauswahl von Generalunternehmern oder Baudienstleistern
• Organisation der Bauausschreibung
• Vorqualifizierung von Dienstleistern wie Accounting, Anwaltsbüros oder IT
• Verhandlung der Investitionsförderung
• Vorverhandlung mit Landeigentümern und/oder Industrieparks
• Vorbereitung und Begleitung von Verhandlungen Behörden
• Die Unterstützung der Beschaffung lokaler Produktions- und Betriebsmittel
• Empfehlung und Suche des örtlichen Führungspersonals
• Die Organisation der Besuche des Projektleiters vor Ort
• Die ersten Schritte der Lokalisierung von örtlichen Zulieferern

Eines aber sollte man jedenfalls beachten: Ein externer Berater ersetzt niemals den Projektleiter und dessen regelmäßige Verfügbarkeit vor Ort im Investitionsland.

Der Grund für diese Empfehlung ist sehr einfach: Berater können und sollen Entscheidungen vorbereiten, dürfen und sollen sie aber nicht treffen.

Entscheidungen sind Sache des Unternehmens. Der Berater ist - wie es das Wort schon sagt - Ratgeber und Umsetzungspartner. Und Entscheidungen vor Ort stehen irgendwann fast wöchentlich an. Wer sie trifft, soll dies vor Ort mit eigenen Eindrücken und dem "Gefühl für die Situation" tun.

Das "Window" auf beiden Seiten

Unerlässlich ist, dass auch der Berater vor Ort einen Projektleiter bestimmt. Beide bilden das "Fenster" oder "Window" für alle Kommunikation.

Es ist ein weiteres "Rezept für ein Desaster", wenn nicht auf beiden Seiten die internen Anforderungen und Hinweise über eine einzige Person koordinierte und kommuniziert werden.

Stellen Sie sich die praktischen Auswirkungen vor, wenn fünf Fachabteilungen zu Hause in Europa mit den jeweiligen Fachleuten für Investition, Recruiting, Rechtfragen und Bauverhandlungen kreuz und quer Informationen, Direktiven und Anfragen austauschen!

Schuldzuweisungen, versäumte Termine, gegensätzliche Anweisungen und ein heilloses Durcheinander sind dann kaum zu vermeiden.

Die Kosten

Hier nun noch etwas zu den Kosten: Für eine umfängliche Begleitung einer Direktinvestition sollte man (je nach Investitionssumme) etwa 5 % der Gesamtkosten rechnen, wobei für Investitionen unter drei Millionen EUR eher ein höherer Betrag anzusetzen ist, während natürlich bei höheren Investitionen der Aufwand relativ fällt.

Machbarkeitsstudie und Standortauswahl sind dabei als Schwerpunkte ebenso eingeschlossen wie Investitionsanträge, Recruiting des Schlüsselpersonals, Bauausschreibung und Firmengründung.
Idealerweise wird man die Beratungskosten über eine geplante Projektdauer von zum Beispiel 18 - 24 Monaten mit festen Monatsbeträgen und einer klaren Vereinbarung der zu erbringenden Leistungen verteilen.

Dies hat den Vorteil, dass der monatliche Aufwand kalkulierbar bleibt. Bei jeder Investition gibt es Zeiten mit erhöhtem Aufwand und eher "ruhigere Zeiten", zum Beispiel die "ruhigere" Zeit der Bauausführung nach der zeitintensiven Zeit der Ausschreibung und Vergabe.

Außerdem vermeidet man die von manchen Beratern so "sehr geschätzten" Zeithonorare, die in der Regel trotz Zeitabrechnung nie wirklich transparent und vor allem auch nicht erfolgsorientiert sind. Berater und Unternehmer sollten gemeinsam den Zeit- und Kostendruck des Projekts spüren.