Ein Interview mit Top-Manager Siegfried Kreuzer in seiner neuen Mission für den deutschen Mittelstand.
Top-Manager Siegfried Kreuzer ist zurück auf der Bühne der deutschen Wirtschaft - und tritt jetzt neu an, Unternehmen mit Werten zu füllen und die Brücke in die Zukunft zu errichten. Wie geht das? Was geschah und was geschieht hinter den Kulissen? Genießen Sie ein inspirierendes Interview!
Top-Manager Siegfried Kreuzer ist zurück auf der Bühne der deutschen Wirtschaft - und tritt jetzt neu an, Unternehmen mit Werten zu füllen und die Brücke in die Zukunft zu errichten. Wie geht das? Was geschah und was geschieht hinter den Kulissen? Genießen Sie ein inspirierendes Interview!
Herr Kreuzer, es war lange Zeit ruhig - zu ruhig. Man hätte meinen können, der "Privatier Kreuzer" hat sich zurückgezogen und geniest die neue Freiheit. Was ist passiert?
Siegfried Kreuzer: Privatier war ich sicherlich nicht - und werde ich auch nie sein. Dazu gibt es viel zu viele Möglichkeiten diese wunderbare Welt mitzugestalten. Ich habe jedoch Abstand gebraucht. Die Jahre nach dem Firmenverkauf waren bewegend. Die Zeit nach meinem Ausscheiden aus der operativen Verantwortung war sehr emotional.
Erstens habe ich die Zeit bewusst genutzt, um über mich und meinen Weg zu reflektieren und zweitens dann die Veränderungen in dieser Welt mal in Ruhe und von außen zu betrachten. Meine Auszeiten auf La Gomera haben mir sehr viele Einsichten beschert. Ich hatte die Zeit, wirklich völlig losgelöst über meine, unsere Mission nachzudenken. Dabei hatte ich viele Ideen, mich ganz anders zu betätigen: Meine Leidenschaft Oldtimer zum Business Model umzuwandeln, eine Ferienanlage auf La Gomera, mein Kinderprojekt HAYAG zum Mittelpunkt zu erklären, als Business Angel und Coach zu arbeiten, und so weiter. Zu Beginn des Jahres 2019 kam plötzlich die Erkenntnis, dass ich mein Wissen und meine Erfahrung weiter teilen muss - und ich nicht einfach so aus der Welt der Vertriebsorganisationen verschwinden darf. Alles andere wäre im höchsten Maße egoistisch.
Was hat sich in den drei vergangenen Jahren aus Ihrer Sicht verändert?
Siegfried Kreuzer: Es heißt ja so schön, das einzig beständige ist die Veränderung - und einen Stillstand gibt es nicht. Veränderungen geschehen derzeit lediglich schneller und mit einem größeren Tiefgang. Nicht zuletzt durch die allerorts präsente Digitalisierung, die unsere Arbeitswelt noch weiter drastisch verändern wird.
Die Organisationen werden komplexer und die Aufgaben ebenso. Die Führungsebenen sind überfordert - und je weiter man in der Hierarchie nach oben geht, umso größer wird der "Disconnect". Die Kommunikation ist nicht durchgängig und teilweise habe ich den Eindruck, die Beschäftigten sprechen komplett unterschiedliche Sprachen.
Höre ich mir selbst zu, dann klingt das sogar für mich recht platt - aber sind es nicht genau die Dinge, die wir ändern müssen? Firmen, die ihre Mitarbeiter wieder "wirklich" in den Mittelpunkt stellen; die ihnen Aufgaben zuweisen, die sie begeistert und motiviert anpacken; Facharbeiter als Facharbeiter beschäftigen - und nicht als Business Administratoren; Firmen, die eine saubere wie moderne Organisation pflegen, mit einer spezifischen und verständlichen Kommunikation - ohne Transferverluste, sind die Helden der Zukunft! Diejenigen, die dies nicht verändern, werden verschwinden. Und es wird massive Verluste und ein massives Verschwinden von Unternehmen geben. Firmen von denen man sich das heute noch gar nicht vorstellen kann. Leider ist Deutschland hier "im negativen Sinne" ein Vorreiter. Vielleicht ist dies die einzige Führungsrolle, die wir noch haben in dieser Welt? Entschuldigen Sie bitte meinen Sarkasmus! Dabei sind oder wären die Hauptthemen, die jetzt wahrhaftig angepackt werden müssen, relativ einfach und deswegen ja sehr zielführend. Es muss nicht kompliziert sein. Je einfacher, umso größer die Veränderung zum Positiven - es muss nur getan werden und bedarf den ersten entscheidenden Schritt.
Können Sie das etwas konkretisieren?
Siegfried Kreuzer: Gerne, beispielsweise las ich dazu kürzlich eine interne Kommunikation eines namhaften deutschen Automobilzulieferers. Nach der Firmenübernahme geriet das "Schiff in Schieflache", die Ergebnisse stimmen nicht mehr. Wörtlich, der Ertrag stimmt nicht mehr. Das Management versucht nun mit einer namhaften Beratung "bekannt als Sanierer" den Kurs zum "Positiven" zu ändern. Dieses Management schreibt nun an deren eigene Organisation: "Prozesse werden verschlankt, der Einkauf überprüft und verbessert, Optimierungspotentiale müssen gefunden werden, es wird mehr Effizienz angestrebt und von allen wird höchster Einsatz erwartet - weil nur so(?) mehr effiziente Arbeitsprozesse, kürzere Entscheidungswege und vor allem die benötigten Erträge wieder erreichbar sind" Ich wage hierzu eine Prognose: Mit dieser Vorgehensweise wird die Firma das akute "Problem" nicht lösen. Mitarbeiter werden flüchten, Kunden ebenso. Am Ende steht der Vorstand da und schiebt die Schuld auf die Marktbedingungen und den Standort Deutschland im schwer umkämpften Markt.
Zweites Beispiel: Ein familiengeführter Zwei-Milliarden-Euro-Konzern, der geprägt ist von loyalen, zufriedenen und vor allem lokalen Mitarbeitern, der sehr stark und schnell wachsend ist, leidet unter notorischer EBIT-Schwäche. Eine der "Big Four"- Unternehmensberatungen hat nichts anderes anzubieten, als das EBIT über Umsatzwachstum zu steigern und zu stabilisieren. Dazu werden Mengen von neuen Mitarbeitern benötigt, die am Ende des Tages die DNA der Firma so verwässern - dass alle nativen Werte, die diese Firma in den letzten 50 Jahren groß und erfolgreich gemacht haben, nicht mehr greifen. Meine Prognose: Das EBIT wird weiter sinken, Sanierungsmaßnahmen werden verpuffen und den Rest "siehe oben"!
Das sind deutliche Kritiken und vor allem gewagte Prognosen. Was sind Ihre Vorschläge, wie könnte man es besser machen?
Siegfried Kreuzer: Im ersten Fall sehen wir eine Firma, die in den letzten 30 Jahren eine phänomenale Entwicklung gemacht hat. Die Übernahme durch einen chinesischen Investor, gepaart mit den Diskussionen um die deutsche Automobilindustrie, hat die Belegschaft sehr verunsichert. Warum gießt man hier weiteres Öl ins Feuer und versucht den Mitarbeitern klarzumachen, dass diese a) keine gute Arbeit (mehr) leisten - denn all die aufgezählten "negativen" Dinge werden, beziehungsweise wurden, bisher von ihnen umgesetzt und b) noch mehr leisten müssen, um das Schiff zu stabilisieren? Dazu kommt, dass der vorherige Vorstand sich unmittelbar nach der von ihm initiierten Übernahme, mit einer (dubiosen) Abfindung in Höhe von mehreren Millionen, über Nacht vom Acker machte. Hier gilt es vielmehr in erster Linie die Mitarbeiter abzuholen, sie zu motivieren, um gemeinsam kundenorientiert mehr Aufträge zu gewinnen! Sparen ist kein Geschäftsmodell.
Im zweiten Fall wäre meines Erachtens eine Konsolidierung der Umsätze bei steigender Marge der richtige Weg. Steigende Margen können ebenfalls kundenorientiert realisiert werden. Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass in diesem Unternehmen nahezu jeder Auftragswunsch des Kunden erfüllt wird und bei Verhandlungen schnell mal einige Prozent Discounts zugestanden werden. Würde man a) die nicht lukrativen Aufträge ablehnen (ja und das geht auch, und sogar mit großer Zustimmung der Kunden ist dies bei entsprechender Kommunikation möglich!) und b) in vielen Fällen den Discount minimieren. So wäre bei gleicher Auftragslage eine deutliche EBIT Steigerung - im aktuellen Fall sogar eine Verdopplung - nicht unrealistisch!
Wiedersprechen Sie sich nicht hier? Im ersten Fall raten Sie zu mehr Umsatz, im zweiten zum Gegenteil?
Siegfried Kreuzer: Nein, ich rate hier vielmehr situativ. Zwei unterschiedliche Fälle, zwei unterschiedliche Strategien. Und ein Gedankenblitz: Die beteiligten Beratungen haben auch diametrale Vorgehensweisen empfohlen. Jedoch genau umgekehrt, wie ich das machen würde.
Noch ein Gedanke zum Wachstum, den ich hier loswerden möchte - und um damit auch wieder in das "Big Picture" einzutauchen: Am Puls der Zeit gilt es, dass wir uns von dem Gedanken verabschieden "Wachstum muss sein". Vielmehr brauchen wir eine Konsolidierung auf allen Ebenen und ein Durchatmen der Beteiligten. Firmen fühlen sich nicht mehr, haben meist die Seele verloren. Ich wünsche mir für viele Firmen in Deutschland ein Sabbatical. Ich finde diesen Gedanken sehr inspirierend. Vielleicht entwickeln wir darum sogar unseren nächsten 5D Gedanken.
Gerade im Big Picture erscheint Ihre Konsolidierung sehr unrealistisch. Was sind Ihre Gedanken dazu?
Siegfried Kreuzer: Wieso unrealistisch? Weil das jeder sagt und es im BWL Studium so gelehrt wird? Weil nicht jeder mitmachen würde und der Wettbewerb in Branchen und in Nationen uns davoneilen würde? Nun, in den vergangenen drei Jahren habe ich viel über "geht nicht, gibt"s nicht" - das war das Lieblingszitat meines Vaters - nachgedacht. Wir alle sind enorm von Glaubenssätzen geprägt - und es fällt uns meist sehr schwer "die zwei Extra-Gedanken" weiterzudenken oder etwas einfach mal aus der Perspektive heraus zu betrachten.
Ein weiteres Beispiel hierfür: Ein PET Flaschenhersteller stand vor der Wahl, beim Rohmaterial neues Plastik zu verwenden oder eben Recycling Plastik. Das Recycling Material war um 30 Prozent teurer. Was zu der Entscheidung führte, weiterhin auf neues Plastik zu setzen. Was wiederum dazu führt, weniger Plastik zu recyclen und mehr Plastik zu produzieren. Das Resultat - eine zweifache Last für unser Plastikproblem auf dem Planeten. Genau hier stellte ich "die zwei Extra-Fragen":
Was wird in die PET Flaschen abgefüllt? Und welchen Wert hat der Inhalt - denn vom Wasser (50 Cent/Liter) bis hin zum teuren Öl (25 Euro/Liter) schwankt der Inhalt bzw. Preis des Produktes. ? Eine PET Flache kostet in der Herstellung deutlich unter fünf Cent. Der Mehrwert der Recycling Flasche war also weniger als 1,5 Cent. Beim Inhalt Wasser dies einen Mehrpreis von 3 Prozent oder statt 50 Cent pro Liter eben 51,5 Cent pro Liter. Bei einem teuren Öl würde die recycelte Flasche ebenso nur 1,5 Cent mehr kosten und das Öl damit 25,01 Euro kosten. Sehen Sie den Punkt? Ich höre schon wieder die Kritiker, die dies hier lesen und mit allen möglichen Argumenten zu dieser "Milchmädchenrechnung" kommen. Ich bleib dabei - denn wir denken meist zu kurz, getrieben von Profit und Geschwindigkeit, ohne Rücksicht auf langfristige Verluste. Warum glauben wir so oft "das geht nicht"? Mit dem großen Bob Miller (Miller Heiman Gründer) habe ich noch im August 2017 - das waren vier Wochen vor seinem Tod - über "die Dogmen dieser Welt" gesprochen. Wir hatten eine Buchserie im Kopf über "die zehn gefährlichsten Dogmen in bestimmten Bereichen, die es zu ersetzen gilt".
Ist "kein Wachstum" überhaupt eine mögliche Option für Unternehmen?
Siegfried Kreuzer: Es ist nicht nur eine Option, sondern sogar ein Muss. Im ersten Schritt! Wer in den nächsten Jahrzehnten überleben will, wird sich vom Wachstum - zumindest vom organischen - verabschieden. Wie eingangs erwähnt, sind die Veränderungen eigentlich noch immer die gleichen - jedoch sind Geschwindigkeit und Impact der Veränderungen dramatisch gestiegen. Wir können und müssen Unternehmen führen, die nicht Wachstum oder gar Profit als Ziel ausgeben. Allenfalls sind diese beiden Kennzahlen Ergebnisse - aber keinesfalls Ziele. Durch eine völlig neue Unternehmensführung, weg vom "Ziel" Umsatz, Profit, Wachstum werden wir wahrscheinlich genau diese "falschen Ziele" doch wieder erreichen. Zumindest diejenigen die sich vorher davon distanziert haben. Aktuell sind wir unternehmerisch und auch finanzpolitisch auf dem völlig falschen Dampfer und ich frage mich ernsthaft, wer von den Wirtschaftsbossen eigentlich noch daran glaubt richtig zu handeln, indem was tagtäglich von jenen unternehmerisch "verbrochen" wird. Was aktuell geschieht, ist ein Vergehen an den Mitarbeitern, den Kunden, der sogenannten dritten Welt - die mittlerweile einen Großteil der Wertschöpfung für uns realisieren - und es ist ein Vergehen an unserem Planeten. Meine Überzeugung nach drei Jahren reiner externer Beobachtung: Es ist ein "Ver-gehen" an der Schöpfung. Und das kann nicht gut gehen. Lediglich für die wenigen Unternehmen, die nun auch handeln. Die gibt es bereits und ich verspüre große Lust mehr und mehr Unternehmen auf diesen Pfad zu führen. Aussitzen geht nicht mehr. Die Firmen und deren Lenker müssen handeln und zwar schnell. Lösen wir überholte Dogmen endlich auf - denn alles ist möglich. Entscheidend ist der Wille.
Und nun verraten Sie uns bitte wie Sie diesen Quantensprung realisieren möchten?
Siegfried Kreuzer: Wie gesagt hat mich der externe, passive Blick sehr nachdenklich gemacht. Aber ich schmorte nicht im eigenen unrealistischen Saft, sondern führte jede Menge Gespräche - ob im Flieger, im Zug, auf Events: zuerst aus Neugierde und Langeweile, dann mit Experten, die ich extra für diese Diskussionen traf. Zweimal war ich mit einer Management Gruppe für jeweils fünf Tage auf La Gomera, 24/5 wenn Sie so möchten. Da erfährt man Dinge, Einsichten und Geständnisse, Ängste und Befürchtungen und auch ver-rückte Ideen - die mit den zwei entscheidenden extra Fragen, gar nicht mehr so ver-rückt sind.
Schließlich hatte Melanie Vijoglavic, eine Geschäftspartnerin, den Schlüssel in der Hand, beziehungsweise im Kopf. Ihre Erfahrungen als Freelancer-Expertin im Bereich Marketing waren irgendwann so deckungsgleich mit meinen und ihre Gedanken auch oft noch viel weiter aus anderer Perspektive, so dass wir diese Gedanken und Konzepte sehr ernsthaft weiterentwickelten. Zusammen mit meinem langjährigen Geschäftspartner Hans Peter Eichinger, entstand das "Unternehmen 5D" (Arbeitstitel!), das wir nun gemeinsam mit einigen gleich denkenden Experten, ehemaligen überzeugten Kunden-Executives - nämlich Dirk Soete, Peter Schulz und Martin Buschmann - angehen werden. In einem wunderbaren Team mit wunderbaren Menschen, die einfach nur Freude und höchste Motivation daran haben, umzusetzen was notwendig und was möglich ist. Wir wollen glückliche, erfolgreiche Unternehmen. Das ist unsere gemeinsame Mission. Also, wenn Sie so wollen: Ich bin wieder da!
Verraten Sie uns nun, was es mit 5D auf sich hat?
Siegfried Kreuzer: Ja, 5D steht für 5 Dimensionen. Die fünf Dimensionen, die ein zukunftsfähiges Unternehmen in den Fokus stellt und beherrschen muss. Alle Dimensionen sind gleichermaßen wichtig - der Mensch, die Werte, die Tugenden, die Nachhaltigkeit und das Leadership.
Lassen Sie mich diese in einer Analogie kurz aufzählen: der Mensch, als die Keimzelle und als das Herz des Ganzen, steht natürlich im Mittelpunkt; die Werte als Kollektiv, wirken wie unser gesamter Organismus; die Tugenden stellen das sensible Nervensystem dar und die Nachhaltigkeit schützt den gesamten Organismus. Die Führung kann man sich als Schaltzentrale, also als das Gehirn - ohne dies nun zu überbewerten - darstellen. Schließlich brauchen wir für ein perfektes Unternehmen noch die drei Kern-Fachabteilungen - namentlich die Kundenbeziehung (Vertrieb & Marketing), die Evolution (Entwicklung) und die Wertschöpfung (Produktion). In meiner Analogie stellen die Fachabteilungen die gesunden Organe dar.
Das ist eine interessante Darstellung. Ich vermisse Finanzen, Einkauf, Qualität, HR, Management - gehört das nicht auch zu einem funktionierenden Unternehmen?
Siegfried Kreuzer: Ja, es gehört dazu - natürlich. Dies sind aber jeweils Teile der 5D Bausteine. Es sind unterstützende Prozesse, jedoch keine Kernprozesse. Betrachten Sie diese Abteilungen als den Klebstoff, der alles zusammenhält - um in der Analogie zu bleiben, der Blutkreislauf.
Was nun machen Sie genau, wenn Sie Unternehmen mit Ihrem Model 5D bedienen und verbessern?
Siegfried Kreuzer: Zuerst einmal machen wir das genauso wie früher und damit wie alle anderen.
Wir gehen in eine Diagnose, analysieren mit unseren 5D Werkzeugen die Situation und kommen sehr schnell zu ein bis drei Optionen. Wir besprechen dies mit dem Unternehmen und legen die "Roadmap" mit Kennzahlen und Zeitschiene gemeinsam fest. Wir drehen dann an den 5D Stellschrauben, das sind oft gar keine großen Veränderungen, aber wirk-same. Wenn notwendig, werden auch Mitarbeiter in neuen Methoden oder Prozessen geschult, um dann im letzten Schritt - für die nachhaltige Umsetzung der Veränderung - zusammen mit der Führungsmannschaft und den Mitarbeitern zu sorgen.
Gut, das machen andere auch - was ist neu? Wie gehen Sie zum Beispiel das Thema Mensch an?
Siegfried Kreuzer: Ich würde es nicht als neu, sondern als anders bezeichnen. Anders ist, dass wir uns genau auf die 5D Bereiche konzentrieren und diese in Ordnung bringen. Damit lösen wir sehr viele untergeordnete Themen, die heute allgemein als "die großen Herausforderungen" gesehen werden.
Lassen Sie uns der Reihe nach vorgehen. Der Mensch: Wir stellen mittelfristig sicher, dass die richtigen Personen für die richtigen Aufgaben eingestellt werden. Dazu gibt es ein 5D Werkzeug, das nicht nur die fachlichen sondern auch die emotionalen Eigenschaften sowie das Motivationspotential analysiert. Es handelt sich um ein Tool, das sich auch bestens für die aktuellen Mitarbeiter einsetzen lässt, um - hier rückwärts angewandt - herauszufinden, wie es um die Motivation innerhalb des Aufgabenbereichs steht.
In meiner "Auszeit" habe ich sämtlichen Führungskräften, die ich getroffen habe, die Frage gestellt: "Was glauben Sie, wie hoch das Motivationslevel eines deutschen Facharbeiters oder einer Führungskraft ist, wenn diese üblicherweise morgens an ihren Arbeitsplätz kommt? Es ist keine spezifizierte Frage und gibt Raum für Interpretation, aber die Antworten waren und sind trotzdem deutlich. So lautete die höchst geschätzte Antwort "ca. 65 Prozent motiviert", die niedrigste war "einstellig" und die häufigsten lagen "zwischen 25 - 35 Prozent motiviert". Können Sie sich den Produktivitätsverlust vorstellen wenn wir nur 35 Prozent Motivation - im Umkehrschluss 65 Prozent Demotivation - in unseren Unternehmen haben? Es gilt sicherzustellen, dass die richtigen Personen mit den richtigen Aufgaben betraut werden und diese ganz einfach Freude an ihrer Arbeit haben. Steigert man die aktuelle Motivation nur um 20 Prozent, also von 40 auf 60 Prozent, dann haben wir 50 Prozent mehr Produktivität und eine Facharbeiter-Diskussion wird eine ganz andere. Natürlich wissen wir, dass dies keinesfalls ein einfaches Unterfangen ist, das hat niemand je behauptet. Nach dem Motto "Geht nicht, gibt"s nicht" haben wir dazu unseren 5D Baukasten konstruiert, der die richtigen Methoden und Werkzeuge hierzu bereithält.
Wie gehen Sie zum Beispiel Themen wie Organisation und Kommunikation kurzgesagt an?
Siegfried Kreuzer: Eine Organisation wird wesentlich beeinflusst durch das Thema Mensch. Wenn wir dieses gut lösen, ergeben sich viele der richtigen Veränderungen von selbst und automatisch. Wichtig ist hier, dass wir Einheiten schaffen die a) klein genug sind, um gut geführt zu werden und b) groß genug sind, um nicht ein Entscheidungsvakuum zu hinterlassen. Im Übrigen ein deutliches Übel dieser Zeit. Entscheidungen werden von einer Abteilung und/oder einem Bereich zum nächsten geschoben - und die Entscheidungswege führen nach "Sankt Nimmerlein". Wenn Sie sehen wie sich die Welt da draußen in den letzten 10 Jahren verändert hat und vielmehr was noch an Veränderungen auf uns einwirken wird - durch Technologie, Soziologie, Politik, Umwelt, etc. - dann befinden wir uns organisationstechnisch im Inneren noch immer im Mittelalter. Dabei wollen wir keineswegs alles auf den Kopf stellen - jedoch die eine oder andere Coaching-Ebene miteinbeziehen, die Bereiche wieder mit mehr Verantwortung ausstatten und einfordern und sinnvoll flexible Größen schaffen - das sind die Veränderungen, die wir umsetzen werden, um den nächsten 5 - 10 Jahren gut und bestens zu begegnen.
Das A und O zu Mensch und Organisation ist die Kommunikation. Im Inneren wie im Äußeren. Bleiben wir hier im Inneren. Wenn bis zu 60 Prozent Produktivität durch mangelnde Motivation verloren gehen, dann geht nochmals ein signifikanter Verlust einher - mit mangelnder missverständlicher Kommunikation. Die kommunikativen Transferverluste tragen enorm zur mangelhaften Produktivität bei. Wir müssen die Menschen kennen mit denen wir - nicht nur verbal -kommunizieren. Wir müssen wissen, wie sie Informationen aufnehmen, verarbeiten und wieder ausgeben. Ich habe manchmal den Eindruck, heutige Unternehmen sind babylonisch. Jeder gackert rum, jeder gackert mit aber alle sprechen unterschiedliche Sprachen. Hier setzen wir auf ein Standard-Modell im Markt, das sich schon bei der KP2 GmbH sowie bei einigen Kundenunternehmen hervorragend bewährt hat und Gültigkeit hat. Wir schaffen so ein gegenseitiges Verständnis und reduzieren die kommunikativen Transferverluste auf ein Minimum. An dieser Stelle haben wir schon extrem viel erreicht, wenn wir die bisherige Arbeit zu einer guten gemeinsamen Arbeit machen. Und erfahrungsgemäß macht es allen Beteiligten wirklich Spaß dies umzusetzen, weil die Ergebnisse unmittelbar zu spüren und auch zu messen sind.
Ich glaube zu verstehen wie Sie nun das Führungspersonal angehen werden!
Siegfried Kreuzer: Ja, je weiter wir eindringen in 5D, umso klarer wird das ganze Bild und die Aufgaben werden weniger komplex. Wie übrigens die gesamte ursprüngliche Komplexität an dieser Stelle schon deutlich abgenommen hat durch 5D. Führung ist ein Talent und eine Ausbildung. Nicht jeder, der ein guter Fachmann ist, kann führen. Das ist eine Binsenweisheit, aber Sie können sich gar nicht vorstellen was ich schon an "Führung" erlebt habe.
So war der "Supergau" beispielsweise in einem relativ kleinen Unternehmen, als man den besten Entwickler zum Vertriebsmanager machte, weil er "die Produkte so gut erklären konnte". Er hat Kunden be-geist-ert, aber gekauft haben sie meist wo anders. Die Firma hat ihren besten Entwickler verloren und einen schlechten demotivierten Verkäufer "gewonnen". Weiter machte man den damaligen besten Verkäufer, im gleichen Schritt zum Vertriebsleiter. Damit verlor man den besten Verkäufer und dieser war in seiner neuen Rolle völlig überfordert und demotiviert. Der vorhergehende sehr gute Vertriebsleiter wurde ob seiner guten Leistungen ebenfalls befördert und wurde neuer Geschäftsführer. Sie ahnen es, mit dieser Entscheidungskette stellte man eine Firma komplett auf den Kopf. Wo einzigartige Talente hochmotiviert am Wirken waren, hatte man mit einer einzigen Personalrochade ein unterdurchschnittlich bis schlecht performendes Unternehmen er-schaffen!
Führung muss man erlernen, basierend auf Talent - und man muss es konsequent umsetzen. Eine Führungsperson ist am effektivsten wenn sie 5 - 10 Prozent der Zeit mit JEWEILS EINEM der zugeordneten Mitarbeiter verbringt, um diese besser zu machen. In der Produktion eher weniger, im Vertrieb eher mehr, ist hier noch eine Faustregel. Was glauben Sie, wie wenig Zeit deutsche Führungskräfte nach obiger Definition im Vertrieb verbringen? 3 bis 5 Prozent, in Europa sind es durchschnittlich 5 - 7 Prozent, in USA um die 15 Prozent. Deutschland ist also wieder einmal Spitze!
5D hat ein Coaching Model für Führungskräfte entwickelt, das neben Talent und Ausbildung nur noch eines braucht von der Führungskraft: Disziplin. Und dann geht die Performance der Mitarbeiter deutlich nach oben. So sagte Jack Welsch einst: "Solange sie keine Führungskraft sind, geht es immer um ihren eigenen Erfolg. Als Führungskraft geht es immer um den Erfolg der Mitarbeiter."
Bleiben noch die Fachabteilungen ...
Siegfried Kreuzer: In den Fachabteilungen nehmen wir uns den spezifischen Prozessen an. Am Beispiel Vertrieb: Trichter-, Lead-, Kunden-, Opportunity-, Key Account- und Talent-Management, gepaart mit Score Cards, Performance- sowie Win-Loss-Analysen und so weiter. Die Klassiker verwenden wir weiter. Wenn die 5D"s "Menschen, Werte, Tugenden, Leadership, Nachhaltigkeit" schon ideal positioniert wurden, dann ist die Sache mit den Fachabteilungen schon so viel weniger komplex, dass dies oft ein Selbstläufer wird. Einige Kennzahlen definiert für die Führung sowie für die Mitarbeiter - und fertig ist die Performance-Steigerung.
Wird es wieder eine neue KP2 geben?
Siegfried Kreuzer: Definitiv nicht - KP2 ist Geschichte. Die Firma war zu gut und ist nach der Übernahme in eine völlig andere Richtung getriftet. Unsere damaligen Werte wurden vaporisiert. Die ursprüngliche KP2 GmbH möchte ich einfach in sehr guter Erinnerung behalten. Es ist Zeit für Neues!
Was ist Ihr Ziel in den nächsten 1-3-5 Jahren?
Siegfried Kreuzer: Ich möchte zusammen mit meinem Team die Unternehmenswelt verändern. In unserer Zielgruppe "Mittelstand und Industrie" gibt es unzählige Möglichkeiten, positive Veränderungen "für die Menschen, die Inhaber, die Führung, die Kunden und die Partner" umzusetzen. Darauf freue ich mich.
Ein bewährtes Ziel von KP2 übernehme ich jedoch: Das Ziel, ausschließlich zufriedene Kunden zu haben, die uns sehr gerne weiterempfehlen. Das ist das einzige Ziel, das ich persönlich in meinem Berufsleben immer hatte - und genau das darf und soll weiter so bestehen bleiben. Denn genau daraus wird resultieren, dass wir alle Spaß und Freude sowie ein gutes Ein- und Auskommen haben werden - und ganz besonders, die Bestätigung von unseren Kunden erhalten werden "etwas Gutes in dieser Welt bewegt zu haben". Das ist schließlich das Beste, was einem - und unserer Welt - passieren kann!
Mehr Informationen erhalten Interessierte unter www.performance5d.com. Kontakt
Performance 5D
Melanie Vijoglavic
Maidenbergstr. 3
93059 Regensburg
01716239879
info@performance5d.com
http://www.performance5d.com
Herr Kreuzer, es war lange Zeit ruhig - zu ruhig. Man hätte meinen können, der "Privatier Kreuzer" hat sich zurückgezogen und geniest die neue Freiheit. Was ist passiert?
Siegfried Kreuzer: Privatier war ich sicherlich nicht - und werde ich auch nie sein. Dazu gibt es viel zu viele Möglichkeiten diese wunderbare Welt mitzugestalten. Ich habe jedoch Abstand gebraucht. Die Jahre nach dem Firmenverkauf waren bewegend. Die Zeit nach meinem Ausscheiden aus der operativen Verantwortung war sehr emotional.
Erstens habe ich die Zeit bewusst genutzt, um über mich und meinen Weg zu reflektieren und zweitens dann die Veränderungen in dieser Welt mal in Ruhe und von außen zu betrachten. Meine Auszeiten auf La Gomera haben mir sehr viele Einsichten beschert. Ich hatte die Zeit, wirklich völlig losgelöst über meine, unsere Mission nachzudenken. Dabei hatte ich viele Ideen, mich ganz anders zu betätigen: Meine Leidenschaft Oldtimer zum Business Model umzuwandeln, eine Ferienanlage auf La Gomera, mein Kinderprojekt HAYAG zum Mittelpunkt zu erklären, als Business Angel und Coach zu arbeiten, und so weiter. Zu Beginn des Jahres 2019 kam plötzlich die Erkenntnis, dass ich mein Wissen und meine Erfahrung weiter teilen muss - und ich nicht einfach so aus der Welt der Vertriebsorganisationen verschwinden darf. Alles andere wäre im höchsten Maße egoistisch.
Was hat sich in den drei vergangenen Jahren aus Ihrer Sicht verändert?
Siegfried Kreuzer: Es heißt ja so schön, das einzig beständige ist die Veränderung - und einen Stillstand gibt es nicht. Veränderungen geschehen derzeit lediglich schneller und mit einem größeren Tiefgang. Nicht zuletzt durch die allerorts präsente Digitalisierung, die unsere Arbeitswelt noch weiter drastisch verändern wird.
Die Organisationen werden komplexer und die Aufgaben ebenso. Die Führungsebenen sind überfordert - und je weiter man in der Hierarchie nach oben geht, umso größer wird der "Disconnect". Die Kommunikation ist nicht durchgängig und teilweise habe ich den Eindruck, die Beschäftigten sprechen komplett unterschiedliche Sprachen.
Höre ich mir selbst zu, dann klingt das sogar für mich recht platt - aber sind es nicht genau die Dinge, die wir ändern müssen? Firmen, die ihre Mitarbeiter wieder "wirklich" in den Mittelpunkt stellen; die ihnen Aufgaben zuweisen, die sie begeistert und motiviert anpacken; Facharbeiter als Facharbeiter beschäftigen - und nicht als Business Administratoren; Firmen, die eine saubere wie moderne Organisation pflegen, mit einer spezifischen und verständlichen Kommunikation - ohne Transferverluste, sind die Helden der Zukunft! Diejenigen, die dies nicht verändern, werden verschwinden. Und es wird massive Verluste und ein massives Verschwinden von Unternehmen geben. Firmen von denen man sich das heute noch gar nicht vorstellen kann. Leider ist Deutschland hier "im negativen Sinne" ein Vorreiter. Vielleicht ist dies die einzige Führungsrolle, die wir noch haben in dieser Welt? Entschuldigen Sie bitte meinen Sarkasmus! Dabei sind oder wären die Hauptthemen, die jetzt wahrhaftig angepackt werden müssen, relativ einfach und deswegen ja sehr zielführend. Es muss nicht kompliziert sein. Je einfacher, umso größer die Veränderung zum Positiven - es muss nur getan werden und bedarf den ersten entscheidenden Schritt.
Können Sie das etwas konkretisieren?
Siegfried Kreuzer: Gerne, beispielsweise las ich dazu kürzlich eine interne Kommunikation eines namhaften deutschen Automobilzulieferers. Nach der Firmenübernahme geriet das "Schiff in Schieflache", die Ergebnisse stimmen nicht mehr. Wörtlich, der Ertrag stimmt nicht mehr. Das Management versucht nun mit einer namhaften Beratung "bekannt als Sanierer" den Kurs zum "Positiven" zu ändern. Dieses Management schreibt nun an deren eigene Organisation: "Prozesse werden verschlankt, der Einkauf überprüft und verbessert, Optimierungspotentiale müssen gefunden werden, es wird mehr Effizienz angestrebt und von allen wird höchster Einsatz erwartet - weil nur so(?) mehr effiziente Arbeitsprozesse, kürzere Entscheidungswege und vor allem die benötigten Erträge wieder erreichbar sind" Ich wage hierzu eine Prognose: Mit dieser Vorgehensweise wird die Firma das akute "Problem" nicht lösen. Mitarbeiter werden flüchten, Kunden ebenso. Am Ende steht der Vorstand da und schiebt die Schuld auf die Marktbedingungen und den Standort Deutschland im schwer umkämpften Markt.
Zweites Beispiel: Ein familiengeführter Zwei-Milliarden-Euro-Konzern, der geprägt ist von loyalen, zufriedenen und vor allem lokalen Mitarbeitern, der sehr stark und schnell wachsend ist, leidet unter notorischer EBIT-Schwäche. Eine der "Big Four"- Unternehmensberatungen hat nichts anderes anzubieten, als das EBIT über Umsatzwachstum zu steigern und zu stabilisieren. Dazu werden Mengen von neuen Mitarbeitern benötigt, die am Ende des Tages die DNA der Firma so verwässern - dass alle nativen Werte, die diese Firma in den letzten 50 Jahren groß und erfolgreich gemacht haben, nicht mehr greifen. Meine Prognose: Das EBIT wird weiter sinken, Sanierungsmaßnahmen werden verpuffen und den Rest "siehe oben"!
Das sind deutliche Kritiken und vor allem gewagte Prognosen. Was sind Ihre Vorschläge, wie könnte man es besser machen?
Siegfried Kreuzer: Im ersten Fall sehen wir eine Firma, die in den letzten 30 Jahren eine phänomenale Entwicklung gemacht hat. Die Übernahme durch einen chinesischen Investor, gepaart mit den Diskussionen um die deutsche Automobilindustrie, hat die Belegschaft sehr verunsichert. Warum gießt man hier weiteres Öl ins Feuer und versucht den Mitarbeitern klarzumachen, dass diese a) keine gute Arbeit (mehr) leisten - denn all die aufgezählten "negativen" Dinge werden, beziehungsweise wurden, bisher von ihnen umgesetzt und b) noch mehr leisten müssen, um das Schiff zu stabilisieren? Dazu kommt, dass der vorherige Vorstand sich unmittelbar nach der von ihm initiierten Übernahme, mit einer (dubiosen) Abfindung in Höhe von mehreren Millionen, über Nacht vom Acker machte. Hier gilt es vielmehr in erster Linie die Mitarbeiter abzuholen, sie zu motivieren, um gemeinsam kundenorientiert mehr Aufträge zu gewinnen! Sparen ist kein Geschäftsmodell.
Im zweiten Fall wäre meines Erachtens eine Konsolidierung der Umsätze bei steigender Marge der richtige Weg. Steigende Margen können ebenfalls kundenorientiert realisiert werden. Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass in diesem Unternehmen nahezu jeder Auftragswunsch des Kunden erfüllt wird und bei Verhandlungen schnell mal einige Prozent Discounts zugestanden werden. Würde man a) die nicht lukrativen Aufträge ablehnen (ja und das geht auch, und sogar mit großer Zustimmung der Kunden ist dies bei entsprechender Kommunikation möglich!) und b) in vielen Fällen den Discount minimieren. So wäre bei gleicher Auftragslage eine deutliche EBIT Steigerung - im aktuellen Fall sogar eine Verdopplung - nicht unrealistisch!
Wiedersprechen Sie sich nicht hier? Im ersten Fall raten Sie zu mehr Umsatz, im zweiten zum Gegenteil?
Siegfried Kreuzer: Nein, ich rate hier vielmehr situativ. Zwei unterschiedliche Fälle, zwei unterschiedliche Strategien. Und ein Gedankenblitz: Die beteiligten Beratungen haben auch diametrale Vorgehensweisen empfohlen. Jedoch genau umgekehrt, wie ich das machen würde.
Noch ein Gedanke zum Wachstum, den ich hier loswerden möchte - und um damit auch wieder in das "Big Picture" einzutauchen: Am Puls der Zeit gilt es, dass wir uns von dem Gedanken verabschieden "Wachstum muss sein". Vielmehr brauchen wir eine Konsolidierung auf allen Ebenen und ein Durchatmen der Beteiligten. Firmen fühlen sich nicht mehr, haben meist die Seele verloren. Ich wünsche mir für viele Firmen in Deutschland ein Sabbatical. Ich finde diesen Gedanken sehr inspirierend. Vielleicht entwickeln wir darum sogar unseren nächsten 5D Gedanken.
Gerade im Big Picture erscheint Ihre Konsolidierung sehr unrealistisch. Was sind Ihre Gedanken dazu?
Siegfried Kreuzer: Wieso unrealistisch? Weil das jeder sagt und es im BWL Studium so gelehrt wird? Weil nicht jeder mitmachen würde und der Wettbewerb in Branchen und in Nationen uns davoneilen würde? Nun, in den vergangenen drei Jahren habe ich viel über "geht nicht, gibt"s nicht" - das war das Lieblingszitat meines Vaters - nachgedacht. Wir alle sind enorm von Glaubenssätzen geprägt - und es fällt uns meist sehr schwer "die zwei Extra-Gedanken" weiterzudenken oder etwas einfach mal aus der Perspektive heraus zu betrachten.
Ein weiteres Beispiel hierfür: Ein PET Flaschenhersteller stand vor der Wahl, beim Rohmaterial neues Plastik zu verwenden oder eben Recycling Plastik. Das Recycling Material war um 30 Prozent teurer. Was zu der Entscheidung führte, weiterhin auf neues Plastik zu setzen. Was wiederum dazu führt, weniger Plastik zu recyclen und mehr Plastik zu produzieren. Das Resultat - eine zweifache Last für unser Plastikproblem auf dem Planeten. Genau hier stellte ich "die zwei Extra-Fragen":
Was wird in die PET Flaschen abgefüllt? Und welchen Wert hat der Inhalt - denn vom Wasser (50 Cent/Liter) bis hin zum teuren Öl (25 Euro/Liter) schwankt der Inhalt bzw. Preis des Produktes. ? Eine PET Flache kostet in der Herstellung deutlich unter fünf Cent. Der Mehrwert der Recycling Flasche war also weniger als 1,5 Cent. Beim Inhalt Wasser dies einen Mehrpreis von 3 Prozent oder statt 50 Cent pro Liter eben 51,5 Cent pro Liter. Bei einem teuren Öl würde die recycelte Flasche ebenso nur 1,5 Cent mehr kosten und das Öl damit 25,01 Euro kosten. Sehen Sie den Punkt? Ich höre schon wieder die Kritiker, die dies hier lesen und mit allen möglichen Argumenten zu dieser "Milchmädchenrechnung" kommen. Ich bleib dabei - denn wir denken meist zu kurz, getrieben von Profit und Geschwindigkeit, ohne Rücksicht auf langfristige Verluste. Warum glauben wir so oft "das geht nicht"? Mit dem großen Bob Miller (Miller Heiman Gründer) habe ich noch im August 2017 - das waren vier Wochen vor seinem Tod - über "die Dogmen dieser Welt" gesprochen. Wir hatten eine Buchserie im Kopf über "die zehn gefährlichsten Dogmen in bestimmten Bereichen, die es zu ersetzen gilt".
Ist "kein Wachstum" überhaupt eine mögliche Option für Unternehmen?
Siegfried Kreuzer: Es ist nicht nur eine Option, sondern sogar ein Muss. Im ersten Schritt! Wer in den nächsten Jahrzehnten überleben will, wird sich vom Wachstum - zumindest vom organischen - verabschieden. Wie eingangs erwähnt, sind die Veränderungen eigentlich noch immer die gleichen - jedoch sind Geschwindigkeit und Impact der Veränderungen dramatisch gestiegen. Wir können und müssen Unternehmen führen, die nicht Wachstum oder gar Profit als Ziel ausgeben. Allenfalls sind diese beiden Kennzahlen Ergebnisse - aber keinesfalls Ziele. Durch eine völlig neue Unternehmensführung, weg vom "Ziel" Umsatz, Profit, Wachstum werden wir wahrscheinlich genau diese "falschen Ziele" doch wieder erreichen. Zumindest diejenigen die sich vorher davon distanziert haben. Aktuell sind wir unternehmerisch und auch finanzpolitisch auf dem völlig falschen Dampfer und ich frage mich ernsthaft, wer von den Wirtschaftsbossen eigentlich noch daran glaubt richtig zu handeln, indem was tagtäglich von jenen unternehmerisch "verbrochen" wird. Was aktuell geschieht, ist ein Vergehen an den Mitarbeitern, den Kunden, der sogenannten dritten Welt - die mittlerweile einen Großteil der Wertschöpfung für uns realisieren - und es ist ein Vergehen an unserem Planeten. Meine Überzeugung nach drei Jahren reiner externer Beobachtung: Es ist ein "Ver-gehen" an der Schöpfung. Und das kann nicht gut gehen. Lediglich für die wenigen Unternehmen, die nun auch handeln. Die gibt es bereits und ich verspüre große Lust mehr und mehr Unternehmen auf diesen Pfad zu führen. Aussitzen geht nicht mehr. Die Firmen und deren Lenker müssen handeln und zwar schnell. Lösen wir überholte Dogmen endlich auf - denn alles ist möglich. Entscheidend ist der Wille.
Und nun verraten Sie uns bitte wie Sie diesen Quantensprung realisieren möchten?
Siegfried Kreuzer: Wie gesagt hat mich der externe, passive Blick sehr nachdenklich gemacht. Aber ich schmorte nicht im eigenen unrealistischen Saft, sondern führte jede Menge Gespräche - ob im Flieger, im Zug, auf Events: zuerst aus Neugierde und Langeweile, dann mit Experten, die ich extra für diese Diskussionen traf. Zweimal war ich mit einer Management Gruppe für jeweils fünf Tage auf La Gomera, 24/5 wenn Sie so möchten. Da erfährt man Dinge, Einsichten und Geständnisse, Ängste und Befürchtungen und auch ver-rückte Ideen - die mit den zwei entscheidenden extra Fragen, gar nicht mehr so ver-rückt sind.
Schließlich hatte Melanie Vijoglavic, eine Geschäftspartnerin, den Schlüssel in der Hand, beziehungsweise im Kopf. Ihre Erfahrungen als Freelancer-Expertin im Bereich Marketing waren irgendwann so deckungsgleich mit meinen und ihre Gedanken auch oft noch viel weiter aus anderer Perspektive, so dass wir diese Gedanken und Konzepte sehr ernsthaft weiterentwickelten. Zusammen mit meinem langjährigen Geschäftspartner Hans Peter Eichinger, entstand das "Unternehmen 5D" (Arbeitstitel!), das wir nun gemeinsam mit einigen gleich denkenden Experten, ehemaligen überzeugten Kunden-Executives - nämlich Dirk Soete, Peter Schulz und Martin Buschmann - angehen werden. In einem wunderbaren Team mit wunderbaren Menschen, die einfach nur Freude und höchste Motivation daran haben, umzusetzen was notwendig und was möglich ist. Wir wollen glückliche, erfolgreiche Unternehmen. Das ist unsere gemeinsame Mission. Also, wenn Sie so wollen: Ich bin wieder da!
Verraten Sie uns nun, was es mit 5D auf sich hat?
Siegfried Kreuzer: Ja, 5D steht für 5 Dimensionen. Die fünf Dimensionen, die ein zukunftsfähiges Unternehmen in den Fokus stellt und beherrschen muss. Alle Dimensionen sind gleichermaßen wichtig - der Mensch, die Werte, die Tugenden, die Nachhaltigkeit und das Leadership.
Lassen Sie mich diese in einer Analogie kurz aufzählen: der Mensch, als die Keimzelle und als das Herz des Ganzen, steht natürlich im Mittelpunkt; die Werte als Kollektiv, wirken wie unser gesamter Organismus; die Tugenden stellen das sensible Nervensystem dar und die Nachhaltigkeit schützt den gesamten Organismus. Die Führung kann man sich als Schaltzentrale, also als das Gehirn - ohne dies nun zu überbewerten - darstellen. Schließlich brauchen wir für ein perfektes Unternehmen noch die drei Kern-Fachabteilungen - namentlich die Kundenbeziehung (Vertrieb & Marketing), die Evolution (Entwicklung) und die Wertschöpfung (Produktion). In meiner Analogie stellen die Fachabteilungen die gesunden Organe dar.
Das ist eine interessante Darstellung. Ich vermisse Finanzen, Einkauf, Qualität, HR, Management - gehört das nicht auch zu einem funktionierenden Unternehmen?
Siegfried Kreuzer: Ja, es gehört dazu - natürlich. Dies sind aber jeweils Teile der 5D Bausteine. Es sind unterstützende Prozesse, jedoch keine Kernprozesse. Betrachten Sie diese Abteilungen als den Klebstoff, der alles zusammenhält - um in der Analogie zu bleiben, der Blutkreislauf.
Was nun machen Sie genau, wenn Sie Unternehmen mit Ihrem Model 5D bedienen und verbessern?
Siegfried Kreuzer: Zuerst einmal machen wir das genauso wie früher und damit wie alle anderen.
Wir gehen in eine Diagnose, analysieren mit unseren 5D Werkzeugen die Situation und kommen sehr schnell zu ein bis drei Optionen. Wir besprechen dies mit dem Unternehmen und legen die "Roadmap" mit Kennzahlen und Zeitschiene gemeinsam fest. Wir drehen dann an den 5D Stellschrauben, das sind oft gar keine großen Veränderungen, aber wirk-same. Wenn notwendig, werden auch Mitarbeiter in neuen Methoden oder Prozessen geschult, um dann im letzten Schritt - für die nachhaltige Umsetzung der Veränderung - zusammen mit der Führungsmannschaft und den Mitarbeitern zu sorgen.
Gut, das machen andere auch - was ist neu? Wie gehen Sie zum Beispiel das Thema Mensch an?
Siegfried Kreuzer: Ich würde es nicht als neu, sondern als anders bezeichnen. Anders ist, dass wir uns genau auf die 5D Bereiche konzentrieren und diese in Ordnung bringen. Damit lösen wir sehr viele untergeordnete Themen, die heute allgemein als "die großen Herausforderungen" gesehen werden.
Lassen Sie uns der Reihe nach vorgehen. Der Mensch: Wir stellen mittelfristig sicher, dass die richtigen Personen für die richtigen Aufgaben eingestellt werden. Dazu gibt es ein 5D Werkzeug, das nicht nur die fachlichen sondern auch die emotionalen Eigenschaften sowie das Motivationspotential analysiert. Es handelt sich um ein Tool, das sich auch bestens für die aktuellen Mitarbeiter einsetzen lässt, um - hier rückwärts angewandt - herauszufinden, wie es um die Motivation innerhalb des Aufgabenbereichs steht.
In meiner "Auszeit" habe ich sämtlichen Führungskräften, die ich getroffen habe, die Frage gestellt: "Was glauben Sie, wie hoch das Motivationslevel eines deutschen Facharbeiters oder einer Führungskraft ist, wenn diese üblicherweise morgens an ihren Arbeitsplätz kommt? Es ist keine spezifizierte Frage und gibt Raum für Interpretation, aber die Antworten waren und sind trotzdem deutlich. So lautete die höchst geschätzte Antwort "ca. 65 Prozent motiviert", die niedrigste war "einstellig" und die häufigsten lagen "zwischen 25 - 35 Prozent motiviert". Können Sie sich den Produktivitätsverlust vorstellen wenn wir nur 35 Prozent Motivation - im Umkehrschluss 65 Prozent Demotivation - in unseren Unternehmen haben? Es gilt sicherzustellen, dass die richtigen Personen mit den richtigen Aufgaben betraut werden und diese ganz einfach Freude an ihrer Arbeit haben. Steigert man die aktuelle Motivation nur um 20 Prozent, also von 40 auf 60 Prozent, dann haben wir 50 Prozent mehr Produktivität und eine Facharbeiter-Diskussion wird eine ganz andere. Natürlich wissen wir, dass dies keinesfalls ein einfaches Unterfangen ist, das hat niemand je behauptet. Nach dem Motto "Geht nicht, gibt"s nicht" haben wir dazu unseren 5D Baukasten konstruiert, der die richtigen Methoden und Werkzeuge hierzu bereithält.
Wie gehen Sie zum Beispiel Themen wie Organisation und Kommunikation kurzgesagt an?
Siegfried Kreuzer: Eine Organisation wird wesentlich beeinflusst durch das Thema Mensch. Wenn wir dieses gut lösen, ergeben sich viele der richtigen Veränderungen von selbst und automatisch. Wichtig ist hier, dass wir Einheiten schaffen die a) klein genug sind, um gut geführt zu werden und b) groß genug sind, um nicht ein Entscheidungsvakuum zu hinterlassen. Im Übrigen ein deutliches Übel dieser Zeit. Entscheidungen werden von einer Abteilung und/oder einem Bereich zum nächsten geschoben - und die Entscheidungswege führen nach "Sankt Nimmerlein". Wenn Sie sehen wie sich die Welt da draußen in den letzten 10 Jahren verändert hat und vielmehr was noch an Veränderungen auf uns einwirken wird - durch Technologie, Soziologie, Politik, Umwelt, etc. - dann befinden wir uns organisationstechnisch im Inneren noch immer im Mittelalter. Dabei wollen wir keineswegs alles auf den Kopf stellen - jedoch die eine oder andere Coaching-Ebene miteinbeziehen, die Bereiche wieder mit mehr Verantwortung ausstatten und einfordern und sinnvoll flexible Größen schaffen - das sind die Veränderungen, die wir umsetzen werden, um den nächsten 5 - 10 Jahren gut und bestens zu begegnen.
Das A und O zu Mensch und Organisation ist die Kommunikation. Im Inneren wie im Äußeren. Bleiben wir hier im Inneren. Wenn bis zu 60 Prozent Produktivität durch mangelnde Motivation verloren gehen, dann geht nochmals ein signifikanter Verlust einher - mit mangelnder missverständlicher Kommunikation. Die kommunikativen Transferverluste tragen enorm zur mangelhaften Produktivität bei. Wir müssen die Menschen kennen mit denen wir - nicht nur verbal -kommunizieren. Wir müssen wissen, wie sie Informationen aufnehmen, verarbeiten und wieder ausgeben. Ich habe manchmal den Eindruck, heutige Unternehmen sind babylonisch. Jeder gackert rum, jeder gackert mit aber alle sprechen unterschiedliche Sprachen. Hier setzen wir auf ein Standard-Modell im Markt, das sich schon bei der KP2 GmbH sowie bei einigen Kundenunternehmen hervorragend bewährt hat und Gültigkeit hat. Wir schaffen so ein gegenseitiges Verständnis und reduzieren die kommunikativen Transferverluste auf ein Minimum. An dieser Stelle haben wir schon extrem viel erreicht, wenn wir die bisherige Arbeit zu einer guten gemeinsamen Arbeit machen. Und erfahrungsgemäß macht es allen Beteiligten wirklich Spaß dies umzusetzen, weil die Ergebnisse unmittelbar zu spüren und auch zu messen sind.
Ich glaube zu verstehen wie Sie nun das Führungspersonal angehen werden!
Siegfried Kreuzer: Ja, je weiter wir eindringen in 5D, umso klarer wird das ganze Bild und die Aufgaben werden weniger komplex. Wie übrigens die gesamte ursprüngliche Komplexität an dieser Stelle schon deutlich abgenommen hat durch 5D. Führung ist ein Talent und eine Ausbildung. Nicht jeder, der ein guter Fachmann ist, kann führen. Das ist eine Binsenweisheit, aber Sie können sich gar nicht vorstellen was ich schon an "Führung" erlebt habe.
So war der "Supergau" beispielsweise in einem relativ kleinen Unternehmen, als man den besten Entwickler zum Vertriebsmanager machte, weil er "die Produkte so gut erklären konnte". Er hat Kunden be-geist-ert, aber gekauft haben sie meist wo anders. Die Firma hat ihren besten Entwickler verloren und einen schlechten demotivierten Verkäufer "gewonnen". Weiter machte man den damaligen besten Verkäufer, im gleichen Schritt zum Vertriebsleiter. Damit verlor man den besten Verkäufer und dieser war in seiner neuen Rolle völlig überfordert und demotiviert. Der vorhergehende sehr gute Vertriebsleiter wurde ob seiner guten Leistungen ebenfalls befördert und wurde neuer Geschäftsführer. Sie ahnen es, mit dieser Entscheidungskette stellte man eine Firma komplett auf den Kopf. Wo einzigartige Talente hochmotiviert am Wirken waren, hatte man mit einer einzigen Personalrochade ein unterdurchschnittlich bis schlecht performendes Unternehmen er-schaffen!
Führung muss man erlernen, basierend auf Talent - und man muss es konsequent umsetzen. Eine Führungsperson ist am effektivsten wenn sie 5 - 10 Prozent der Zeit mit JEWEILS EINEM der zugeordneten Mitarbeiter verbringt, um diese besser zu machen. In der Produktion eher weniger, im Vertrieb eher mehr, ist hier noch eine Faustregel. Was glauben Sie, wie wenig Zeit deutsche Führungskräfte nach obiger Definition im Vertrieb verbringen? 3 bis 5 Prozent, in Europa sind es durchschnittlich 5 - 7 Prozent, in USA um die 15 Prozent. Deutschland ist also wieder einmal Spitze!
5D hat ein Coaching Model für Führungskräfte entwickelt, das neben Talent und Ausbildung nur noch eines braucht von der Führungskraft: Disziplin. Und dann geht die Performance der Mitarbeiter deutlich nach oben. So sagte Jack Welsch einst: "Solange sie keine Führungskraft sind, geht es immer um ihren eigenen Erfolg. Als Führungskraft geht es immer um den Erfolg der Mitarbeiter."
Bleiben noch die Fachabteilungen ...
Siegfried Kreuzer: In den Fachabteilungen nehmen wir uns den spezifischen Prozessen an. Am Beispiel Vertrieb: Trichter-, Lead-, Kunden-, Opportunity-, Key Account- und Talent-Management, gepaart mit Score Cards, Performance- sowie Win-Loss-Analysen und so weiter. Die Klassiker verwenden wir weiter. Wenn die 5D"s "Menschen, Werte, Tugenden, Leadership, Nachhaltigkeit" schon ideal positioniert wurden, dann ist die Sache mit den Fachabteilungen schon so viel weniger komplex, dass dies oft ein Selbstläufer wird. Einige Kennzahlen definiert für die Führung sowie für die Mitarbeiter - und fertig ist die Performance-Steigerung.
Wird es wieder eine neue KP2 geben?
Siegfried Kreuzer: Definitiv nicht - KP2 ist Geschichte. Die Firma war zu gut und ist nach der Übernahme in eine völlig andere Richtung getriftet. Unsere damaligen Werte wurden vaporisiert. Die ursprüngliche KP2 GmbH möchte ich einfach in sehr guter Erinnerung behalten. Es ist Zeit für Neues!
Was ist Ihr Ziel in den nächsten 1-3-5 Jahren?
Siegfried Kreuzer: Ich möchte zusammen mit meinem Team die Unternehmenswelt verändern. In unserer Zielgruppe "Mittelstand und Industrie" gibt es unzählige Möglichkeiten, positive Veränderungen "für die Menschen, die Inhaber, die Führung, die Kunden und die Partner" umzusetzen. Darauf freue ich mich.
Ein bewährtes Ziel von KP2 übernehme ich jedoch: Das Ziel, ausschließlich zufriedene Kunden zu haben, die uns sehr gerne weiterempfehlen. Das ist das einzige Ziel, das ich persönlich in meinem Berufsleben immer hatte - und genau das darf und soll weiter so bestehen bleiben. Denn genau daraus wird resultieren, dass wir alle Spaß und Freude sowie ein gutes Ein- und Auskommen haben werden - und ganz besonders, die Bestätigung von unseren Kunden erhalten werden "etwas Gutes in dieser Welt bewegt zu haben". Das ist schließlich das Beste, was einem - und unserer Welt - passieren kann!
Mehr Informationen erhalten Interessierte unter www.performance5d.com. Kontakt
Performance 5D
Melanie Vijoglavic
Maidenbergstr. 3
93059 Regensburg
01716239879
info@performance5d.com
http://www.performance5d.com
Top-Manager Siegfried Kreuzer ist zurück auf der Bühne der deutschen Wirtschaft - und tritt jetzt neu an, Unternehmen mit Werten zu füllen und die Brücke in die Zukunft zu errichten. Wie geht das? Was geschah und was geschieht hinter den Kulissen? Genießen Sie ein inspirierendes Interview!
Herr Kreuzer, es war lange Zeit ruhig - zu ruhig. Man hätte meinen können, der "Privatier Kreuzer" hat sich zurückgezogen und geniest die neue Freiheit. Was ist passiert?
Siegfried Kreuzer: Privatier war ich sicherlich nicht - und werde ich auch nie sein. Dazu gibt es viel zu viele Möglichkeiten diese wunderbare Welt mitzugestalten. Ich habe jedoch Abstand gebraucht. Die Jahre nach dem Firmenverkauf waren bewegend. Die Zeit nach meinem Ausscheiden aus der operativen Verantwortung war sehr emotional.
Erstens habe ich die Zeit bewusst genutzt, um über mich und meinen Weg zu reflektieren und zweitens dann die Veränderungen in dieser Welt mal in Ruhe und von außen zu betrachten. Meine Auszeiten auf La Gomera haben mir sehr viele Einsichten beschert. Ich hatte die Zeit, wirklich völlig losgelöst über meine, unsere Mission nachzudenken. Dabei hatte ich viele Ideen, mich ganz anders zu betätigen: Meine Leidenschaft Oldtimer zum Business Model umzuwandeln, eine Ferienanlage auf La Gomera, mein Kinderprojekt HAYAG zum Mittelpunkt zu erklären, als Business Angel und Coach zu arbeiten, und so weiter. Zu Beginn des Jahres 2019 kam plötzlich die Erkenntnis, dass ich mein Wissen und meine Erfahrung weiter teilen muss - und ich nicht einfach so aus der Welt der Vertriebsorganisationen verschwinden darf. Alles andere wäre im höchsten Maße egoistisch.
Was hat sich in den drei vergangenen Jahren aus Ihrer Sicht verändert?
Siegfried Kreuzer: Es heißt ja so schön, das einzig beständige ist die Veränderung - und einen Stillstand gibt es nicht. Veränderungen geschehen derzeit lediglich schneller und mit einem größeren Tiefgang. Nicht zuletzt durch die allerorts präsente Digitalisierung, die unsere Arbeitswelt noch weiter drastisch verändern wird.
Die Organisationen werden komplexer und die Aufgaben ebenso. Die Führungsebenen sind überfordert - und je weiter man in der Hierarchie nach oben geht, umso größer wird der "Disconnect". Die Kommunikation ist nicht durchgängig und teilweise habe ich den Eindruck, die Beschäftigten sprechen komplett unterschiedliche Sprachen.
Höre ich mir selbst zu, dann klingt das sogar für mich recht platt - aber sind es nicht genau die Dinge, die wir ändern müssen? Firmen, die ihre Mitarbeiter wieder "wirklich" in den Mittelpunkt stellen; die ihnen Aufgaben zuweisen, die sie begeistert und motiviert anpacken; Facharbeiter als Facharbeiter beschäftigen - und nicht als Business Administratoren; Firmen, die eine saubere wie moderne Organisation pflegen, mit einer spezifischen und verständlichen Kommunikation - ohne Transferverluste, sind die Helden der Zukunft! Diejenigen, die dies nicht verändern, werden verschwinden. Und es wird massive Verluste und ein massives Verschwinden von Unternehmen geben. Firmen von denen man sich das heute noch gar nicht vorstellen kann. Leider ist Deutschland hier "im negativen Sinne" ein Vorreiter. Vielleicht ist dies die einzige Führungsrolle, die wir noch haben in dieser Welt? Entschuldigen Sie bitte meinen Sarkasmus! Dabei sind oder wären die Hauptthemen, die jetzt wahrhaftig angepackt werden müssen, relativ einfach und deswegen ja sehr zielführend. Es muss nicht kompliziert sein. Je einfacher, umso größer die Veränderung zum Positiven - es muss nur getan werden und bedarf den ersten entscheidenden Schritt.
Können Sie das etwas konkretisieren?
Siegfried Kreuzer: Gerne, beispielsweise las ich dazu kürzlich eine interne Kommunikation eines namhaften deutschen Automobilzulieferers. Nach der Firmenübernahme geriet das "Schiff in Schieflache", die Ergebnisse stimmen nicht mehr. Wörtlich, der Ertrag stimmt nicht mehr. Das Management versucht nun mit einer namhaften Beratung "bekannt als Sanierer" den Kurs zum "Positiven" zu ändern. Dieses Management schreibt nun an deren eigene Organisation: "Prozesse werden verschlankt, der Einkauf überprüft und verbessert, Optimierungspotentiale müssen gefunden werden, es wird mehr Effizienz angestrebt und von allen wird höchster Einsatz erwartet - weil nur so(?) mehr effiziente Arbeitsprozesse, kürzere Entscheidungswege und vor allem die benötigten Erträge wieder erreichbar sind" Ich wage hierzu eine Prognose: Mit dieser Vorgehensweise wird die Firma das akute "Problem" nicht lösen. Mitarbeiter werden flüchten, Kunden ebenso. Am Ende steht der Vorstand da und schiebt die Schuld auf die Marktbedingungen und den Standort Deutschland im schwer umkämpften Markt.
Zweites Beispiel: Ein familiengeführter Zwei-Milliarden-Euro-Konzern, der geprägt ist von loyalen, zufriedenen und vor allem lokalen Mitarbeitern, der sehr stark und schnell wachsend ist, leidet unter notorischer EBIT-Schwäche. Eine der "Big Four"- Unternehmensberatungen hat nichts anderes anzubieten, als das EBIT über Umsatzwachstum zu steigern und zu stabilisieren. Dazu werden Mengen von neuen Mitarbeitern benötigt, die am Ende des Tages die DNA der Firma so verwässern - dass alle nativen Werte, die diese Firma in den letzten 50 Jahren groß und erfolgreich gemacht haben, nicht mehr greifen. Meine Prognose: Das EBIT wird weiter sinken, Sanierungsmaßnahmen werden verpuffen und den Rest "siehe oben"!
Das sind deutliche Kritiken und vor allem gewagte Prognosen. Was sind Ihre Vorschläge, wie könnte man es besser machen?
Siegfried Kreuzer: Im ersten Fall sehen wir eine Firma, die in den letzten 30 Jahren eine phänomenale Entwicklung gemacht hat. Die Übernahme durch einen chinesischen Investor, gepaart mit den Diskussionen um die deutsche Automobilindustrie, hat die Belegschaft sehr verunsichert. Warum gießt man hier weiteres Öl ins Feuer und versucht den Mitarbeitern klarzumachen, dass diese a) keine gute Arbeit (mehr) leisten - denn all die aufgezählten "negativen" Dinge werden, beziehungsweise wurden, bisher von ihnen umgesetzt und b) noch mehr leisten müssen, um das Schiff zu stabilisieren? Dazu kommt, dass der vorherige Vorstand sich unmittelbar nach der von ihm initiierten Übernahme, mit einer (dubiosen) Abfindung in Höhe von mehreren Millionen, über Nacht vom Acker machte. Hier gilt es vielmehr in erster Linie die Mitarbeiter abzuholen, sie zu motivieren, um gemeinsam kundenorientiert mehr Aufträge zu gewinnen! Sparen ist kein Geschäftsmodell.
Im zweiten Fall wäre meines Erachtens eine Konsolidierung der Umsätze bei steigender Marge der richtige Weg. Steigende Margen können ebenfalls kundenorientiert realisiert werden. Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass in diesem Unternehmen nahezu jeder Auftragswunsch des Kunden erfüllt wird und bei Verhandlungen schnell mal einige Prozent Discounts zugestanden werden. Würde man a) die nicht lukrativen Aufträge ablehnen (ja und das geht auch, und sogar mit großer Zustimmung der Kunden ist dies bei entsprechender Kommunikation möglich!) und b) in vielen Fällen den Discount minimieren. So wäre bei gleicher Auftragslage eine deutliche EBIT Steigerung - im aktuellen Fall sogar eine Verdopplung - nicht unrealistisch!
Wiedersprechen Sie sich nicht hier? Im ersten Fall raten Sie zu mehr Umsatz, im zweiten zum Gegenteil?
Siegfried Kreuzer: Nein, ich rate hier vielmehr situativ. Zwei unterschiedliche Fälle, zwei unterschiedliche Strategien. Und ein Gedankenblitz: Die beteiligten Beratungen haben auch diametrale Vorgehensweisen empfohlen. Jedoch genau umgekehrt, wie ich das machen würde.
Noch ein Gedanke zum Wachstum, den ich hier loswerden möchte - und um damit auch wieder in das "Big Picture" einzutauchen: Am Puls der Zeit gilt es, dass wir uns von dem Gedanken verabschieden "Wachstum muss sein". Vielmehr brauchen wir eine Konsolidierung auf allen Ebenen und ein Durchatmen der Beteiligten. Firmen fühlen sich nicht mehr, haben meist die Seele verloren. Ich wünsche mir für viele Firmen in Deutschland ein Sabbatical. Ich finde diesen Gedanken sehr inspirierend. Vielleicht entwickeln wir darum sogar unseren nächsten 5D Gedanken.
Gerade im Big Picture erscheint Ihre Konsolidierung sehr unrealistisch. Was sind Ihre Gedanken dazu?
Siegfried Kreuzer: Wieso unrealistisch? Weil das jeder sagt und es im BWL Studium so gelehrt wird? Weil nicht jeder mitmachen würde und der Wettbewerb in Branchen und in Nationen uns davoneilen würde? Nun, in den vergangenen drei Jahren habe ich viel über "geht nicht, gibt"s nicht" - das war das Lieblingszitat meines Vaters - nachgedacht. Wir alle sind enorm von Glaubenssätzen geprägt - und es fällt uns meist sehr schwer "die zwei Extra-Gedanken" weiterzudenken oder etwas einfach mal aus der Perspektive heraus zu betrachten.
Ein weiteres Beispiel hierfür: Ein PET Flaschenhersteller stand vor der Wahl, beim Rohmaterial neues Plastik zu verwenden oder eben Recycling Plastik. Das Recycling Material war um 30 Prozent teurer. Was zu der Entscheidung führte, weiterhin auf neues Plastik zu setzen. Was wiederum dazu führt, weniger Plastik zu recyclen und mehr Plastik zu produzieren. Das Resultat - eine zweifache Last für unser Plastikproblem auf dem Planeten. Genau hier stellte ich "die zwei Extra-Fragen":
Was wird in die PET Flaschen abgefüllt? Und welchen Wert hat der Inhalt - denn vom Wasser (50 Cent/Liter) bis hin zum teuren Öl (25 Euro/Liter) schwankt der Inhalt bzw. Preis des Produktes. ? Eine PET Flache kostet in der Herstellung deutlich unter fünf Cent. Der Mehrwert der Recycling Flasche war also weniger als 1,5 Cent. Beim Inhalt Wasser dies einen Mehrpreis von 3 Prozent oder statt 50 Cent pro Liter eben 51,5 Cent pro Liter. Bei einem teuren Öl würde die recycelte Flasche ebenso nur 1,5 Cent mehr kosten und das Öl damit 25,01 Euro kosten. Sehen Sie den Punkt? Ich höre schon wieder die Kritiker, die dies hier lesen und mit allen möglichen Argumenten zu dieser "Milchmädchenrechnung" kommen. Ich bleib dabei - denn wir denken meist zu kurz, getrieben von Profit und Geschwindigkeit, ohne Rücksicht auf langfristige Verluste. Warum glauben wir so oft "das geht nicht"? Mit dem großen Bob Miller (Miller Heiman Gründer) habe ich noch im August 2017 - das waren vier Wochen vor seinem Tod - über "die Dogmen dieser Welt" gesprochen. Wir hatten eine Buchserie im Kopf über "die zehn gefährlichsten Dogmen in bestimmten Bereichen, die es zu ersetzen gilt".
Ist "kein Wachstum" überhaupt eine mögliche Option für Unternehmen?
Siegfried Kreuzer: Es ist nicht nur eine Option, sondern sogar ein Muss. Im ersten Schritt! Wer in den nächsten Jahrzehnten überleben will, wird sich vom Wachstum - zumindest vom organischen - verabschieden. Wie eingangs erwähnt, sind die Veränderungen eigentlich noch immer die gleichen - jedoch sind Geschwindigkeit und Impact der Veränderungen dramatisch gestiegen. Wir können und müssen Unternehmen führen, die nicht Wachstum oder gar Profit als Ziel ausgeben. Allenfalls sind diese beiden Kennzahlen Ergebnisse - aber keinesfalls Ziele. Durch eine völlig neue Unternehmensführung, weg vom "Ziel" Umsatz, Profit, Wachstum werden wir wahrscheinlich genau diese "falschen Ziele" doch wieder erreichen. Zumindest diejenigen die sich vorher davon distanziert haben. Aktuell sind wir unternehmerisch und auch finanzpolitisch auf dem völlig falschen Dampfer und ich frage mich ernsthaft, wer von den Wirtschaftsbossen eigentlich noch daran glaubt richtig zu handeln, indem was tagtäglich von jenen unternehmerisch "verbrochen" wird. Was aktuell geschieht, ist ein Vergehen an den Mitarbeitern, den Kunden, der sogenannten dritten Welt - die mittlerweile einen Großteil der Wertschöpfung für uns realisieren - und es ist ein Vergehen an unserem Planeten. Meine Überzeugung nach drei Jahren reiner externer Beobachtung: Es ist ein "Ver-gehen" an der Schöpfung. Und das kann nicht gut gehen. Lediglich für die wenigen Unternehmen, die nun auch handeln. Die gibt es bereits und ich verspüre große Lust mehr und mehr Unternehmen auf diesen Pfad zu führen. Aussitzen geht nicht mehr. Die Firmen und deren Lenker müssen handeln und zwar schnell. Lösen wir überholte Dogmen endlich auf - denn alles ist möglich. Entscheidend ist der Wille.
Und nun verraten Sie uns bitte wie Sie diesen Quantensprung realisieren möchten?
Siegfried Kreuzer: Wie gesagt hat mich der externe, passive Blick sehr nachdenklich gemacht. Aber ich schmorte nicht im eigenen unrealistischen Saft, sondern führte jede Menge Gespräche - ob im Flieger, im Zug, auf Events: zuerst aus Neugierde und Langeweile, dann mit Experten, die ich extra für diese Diskussionen traf. Zweimal war ich mit einer Management Gruppe für jeweils fünf Tage auf La Gomera, 24/5 wenn Sie so möchten. Da erfährt man Dinge, Einsichten und Geständnisse, Ängste und Befürchtungen und auch ver-rückte Ideen - die mit den zwei entscheidenden extra Fragen, gar nicht mehr so ver-rückt sind.
Schließlich hatte Melanie Vijoglavic, eine Geschäftspartnerin, den Schlüssel in der Hand, beziehungsweise im Kopf. Ihre Erfahrungen als Freelancer-Expertin im Bereich Marketing waren irgendwann so deckungsgleich mit meinen und ihre Gedanken auch oft noch viel weiter aus anderer Perspektive, so dass wir diese Gedanken und Konzepte sehr ernsthaft weiterentwickelten. Zusammen mit meinem langjährigen Geschäftspartner Hans Peter Eichinger, entstand das "Unternehmen 5D" (Arbeitstitel!), das wir nun gemeinsam mit einigen gleich denkenden Experten, ehemaligen überzeugten Kunden-Executives - nämlich Dirk Soete, Peter Schulz und Martin Buschmann - angehen werden. In einem wunderbaren Team mit wunderbaren Menschen, die einfach nur Freude und höchste Motivation daran haben, umzusetzen was notwendig und was möglich ist. Wir wollen glückliche, erfolgreiche Unternehmen. Das ist unsere gemeinsame Mission. Also, wenn Sie so wollen: Ich bin wieder da!
Verraten Sie uns nun, was es mit 5D auf sich hat?
Siegfried Kreuzer: Ja, 5D steht für 5 Dimensionen. Die fünf Dimensionen, die ein zukunftsfähiges Unternehmen in den Fokus stellt und beherrschen muss. Alle Dimensionen sind gleichermaßen wichtig - der Mensch, die Werte, die Tugenden, die Nachhaltigkeit und das Leadership.
Lassen Sie mich diese in einer Analogie kurz aufzählen: der Mensch, als die Keimzelle und als das Herz des Ganzen, steht natürlich im Mittelpunkt; die Werte als Kollektiv, wirken wie unser gesamter Organismus; die Tugenden stellen das sensible Nervensystem dar und die Nachhaltigkeit schützt den gesamten Organismus. Die Führung kann man sich als Schaltzentrale, also als das Gehirn - ohne dies nun zu überbewerten - darstellen. Schließlich brauchen wir für ein perfektes Unternehmen noch die drei Kern-Fachabteilungen - namentlich die Kundenbeziehung (Vertrieb & Marketing), die Evolution (Entwicklung) und die Wertschöpfung (Produktion). In meiner Analogie stellen die Fachabteilungen die gesunden Organe dar.
Das ist eine interessante Darstellung. Ich vermisse Finanzen, Einkauf, Qualität, HR, Management - gehört das nicht auch zu einem funktionierenden Unternehmen?
Siegfried Kreuzer: Ja, es gehört dazu - natürlich. Dies sind aber jeweils Teile der 5D Bausteine. Es sind unterstützende Prozesse, jedoch keine Kernprozesse. Betrachten Sie diese Abteilungen als den Klebstoff, der alles zusammenhält - um in der Analogie zu bleiben, der Blutkreislauf.
Was nun machen Sie genau, wenn Sie Unternehmen mit Ihrem Model 5D bedienen und verbessern?
Siegfried Kreuzer: Zuerst einmal machen wir das genauso wie früher und damit wie alle anderen.
Wir gehen in eine Diagnose, analysieren mit unseren 5D Werkzeugen die Situation und kommen sehr schnell zu ein bis drei Optionen. Wir besprechen dies mit dem Unternehmen und legen die "Roadmap" mit Kennzahlen und Zeitschiene gemeinsam fest. Wir drehen dann an den 5D Stellschrauben, das sind oft gar keine großen Veränderungen, aber wirk-same. Wenn notwendig, werden auch Mitarbeiter in neuen Methoden oder Prozessen geschult, um dann im letzten Schritt - für die nachhaltige Umsetzung der Veränderung - zusammen mit der Führungsmannschaft und den Mitarbeitern zu sorgen.
Gut, das machen andere auch - was ist neu? Wie gehen Sie zum Beispiel das Thema Mensch an?
Siegfried Kreuzer: Ich würde es nicht als neu, sondern als anders bezeichnen. Anders ist, dass wir uns genau auf die 5D Bereiche konzentrieren und diese in Ordnung bringen. Damit lösen wir sehr viele untergeordnete Themen, die heute allgemein als "die großen Herausforderungen" gesehen werden.
Lassen Sie uns der Reihe nach vorgehen. Der Mensch: Wir stellen mittelfristig sicher, dass die richtigen Personen für die richtigen Aufgaben eingestellt werden. Dazu gibt es ein 5D Werkzeug, das nicht nur die fachlichen sondern auch die emotionalen Eigenschaften sowie das Motivationspotential analysiert. Es handelt sich um ein Tool, das sich auch bestens für die aktuellen Mitarbeiter einsetzen lässt, um - hier rückwärts angewandt - herauszufinden, wie es um die Motivation innerhalb des Aufgabenbereichs steht.
In meiner "Auszeit" habe ich sämtlichen Führungskräften, die ich getroffen habe, die Frage gestellt: "Was glauben Sie, wie hoch das Motivationslevel eines deutschen Facharbeiters oder einer Führungskraft ist, wenn diese üblicherweise morgens an ihren Arbeitsplätz kommt? Es ist keine spezifizierte Frage und gibt Raum für Interpretation, aber die Antworten waren und sind trotzdem deutlich. So lautete die höchst geschätzte Antwort "ca. 65 Prozent motiviert", die niedrigste war "einstellig" und die häufigsten lagen "zwischen 25 - 35 Prozent motiviert". Können Sie sich den Produktivitätsverlust vorstellen wenn wir nur 35 Prozent Motivation - im Umkehrschluss 65 Prozent Demotivation - in unseren Unternehmen haben? Es gilt sicherzustellen, dass die richtigen Personen mit den richtigen Aufgaben betraut werden und diese ganz einfach Freude an ihrer Arbeit haben. Steigert man die aktuelle Motivation nur um 20 Prozent, also von 40 auf 60 Prozent, dann haben wir 50 Prozent mehr Produktivität und eine Facharbeiter-Diskussion wird eine ganz andere. Natürlich wissen wir, dass dies keinesfalls ein einfaches Unterfangen ist, das hat niemand je behauptet. Nach dem Motto "Geht nicht, gibt"s nicht" haben wir dazu unseren 5D Baukasten konstruiert, der die richtigen Methoden und Werkzeuge hierzu bereithält.
Wie gehen Sie zum Beispiel Themen wie Organisation und Kommunikation kurzgesagt an?
Siegfried Kreuzer: Eine Organisation wird wesentlich beeinflusst durch das Thema Mensch. Wenn wir dieses gut lösen, ergeben sich viele der richtigen Veränderungen von selbst und automatisch. Wichtig ist hier, dass wir Einheiten schaffen die a) klein genug sind, um gut geführt zu werden und b) groß genug sind, um nicht ein Entscheidungsvakuum zu hinterlassen. Im Übrigen ein deutliches Übel dieser Zeit. Entscheidungen werden von einer Abteilung und/oder einem Bereich zum nächsten geschoben - und die Entscheidungswege führen nach "Sankt Nimmerlein". Wenn Sie sehen wie sich die Welt da draußen in den letzten 10 Jahren verändert hat und vielmehr was noch an Veränderungen auf uns einwirken wird - durch Technologie, Soziologie, Politik, Umwelt, etc. - dann befinden wir uns organisationstechnisch im Inneren noch immer im Mittelalter. Dabei wollen wir keineswegs alles auf den Kopf stellen - jedoch die eine oder andere Coaching-Ebene miteinbeziehen, die Bereiche wieder mit mehr Verantwortung ausstatten und einfordern und sinnvoll flexible Größen schaffen - das sind die Veränderungen, die wir umsetzen werden, um den nächsten 5 - 10 Jahren gut und bestens zu begegnen.
Das A und O zu Mensch und Organisation ist die Kommunikation. Im Inneren wie im Äußeren. Bleiben wir hier im Inneren. Wenn bis zu 60 Prozent Produktivität durch mangelnde Motivation verloren gehen, dann geht nochmals ein signifikanter Verlust einher - mit mangelnder missverständlicher Kommunikation. Die kommunikativen Transferverluste tragen enorm zur mangelhaften Produktivität bei. Wir müssen die Menschen kennen mit denen wir - nicht nur verbal -kommunizieren. Wir müssen wissen, wie sie Informationen aufnehmen, verarbeiten und wieder ausgeben. Ich habe manchmal den Eindruck, heutige Unternehmen sind babylonisch. Jeder gackert rum, jeder gackert mit aber alle sprechen unterschiedliche Sprachen. Hier setzen wir auf ein Standard-Modell im Markt, das sich schon bei der KP2 GmbH sowie bei einigen Kundenunternehmen hervorragend bewährt hat und Gültigkeit hat. Wir schaffen so ein gegenseitiges Verständnis und reduzieren die kommunikativen Transferverluste auf ein Minimum. An dieser Stelle haben wir schon extrem viel erreicht, wenn wir die bisherige Arbeit zu einer guten gemeinsamen Arbeit machen. Und erfahrungsgemäß macht es allen Beteiligten wirklich Spaß dies umzusetzen, weil die Ergebnisse unmittelbar zu spüren und auch zu messen sind.
Ich glaube zu verstehen wie Sie nun das Führungspersonal angehen werden!
Siegfried Kreuzer: Ja, je weiter wir eindringen in 5D, umso klarer wird das ganze Bild und die Aufgaben werden weniger komplex. Wie übrigens die gesamte ursprüngliche Komplexität an dieser Stelle schon deutlich abgenommen hat durch 5D. Führung ist ein Talent und eine Ausbildung. Nicht jeder, der ein guter Fachmann ist, kann führen. Das ist eine Binsenweisheit, aber Sie können sich gar nicht vorstellen was ich schon an "Führung" erlebt habe.
So war der "Supergau" beispielsweise in einem relativ kleinen Unternehmen, als man den besten Entwickler zum Vertriebsmanager machte, weil er "die Produkte so gut erklären konnte". Er hat Kunden be-geist-ert, aber gekauft haben sie meist wo anders. Die Firma hat ihren besten Entwickler verloren und einen schlechten demotivierten Verkäufer "gewonnen". Weiter machte man den damaligen besten Verkäufer, im gleichen Schritt zum Vertriebsleiter. Damit verlor man den besten Verkäufer und dieser war in seiner neuen Rolle völlig überfordert und demotiviert. Der vorhergehende sehr gute Vertriebsleiter wurde ob seiner guten Leistungen ebenfalls befördert und wurde neuer Geschäftsführer. Sie ahnen es, mit dieser Entscheidungskette stellte man eine Firma komplett auf den Kopf. Wo einzigartige Talente hochmotiviert am Wirken waren, hatte man mit einer einzigen Personalrochade ein unterdurchschnittlich bis schlecht performendes Unternehmen er-schaffen!
Führung muss man erlernen, basierend auf Talent - und man muss es konsequent umsetzen. Eine Führungsperson ist am effektivsten wenn sie 5 - 10 Prozent der Zeit mit JEWEILS EINEM der zugeordneten Mitarbeiter verbringt, um diese besser zu machen. In der Produktion eher weniger, im Vertrieb eher mehr, ist hier noch eine Faustregel. Was glauben Sie, wie wenig Zeit deutsche Führungskräfte nach obiger Definition im Vertrieb verbringen? 3 bis 5 Prozent, in Europa sind es durchschnittlich 5 - 7 Prozent, in USA um die 15 Prozent. Deutschland ist also wieder einmal Spitze!
5D hat ein Coaching Model für Führungskräfte entwickelt, das neben Talent und Ausbildung nur noch eines braucht von der Führungskraft: Disziplin. Und dann geht die Performance der Mitarbeiter deutlich nach oben. So sagte Jack Welsch einst: "Solange sie keine Führungskraft sind, geht es immer um ihren eigenen Erfolg. Als Führungskraft geht es immer um den Erfolg der Mitarbeiter."
Bleiben noch die Fachabteilungen ...
Siegfried Kreuzer: In den Fachabteilungen nehmen wir uns den spezifischen Prozessen an. Am Beispiel Vertrieb: Trichter-, Lead-, Kunden-, Opportunity-, Key Account- und Talent-Management, gepaart mit Score Cards, Performance- sowie Win-Loss-Analysen und so weiter. Die Klassiker verwenden wir weiter. Wenn die 5D"s "Menschen, Werte, Tugenden, Leadership, Nachhaltigkeit" schon ideal positioniert wurden, dann ist die Sache mit den Fachabteilungen schon so viel weniger komplex, dass dies oft ein Selbstläufer wird. Einige Kennzahlen definiert für die Führung sowie für die Mitarbeiter - und fertig ist die Performance-Steigerung.
Wird es wieder eine neue KP2 geben?
Siegfried Kreuzer: Definitiv nicht - KP2 ist Geschichte. Die Firma war zu gut und ist nach der Übernahme in eine völlig andere Richtung getriftet. Unsere damaligen Werte wurden vaporisiert. Die ursprüngliche KP2 GmbH möchte ich einfach in sehr guter Erinnerung behalten. Es ist Zeit für Neues!
Was ist Ihr Ziel in den nächsten 1-3-5 Jahren?
Siegfried Kreuzer: Ich möchte zusammen mit meinem Team die Unternehmenswelt verändern. In unserer Zielgruppe "Mittelstand und Industrie" gibt es unzählige Möglichkeiten, positive Veränderungen "für die Menschen, die Inhaber, die Führung, die Kunden und die Partner" umzusetzen. Darauf freue ich mich.
Ein bewährtes Ziel von KP2 übernehme ich jedoch: Das Ziel, ausschließlich zufriedene Kunden zu haben, die uns sehr gerne weiterempfehlen. Das ist das einzige Ziel, das ich persönlich in meinem Berufsleben immer hatte - und genau das darf und soll weiter so bestehen bleiben. Denn genau daraus wird resultieren, dass wir alle Spaß und Freude sowie ein gutes Ein- und Auskommen haben werden - und ganz besonders, die Bestätigung von unseren Kunden erhalten werden "etwas Gutes in dieser Welt bewegt zu haben". Das ist schließlich das Beste, was einem - und unserer Welt - passieren kann!
Mehr Informationen erhalten Interessierte unter www.performance5d.com. Kontakt
Performance 5D
Melanie Vijoglavic
Maidenbergstr. 3
93059 Regensburg
01716239879
info@performance5d.com
http://www.performance5d.com
Herr Kreuzer, es war lange Zeit ruhig - zu ruhig. Man hätte meinen können, der "Privatier Kreuzer" hat sich zurückgezogen und geniest die neue Freiheit. Was ist passiert?
Siegfried Kreuzer: Privatier war ich sicherlich nicht - und werde ich auch nie sein. Dazu gibt es viel zu viele Möglichkeiten diese wunderbare Welt mitzugestalten. Ich habe jedoch Abstand gebraucht. Die Jahre nach dem Firmenverkauf waren bewegend. Die Zeit nach meinem Ausscheiden aus der operativen Verantwortung war sehr emotional.
Erstens habe ich die Zeit bewusst genutzt, um über mich und meinen Weg zu reflektieren und zweitens dann die Veränderungen in dieser Welt mal in Ruhe und von außen zu betrachten. Meine Auszeiten auf La Gomera haben mir sehr viele Einsichten beschert. Ich hatte die Zeit, wirklich völlig losgelöst über meine, unsere Mission nachzudenken. Dabei hatte ich viele Ideen, mich ganz anders zu betätigen: Meine Leidenschaft Oldtimer zum Business Model umzuwandeln, eine Ferienanlage auf La Gomera, mein Kinderprojekt HAYAG zum Mittelpunkt zu erklären, als Business Angel und Coach zu arbeiten, und so weiter. Zu Beginn des Jahres 2019 kam plötzlich die Erkenntnis, dass ich mein Wissen und meine Erfahrung weiter teilen muss - und ich nicht einfach so aus der Welt der Vertriebsorganisationen verschwinden darf. Alles andere wäre im höchsten Maße egoistisch.
Was hat sich in den drei vergangenen Jahren aus Ihrer Sicht verändert?
Siegfried Kreuzer: Es heißt ja so schön, das einzig beständige ist die Veränderung - und einen Stillstand gibt es nicht. Veränderungen geschehen derzeit lediglich schneller und mit einem größeren Tiefgang. Nicht zuletzt durch die allerorts präsente Digitalisierung, die unsere Arbeitswelt noch weiter drastisch verändern wird.
Die Organisationen werden komplexer und die Aufgaben ebenso. Die Führungsebenen sind überfordert - und je weiter man in der Hierarchie nach oben geht, umso größer wird der "Disconnect". Die Kommunikation ist nicht durchgängig und teilweise habe ich den Eindruck, die Beschäftigten sprechen komplett unterschiedliche Sprachen.
Höre ich mir selbst zu, dann klingt das sogar für mich recht platt - aber sind es nicht genau die Dinge, die wir ändern müssen? Firmen, die ihre Mitarbeiter wieder "wirklich" in den Mittelpunkt stellen; die ihnen Aufgaben zuweisen, die sie begeistert und motiviert anpacken; Facharbeiter als Facharbeiter beschäftigen - und nicht als Business Administratoren; Firmen, die eine saubere wie moderne Organisation pflegen, mit einer spezifischen und verständlichen Kommunikation - ohne Transferverluste, sind die Helden der Zukunft! Diejenigen, die dies nicht verändern, werden verschwinden. Und es wird massive Verluste und ein massives Verschwinden von Unternehmen geben. Firmen von denen man sich das heute noch gar nicht vorstellen kann. Leider ist Deutschland hier "im negativen Sinne" ein Vorreiter. Vielleicht ist dies die einzige Führungsrolle, die wir noch haben in dieser Welt? Entschuldigen Sie bitte meinen Sarkasmus! Dabei sind oder wären die Hauptthemen, die jetzt wahrhaftig angepackt werden müssen, relativ einfach und deswegen ja sehr zielführend. Es muss nicht kompliziert sein. Je einfacher, umso größer die Veränderung zum Positiven - es muss nur getan werden und bedarf den ersten entscheidenden Schritt.
Können Sie das etwas konkretisieren?
Siegfried Kreuzer: Gerne, beispielsweise las ich dazu kürzlich eine interne Kommunikation eines namhaften deutschen Automobilzulieferers. Nach der Firmenübernahme geriet das "Schiff in Schieflache", die Ergebnisse stimmen nicht mehr. Wörtlich, der Ertrag stimmt nicht mehr. Das Management versucht nun mit einer namhaften Beratung "bekannt als Sanierer" den Kurs zum "Positiven" zu ändern. Dieses Management schreibt nun an deren eigene Organisation: "Prozesse werden verschlankt, der Einkauf überprüft und verbessert, Optimierungspotentiale müssen gefunden werden, es wird mehr Effizienz angestrebt und von allen wird höchster Einsatz erwartet - weil nur so(?) mehr effiziente Arbeitsprozesse, kürzere Entscheidungswege und vor allem die benötigten Erträge wieder erreichbar sind" Ich wage hierzu eine Prognose: Mit dieser Vorgehensweise wird die Firma das akute "Problem" nicht lösen. Mitarbeiter werden flüchten, Kunden ebenso. Am Ende steht der Vorstand da und schiebt die Schuld auf die Marktbedingungen und den Standort Deutschland im schwer umkämpften Markt.
Zweites Beispiel: Ein familiengeführter Zwei-Milliarden-Euro-Konzern, der geprägt ist von loyalen, zufriedenen und vor allem lokalen Mitarbeitern, der sehr stark und schnell wachsend ist, leidet unter notorischer EBIT-Schwäche. Eine der "Big Four"- Unternehmensberatungen hat nichts anderes anzubieten, als das EBIT über Umsatzwachstum zu steigern und zu stabilisieren. Dazu werden Mengen von neuen Mitarbeitern benötigt, die am Ende des Tages die DNA der Firma so verwässern - dass alle nativen Werte, die diese Firma in den letzten 50 Jahren groß und erfolgreich gemacht haben, nicht mehr greifen. Meine Prognose: Das EBIT wird weiter sinken, Sanierungsmaßnahmen werden verpuffen und den Rest "siehe oben"!
Das sind deutliche Kritiken und vor allem gewagte Prognosen. Was sind Ihre Vorschläge, wie könnte man es besser machen?
Siegfried Kreuzer: Im ersten Fall sehen wir eine Firma, die in den letzten 30 Jahren eine phänomenale Entwicklung gemacht hat. Die Übernahme durch einen chinesischen Investor, gepaart mit den Diskussionen um die deutsche Automobilindustrie, hat die Belegschaft sehr verunsichert. Warum gießt man hier weiteres Öl ins Feuer und versucht den Mitarbeitern klarzumachen, dass diese a) keine gute Arbeit (mehr) leisten - denn all die aufgezählten "negativen" Dinge werden, beziehungsweise wurden, bisher von ihnen umgesetzt und b) noch mehr leisten müssen, um das Schiff zu stabilisieren? Dazu kommt, dass der vorherige Vorstand sich unmittelbar nach der von ihm initiierten Übernahme, mit einer (dubiosen) Abfindung in Höhe von mehreren Millionen, über Nacht vom Acker machte. Hier gilt es vielmehr in erster Linie die Mitarbeiter abzuholen, sie zu motivieren, um gemeinsam kundenorientiert mehr Aufträge zu gewinnen! Sparen ist kein Geschäftsmodell.
Im zweiten Fall wäre meines Erachtens eine Konsolidierung der Umsätze bei steigender Marge der richtige Weg. Steigende Margen können ebenfalls kundenorientiert realisiert werden. Ich weiß aus eigener Erfahrung, dass in diesem Unternehmen nahezu jeder Auftragswunsch des Kunden erfüllt wird und bei Verhandlungen schnell mal einige Prozent Discounts zugestanden werden. Würde man a) die nicht lukrativen Aufträge ablehnen (ja und das geht auch, und sogar mit großer Zustimmung der Kunden ist dies bei entsprechender Kommunikation möglich!) und b) in vielen Fällen den Discount minimieren. So wäre bei gleicher Auftragslage eine deutliche EBIT Steigerung - im aktuellen Fall sogar eine Verdopplung - nicht unrealistisch!
Wiedersprechen Sie sich nicht hier? Im ersten Fall raten Sie zu mehr Umsatz, im zweiten zum Gegenteil?
Siegfried Kreuzer: Nein, ich rate hier vielmehr situativ. Zwei unterschiedliche Fälle, zwei unterschiedliche Strategien. Und ein Gedankenblitz: Die beteiligten Beratungen haben auch diametrale Vorgehensweisen empfohlen. Jedoch genau umgekehrt, wie ich das machen würde.
Noch ein Gedanke zum Wachstum, den ich hier loswerden möchte - und um damit auch wieder in das "Big Picture" einzutauchen: Am Puls der Zeit gilt es, dass wir uns von dem Gedanken verabschieden "Wachstum muss sein". Vielmehr brauchen wir eine Konsolidierung auf allen Ebenen und ein Durchatmen der Beteiligten. Firmen fühlen sich nicht mehr, haben meist die Seele verloren. Ich wünsche mir für viele Firmen in Deutschland ein Sabbatical. Ich finde diesen Gedanken sehr inspirierend. Vielleicht entwickeln wir darum sogar unseren nächsten 5D Gedanken.
Gerade im Big Picture erscheint Ihre Konsolidierung sehr unrealistisch. Was sind Ihre Gedanken dazu?
Siegfried Kreuzer: Wieso unrealistisch? Weil das jeder sagt und es im BWL Studium so gelehrt wird? Weil nicht jeder mitmachen würde und der Wettbewerb in Branchen und in Nationen uns davoneilen würde? Nun, in den vergangenen drei Jahren habe ich viel über "geht nicht, gibt"s nicht" - das war das Lieblingszitat meines Vaters - nachgedacht. Wir alle sind enorm von Glaubenssätzen geprägt - und es fällt uns meist sehr schwer "die zwei Extra-Gedanken" weiterzudenken oder etwas einfach mal aus der Perspektive heraus zu betrachten.
Ein weiteres Beispiel hierfür: Ein PET Flaschenhersteller stand vor der Wahl, beim Rohmaterial neues Plastik zu verwenden oder eben Recycling Plastik. Das Recycling Material war um 30 Prozent teurer. Was zu der Entscheidung führte, weiterhin auf neues Plastik zu setzen. Was wiederum dazu führt, weniger Plastik zu recyclen und mehr Plastik zu produzieren. Das Resultat - eine zweifache Last für unser Plastikproblem auf dem Planeten. Genau hier stellte ich "die zwei Extra-Fragen":
Was wird in die PET Flaschen abgefüllt? Und welchen Wert hat der Inhalt - denn vom Wasser (50 Cent/Liter) bis hin zum teuren Öl (25 Euro/Liter) schwankt der Inhalt bzw. Preis des Produktes. ? Eine PET Flache kostet in der Herstellung deutlich unter fünf Cent. Der Mehrwert der Recycling Flasche war also weniger als 1,5 Cent. Beim Inhalt Wasser dies einen Mehrpreis von 3 Prozent oder statt 50 Cent pro Liter eben 51,5 Cent pro Liter. Bei einem teuren Öl würde die recycelte Flasche ebenso nur 1,5 Cent mehr kosten und das Öl damit 25,01 Euro kosten. Sehen Sie den Punkt? Ich höre schon wieder die Kritiker, die dies hier lesen und mit allen möglichen Argumenten zu dieser "Milchmädchenrechnung" kommen. Ich bleib dabei - denn wir denken meist zu kurz, getrieben von Profit und Geschwindigkeit, ohne Rücksicht auf langfristige Verluste. Warum glauben wir so oft "das geht nicht"? Mit dem großen Bob Miller (Miller Heiman Gründer) habe ich noch im August 2017 - das waren vier Wochen vor seinem Tod - über "die Dogmen dieser Welt" gesprochen. Wir hatten eine Buchserie im Kopf über "die zehn gefährlichsten Dogmen in bestimmten Bereichen, die es zu ersetzen gilt".
Ist "kein Wachstum" überhaupt eine mögliche Option für Unternehmen?
Siegfried Kreuzer: Es ist nicht nur eine Option, sondern sogar ein Muss. Im ersten Schritt! Wer in den nächsten Jahrzehnten überleben will, wird sich vom Wachstum - zumindest vom organischen - verabschieden. Wie eingangs erwähnt, sind die Veränderungen eigentlich noch immer die gleichen - jedoch sind Geschwindigkeit und Impact der Veränderungen dramatisch gestiegen. Wir können und müssen Unternehmen führen, die nicht Wachstum oder gar Profit als Ziel ausgeben. Allenfalls sind diese beiden Kennzahlen Ergebnisse - aber keinesfalls Ziele. Durch eine völlig neue Unternehmensführung, weg vom "Ziel" Umsatz, Profit, Wachstum werden wir wahrscheinlich genau diese "falschen Ziele" doch wieder erreichen. Zumindest diejenigen die sich vorher davon distanziert haben. Aktuell sind wir unternehmerisch und auch finanzpolitisch auf dem völlig falschen Dampfer und ich frage mich ernsthaft, wer von den Wirtschaftsbossen eigentlich noch daran glaubt richtig zu handeln, indem was tagtäglich von jenen unternehmerisch "verbrochen" wird. Was aktuell geschieht, ist ein Vergehen an den Mitarbeitern, den Kunden, der sogenannten dritten Welt - die mittlerweile einen Großteil der Wertschöpfung für uns realisieren - und es ist ein Vergehen an unserem Planeten. Meine Überzeugung nach drei Jahren reiner externer Beobachtung: Es ist ein "Ver-gehen" an der Schöpfung. Und das kann nicht gut gehen. Lediglich für die wenigen Unternehmen, die nun auch handeln. Die gibt es bereits und ich verspüre große Lust mehr und mehr Unternehmen auf diesen Pfad zu führen. Aussitzen geht nicht mehr. Die Firmen und deren Lenker müssen handeln und zwar schnell. Lösen wir überholte Dogmen endlich auf - denn alles ist möglich. Entscheidend ist der Wille.
Und nun verraten Sie uns bitte wie Sie diesen Quantensprung realisieren möchten?
Siegfried Kreuzer: Wie gesagt hat mich der externe, passive Blick sehr nachdenklich gemacht. Aber ich schmorte nicht im eigenen unrealistischen Saft, sondern führte jede Menge Gespräche - ob im Flieger, im Zug, auf Events: zuerst aus Neugierde und Langeweile, dann mit Experten, die ich extra für diese Diskussionen traf. Zweimal war ich mit einer Management Gruppe für jeweils fünf Tage auf La Gomera, 24/5 wenn Sie so möchten. Da erfährt man Dinge, Einsichten und Geständnisse, Ängste und Befürchtungen und auch ver-rückte Ideen - die mit den zwei entscheidenden extra Fragen, gar nicht mehr so ver-rückt sind.
Schließlich hatte Melanie Vijoglavic, eine Geschäftspartnerin, den Schlüssel in der Hand, beziehungsweise im Kopf. Ihre Erfahrungen als Freelancer-Expertin im Bereich Marketing waren irgendwann so deckungsgleich mit meinen und ihre Gedanken auch oft noch viel weiter aus anderer Perspektive, so dass wir diese Gedanken und Konzepte sehr ernsthaft weiterentwickelten. Zusammen mit meinem langjährigen Geschäftspartner Hans Peter Eichinger, entstand das "Unternehmen 5D" (Arbeitstitel!), das wir nun gemeinsam mit einigen gleich denkenden Experten, ehemaligen überzeugten Kunden-Executives - nämlich Dirk Soete, Peter Schulz und Martin Buschmann - angehen werden. In einem wunderbaren Team mit wunderbaren Menschen, die einfach nur Freude und höchste Motivation daran haben, umzusetzen was notwendig und was möglich ist. Wir wollen glückliche, erfolgreiche Unternehmen. Das ist unsere gemeinsame Mission. Also, wenn Sie so wollen: Ich bin wieder da!
Verraten Sie uns nun, was es mit 5D auf sich hat?
Siegfried Kreuzer: Ja, 5D steht für 5 Dimensionen. Die fünf Dimensionen, die ein zukunftsfähiges Unternehmen in den Fokus stellt und beherrschen muss. Alle Dimensionen sind gleichermaßen wichtig - der Mensch, die Werte, die Tugenden, die Nachhaltigkeit und das Leadership.
Lassen Sie mich diese in einer Analogie kurz aufzählen: der Mensch, als die Keimzelle und als das Herz des Ganzen, steht natürlich im Mittelpunkt; die Werte als Kollektiv, wirken wie unser gesamter Organismus; die Tugenden stellen das sensible Nervensystem dar und die Nachhaltigkeit schützt den gesamten Organismus. Die Führung kann man sich als Schaltzentrale, also als das Gehirn - ohne dies nun zu überbewerten - darstellen. Schließlich brauchen wir für ein perfektes Unternehmen noch die drei Kern-Fachabteilungen - namentlich die Kundenbeziehung (Vertrieb & Marketing), die Evolution (Entwicklung) und die Wertschöpfung (Produktion). In meiner Analogie stellen die Fachabteilungen die gesunden Organe dar.
Das ist eine interessante Darstellung. Ich vermisse Finanzen, Einkauf, Qualität, HR, Management - gehört das nicht auch zu einem funktionierenden Unternehmen?
Siegfried Kreuzer: Ja, es gehört dazu - natürlich. Dies sind aber jeweils Teile der 5D Bausteine. Es sind unterstützende Prozesse, jedoch keine Kernprozesse. Betrachten Sie diese Abteilungen als den Klebstoff, der alles zusammenhält - um in der Analogie zu bleiben, der Blutkreislauf.
Was nun machen Sie genau, wenn Sie Unternehmen mit Ihrem Model 5D bedienen und verbessern?
Siegfried Kreuzer: Zuerst einmal machen wir das genauso wie früher und damit wie alle anderen.
Wir gehen in eine Diagnose, analysieren mit unseren 5D Werkzeugen die Situation und kommen sehr schnell zu ein bis drei Optionen. Wir besprechen dies mit dem Unternehmen und legen die "Roadmap" mit Kennzahlen und Zeitschiene gemeinsam fest. Wir drehen dann an den 5D Stellschrauben, das sind oft gar keine großen Veränderungen, aber wirk-same. Wenn notwendig, werden auch Mitarbeiter in neuen Methoden oder Prozessen geschult, um dann im letzten Schritt - für die nachhaltige Umsetzung der Veränderung - zusammen mit der Führungsmannschaft und den Mitarbeitern zu sorgen.
Gut, das machen andere auch - was ist neu? Wie gehen Sie zum Beispiel das Thema Mensch an?
Siegfried Kreuzer: Ich würde es nicht als neu, sondern als anders bezeichnen. Anders ist, dass wir uns genau auf die 5D Bereiche konzentrieren und diese in Ordnung bringen. Damit lösen wir sehr viele untergeordnete Themen, die heute allgemein als "die großen Herausforderungen" gesehen werden.
Lassen Sie uns der Reihe nach vorgehen. Der Mensch: Wir stellen mittelfristig sicher, dass die richtigen Personen für die richtigen Aufgaben eingestellt werden. Dazu gibt es ein 5D Werkzeug, das nicht nur die fachlichen sondern auch die emotionalen Eigenschaften sowie das Motivationspotential analysiert. Es handelt sich um ein Tool, das sich auch bestens für die aktuellen Mitarbeiter einsetzen lässt, um - hier rückwärts angewandt - herauszufinden, wie es um die Motivation innerhalb des Aufgabenbereichs steht.
In meiner "Auszeit" habe ich sämtlichen Führungskräften, die ich getroffen habe, die Frage gestellt: "Was glauben Sie, wie hoch das Motivationslevel eines deutschen Facharbeiters oder einer Führungskraft ist, wenn diese üblicherweise morgens an ihren Arbeitsplätz kommt? Es ist keine spezifizierte Frage und gibt Raum für Interpretation, aber die Antworten waren und sind trotzdem deutlich. So lautete die höchst geschätzte Antwort "ca. 65 Prozent motiviert", die niedrigste war "einstellig" und die häufigsten lagen "zwischen 25 - 35 Prozent motiviert". Können Sie sich den Produktivitätsverlust vorstellen wenn wir nur 35 Prozent Motivation - im Umkehrschluss 65 Prozent Demotivation - in unseren Unternehmen haben? Es gilt sicherzustellen, dass die richtigen Personen mit den richtigen Aufgaben betraut werden und diese ganz einfach Freude an ihrer Arbeit haben. Steigert man die aktuelle Motivation nur um 20 Prozent, also von 40 auf 60 Prozent, dann haben wir 50 Prozent mehr Produktivität und eine Facharbeiter-Diskussion wird eine ganz andere. Natürlich wissen wir, dass dies keinesfalls ein einfaches Unterfangen ist, das hat niemand je behauptet. Nach dem Motto "Geht nicht, gibt"s nicht" haben wir dazu unseren 5D Baukasten konstruiert, der die richtigen Methoden und Werkzeuge hierzu bereithält.
Wie gehen Sie zum Beispiel Themen wie Organisation und Kommunikation kurzgesagt an?
Siegfried Kreuzer: Eine Organisation wird wesentlich beeinflusst durch das Thema Mensch. Wenn wir dieses gut lösen, ergeben sich viele der richtigen Veränderungen von selbst und automatisch. Wichtig ist hier, dass wir Einheiten schaffen die a) klein genug sind, um gut geführt zu werden und b) groß genug sind, um nicht ein Entscheidungsvakuum zu hinterlassen. Im Übrigen ein deutliches Übel dieser Zeit. Entscheidungen werden von einer Abteilung und/oder einem Bereich zum nächsten geschoben - und die Entscheidungswege führen nach "Sankt Nimmerlein". Wenn Sie sehen wie sich die Welt da draußen in den letzten 10 Jahren verändert hat und vielmehr was noch an Veränderungen auf uns einwirken wird - durch Technologie, Soziologie, Politik, Umwelt, etc. - dann befinden wir uns organisationstechnisch im Inneren noch immer im Mittelalter. Dabei wollen wir keineswegs alles auf den Kopf stellen - jedoch die eine oder andere Coaching-Ebene miteinbeziehen, die Bereiche wieder mit mehr Verantwortung ausstatten und einfordern und sinnvoll flexible Größen schaffen - das sind die Veränderungen, die wir umsetzen werden, um den nächsten 5 - 10 Jahren gut und bestens zu begegnen.
Das A und O zu Mensch und Organisation ist die Kommunikation. Im Inneren wie im Äußeren. Bleiben wir hier im Inneren. Wenn bis zu 60 Prozent Produktivität durch mangelnde Motivation verloren gehen, dann geht nochmals ein signifikanter Verlust einher - mit mangelnder missverständlicher Kommunikation. Die kommunikativen Transferverluste tragen enorm zur mangelhaften Produktivität bei. Wir müssen die Menschen kennen mit denen wir - nicht nur verbal -kommunizieren. Wir müssen wissen, wie sie Informationen aufnehmen, verarbeiten und wieder ausgeben. Ich habe manchmal den Eindruck, heutige Unternehmen sind babylonisch. Jeder gackert rum, jeder gackert mit aber alle sprechen unterschiedliche Sprachen. Hier setzen wir auf ein Standard-Modell im Markt, das sich schon bei der KP2 GmbH sowie bei einigen Kundenunternehmen hervorragend bewährt hat und Gültigkeit hat. Wir schaffen so ein gegenseitiges Verständnis und reduzieren die kommunikativen Transferverluste auf ein Minimum. An dieser Stelle haben wir schon extrem viel erreicht, wenn wir die bisherige Arbeit zu einer guten gemeinsamen Arbeit machen. Und erfahrungsgemäß macht es allen Beteiligten wirklich Spaß dies umzusetzen, weil die Ergebnisse unmittelbar zu spüren und auch zu messen sind.
Ich glaube zu verstehen wie Sie nun das Führungspersonal angehen werden!
Siegfried Kreuzer: Ja, je weiter wir eindringen in 5D, umso klarer wird das ganze Bild und die Aufgaben werden weniger komplex. Wie übrigens die gesamte ursprüngliche Komplexität an dieser Stelle schon deutlich abgenommen hat durch 5D. Führung ist ein Talent und eine Ausbildung. Nicht jeder, der ein guter Fachmann ist, kann führen. Das ist eine Binsenweisheit, aber Sie können sich gar nicht vorstellen was ich schon an "Führung" erlebt habe.
So war der "Supergau" beispielsweise in einem relativ kleinen Unternehmen, als man den besten Entwickler zum Vertriebsmanager machte, weil er "die Produkte so gut erklären konnte". Er hat Kunden be-geist-ert, aber gekauft haben sie meist wo anders. Die Firma hat ihren besten Entwickler verloren und einen schlechten demotivierten Verkäufer "gewonnen". Weiter machte man den damaligen besten Verkäufer, im gleichen Schritt zum Vertriebsleiter. Damit verlor man den besten Verkäufer und dieser war in seiner neuen Rolle völlig überfordert und demotiviert. Der vorhergehende sehr gute Vertriebsleiter wurde ob seiner guten Leistungen ebenfalls befördert und wurde neuer Geschäftsführer. Sie ahnen es, mit dieser Entscheidungskette stellte man eine Firma komplett auf den Kopf. Wo einzigartige Talente hochmotiviert am Wirken waren, hatte man mit einer einzigen Personalrochade ein unterdurchschnittlich bis schlecht performendes Unternehmen er-schaffen!
Führung muss man erlernen, basierend auf Talent - und man muss es konsequent umsetzen. Eine Führungsperson ist am effektivsten wenn sie 5 - 10 Prozent der Zeit mit JEWEILS EINEM der zugeordneten Mitarbeiter verbringt, um diese besser zu machen. In der Produktion eher weniger, im Vertrieb eher mehr, ist hier noch eine Faustregel. Was glauben Sie, wie wenig Zeit deutsche Führungskräfte nach obiger Definition im Vertrieb verbringen? 3 bis 5 Prozent, in Europa sind es durchschnittlich 5 - 7 Prozent, in USA um die 15 Prozent. Deutschland ist also wieder einmal Spitze!
5D hat ein Coaching Model für Führungskräfte entwickelt, das neben Talent und Ausbildung nur noch eines braucht von der Führungskraft: Disziplin. Und dann geht die Performance der Mitarbeiter deutlich nach oben. So sagte Jack Welsch einst: "Solange sie keine Führungskraft sind, geht es immer um ihren eigenen Erfolg. Als Führungskraft geht es immer um den Erfolg der Mitarbeiter."
Bleiben noch die Fachabteilungen ...
Siegfried Kreuzer: In den Fachabteilungen nehmen wir uns den spezifischen Prozessen an. Am Beispiel Vertrieb: Trichter-, Lead-, Kunden-, Opportunity-, Key Account- und Talent-Management, gepaart mit Score Cards, Performance- sowie Win-Loss-Analysen und so weiter. Die Klassiker verwenden wir weiter. Wenn die 5D"s "Menschen, Werte, Tugenden, Leadership, Nachhaltigkeit" schon ideal positioniert wurden, dann ist die Sache mit den Fachabteilungen schon so viel weniger komplex, dass dies oft ein Selbstläufer wird. Einige Kennzahlen definiert für die Führung sowie für die Mitarbeiter - und fertig ist die Performance-Steigerung.
Wird es wieder eine neue KP2 geben?
Siegfried Kreuzer: Definitiv nicht - KP2 ist Geschichte. Die Firma war zu gut und ist nach der Übernahme in eine völlig andere Richtung getriftet. Unsere damaligen Werte wurden vaporisiert. Die ursprüngliche KP2 GmbH möchte ich einfach in sehr guter Erinnerung behalten. Es ist Zeit für Neues!
Was ist Ihr Ziel in den nächsten 1-3-5 Jahren?
Siegfried Kreuzer: Ich möchte zusammen mit meinem Team die Unternehmenswelt verändern. In unserer Zielgruppe "Mittelstand und Industrie" gibt es unzählige Möglichkeiten, positive Veränderungen "für die Menschen, die Inhaber, die Führung, die Kunden und die Partner" umzusetzen. Darauf freue ich mich.
Ein bewährtes Ziel von KP2 übernehme ich jedoch: Das Ziel, ausschließlich zufriedene Kunden zu haben, die uns sehr gerne weiterempfehlen. Das ist das einzige Ziel, das ich persönlich in meinem Berufsleben immer hatte - und genau das darf und soll weiter so bestehen bleiben. Denn genau daraus wird resultieren, dass wir alle Spaß und Freude sowie ein gutes Ein- und Auskommen haben werden - und ganz besonders, die Bestätigung von unseren Kunden erhalten werden "etwas Gutes in dieser Welt bewegt zu haben". Das ist schließlich das Beste, was einem - und unserer Welt - passieren kann!
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