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Das Führen mit Zielen ist Voraussetzung für Teambildung!

Teambuilding im Rahmen der Personalentwicklung! Als Teambildung oder Teamentwicklung werden innerhalb der Personalentwicklung die Phasen und Strukturen der Zusammensetzung von kleinen Gruppen bezeichnet, die unmittelbar miteinander in Kontakt treten um in arbeitsteiliger Verantwortung ein Ziel zu erreichen. Teamarbeit soll nicht dem Zufall überlassen werden; aus diesem Grund hat die Teamentwicklung unter anderem das Ziel, ein positives Arbeitsklima zu schaffen und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit zu gewährleisten. Teambildung/-entwicklung kann dabei zum einen ein Prozess sein, den Arbeitsgruppen und Teams im Verlauf ihres Bestehens automatisch phasenweise durchlaufen, zum anderen auch ein aktiver, gesteuerter Prozess, der der Verbesserung der Zusammenarbeit von Mitarbeitern, insbesondere bei zeitlich befristeten Projekten dient. Es sollen Kooperationsbereitschaft und Teamgeist gefördert werden, um die Arbeitseffizienz des Teams zu steigern. Dabei ist zu beachten, dass nicht nur die effiziente Zusammenarbeit innerhalb des Teams gewährleistet ist, sondern auch die Zusammenarbeit zwischen dem Team und dem Vorgesetzten. Zudem sollen Demotivation in den Teams beseitigt werden. Ausgehend davon, dass ein idealtypisches Arbeitsteam alle zur bedarfsgerechten Erledigung einer Arbeit erforderlichen Kompetenzen in sich vereinigen sollte, kann aufgrund geeigneter eignungsdiagnostischer Maßnahmen festgestellt werden, welche Ressourcen fehlen bzw. zu stark vertreten sind.

 

Wahrscheinlich gibt es keine Organisation, die sich nicht schon mit dieser Managementmethode befasst hat.

 

Es gibt leider nicht sehr viele, die sie auch zum Erfolg gebracht haben.

 

Warum?

 

Der wichtigste Grund liegt darin, dass man sich zu viel und zu viel Verschiedenartiges vornimmt.

 

Ein drittes Beispiel für das Prinzip der Konzentration ist die Steigerung der Produktivität.

 

Die Produktivität der Handarbeit wurde in den letzten 100 Jahren um etwa 2 bis 3 Prozent pro Jahr gesteigert.

 

Der Schlüssel zu diesem Erfolg war sinn gemäß die Frage:

 

Wie viel Zeit darf eine Arbeit maximal benötigen?

 

Das ist die Kernfrage aller Produktivitätssteigerungsmethoden in der Industrie. Die Betonung liegt auf „maximal“

 

Die neue Herausforderung ist die Produktivität des Kopfarbeiters.

 

Aber dafür wird man nicht mehr die bisherige Frage einsetzen können.

 

Sie muss lauten:

 

Wie viel Zeit benötige ich mindestens, um diese Arbeit fertig zu stellen? Die Betonung liegt hier auf „mindestens“ Aber die Frage muss noch um ein Wort ergänzt werden, um das Wort „ungestört“ Wir wissen noch nicht sehr viel über die Produktivität geistiger Arbeit.

 

Eines aber ist klar:

 

Geistige Arbeit braucht für ihre Wirksamkeit große Zeiteinheiten ungestörten Arbeitens.

 

Stärken nutzen

 

Es kommt darauf an bereits vorhandene Stärken zu nutzen.

 

Gegen diesen Grundsatz wird am häufigsten verstoßen die Folgen sind gravierend. Der Grundsatz hat größte Konsequenzen für alles, was mit Menschen zu tun hat:

 

für die Auswahl,

 

deren Ausbildung,

 

Stellenbesetzung,

 

Leistungsbeurteilung,

 

Potenzialanalyse

 

Die Konsequenzen sind höchst positiv, wenn man den Grundsatz beachtet und sie sind zerstörerisch, wenn man ihn nicht beherzigt oder gar aktiv dagegen arbeitet, was meist in bester Absicht geschieht, in der Wirkung aber desaströs ist.

 

In Gesprächen mit Führungskräften fordere ich sie immer wieder auf:

 

Erzählen Sie doch ein bisschen von ihren Mitarbeitern. Was haben Sie für Leute? Für Kollegen, und was für einen Chef? Als ob man Schleusen geöffnet hätte, sprudelt es nur so heraus und sie berichten mir über Defizite, Schwächen,

 

Was die Leute alles nicht können, was die Kollegen für Idioten sind, welch „ein Versager“ der Chef ist. Das menschliche Gehirn und vor allem die Wahrnehmung scheinen auf eigentümliche Weise negativ zu arbeiten. Was nicht funktioniert, fällt uns auf. Die Defizite brennen sich ins Bewusstsein, weil sie Probleme schaffen, Maßnahmen erfordern, Mühe machen.

 

Wenn man Menschen vor dem Hintergrund der Stärkenorientierung beobachtet, wird man – es ist fast zu trivial, um erwähnt zu werden – praktisch ohne Ausnahme finden, dass jeder – auch der scheinbar Unfähigste – Stärken hat.

 

Und man wird weiter finden,

 

dass auch die fähigsten Leute, „die Spitzenkönner“, große und viele Schwächen haben. Nicht trivial, sondern tragisch ist es, dass man sich in erster Linie auf das Erkennen von Schwächen konzentriert und die gesamten Kräfte einsetzt, um diese zu beseitigen. Da hat jemand Defizite, zum Beispiel in kommunikativer Kompetenz oder in seiner Teamfähigkeit. Man konzipiert ein Förderungs- und Entwicklungsprogramm, schickt ihn auf Seminare. Selbstverständlich hat das seine Wirkung. Der Mann ist besser geworden – aber in welchem Sinne? Er ist besser geworden im Sinne von „weniger schwach“. Er hat einen markanten Schritt – wohin gemacht? Zur Mittelmäßigkeit.

 

Das wird als Fortschritt bewertet und man sieht sich in dieser Strategie bestätigt.

 

Stärken mit Aufgaben zur Deckung bringen

 

Was hat man versäumt? Zu fragen wo der Mitarbeiter seine Stärken hat. Das ist die erste Pflicht. Und die zweite ist es, die Aufgaben so zu gestalten, dass bestmögliche Deckung entsteht. Das ist es: die Menschen dort einzusetzen, wo sie bereits etwas können. Zugegeben dies ist nicht immer einfach zu verwirklichen; aber es ist hochwirksam. In dem Maße aber, in dem es gelingt, Stärken und Aufgaben zur Deckung zu bringen, darf man sicher sein, dass zwei Ergebnisse eintreten werden:

 

Erstens, plötzlich werden Spitzenleistungen erbracht.

 

Zweitens, man wird nie wieder ein Motivations-problem haben.

 

Und ich behaupte, dass es keinen Weg gibt jemanden zu motivieren, dort gut zu sein und zu leisten, wo er seine Schwächen hat.

 

 

 

 

 

Die Organisation anpassen, statt die Mitarbeiter

 

Führungskräfte, die die vorhandenen Stärken nutzen, zeichnen sich dadurch aus, dass sie die Fähigkeiten und Kenntnisse ihrer Mitarbeiter kennen und ihre Mitarbeiter entsprechend einsetzen. Nicht die Mitarbeiter müssen verändert werden, sondern die Aufgaben und mithin die Organisation müssen verändert und angepasst werden, dass die Mitarbeiter so gut wie möglich fähigkeitsorientiert und kenntnisorientiert eingesetzt werden.

 

Bei näherem Hinsehen fällt auf, dass diese Aussagen einen engen Bezug zu einigen Führungsinstrumenten, die später behandelt werden, aufweisen.

 

Insbesondere klingt eine bestimmte Auffassung von Organisation an:

 

Nicht der in den meisten Unternehmen praktizierten Organisation „ad rem“, nach der ähnliche Aufgaben zusammengefasst und einem geeigneten Mitarbeiter zugeordnet werden, wird hier das Wort geredet, sondern die Organisation, „ad personam“ steht im Mittelpunkt.

 

Dabei helfen folgende Fragen:

 

Welche von den vielfältigen Aufgaben des Unternehmens könnten von wem am besten übernommen werden?

 

Welche Fähigkeiten und Fertigkeiten schlummern ungenutzt in den Mitarbeitern?

 

Die gängige Praxis der Stellenbesetzung halte ich für fragwürdig.

 

Statt einen geeigneten Kandidaten für ein definiertes Aufgabenbündel zu suchen, sollte man lieber nach interessanten Köpfen, die das Potenzial haben, das Unternehmen positiv zu verändern, suchen. Sobald Führungskräfte diesen vierten Grundsatz akzeptieren und dementsprechend handeln, verschwinden zahlreiche Probleme.

 

Wer Ergebnisse erzielen will, muss Stärken nutzen.

 

Das ist der Zweck des Organisierens.

 

Was immer sonst noch mit Organisation erreicht werden kann – ihre primäre Funktion besteht darin, Stärken zum Einsatz zu bringen und Schwächen bedeutungslos zu machen. Das gilt auch für die vielleicht wichtigste Untereinheit jeder Organisation,

 

für das Team.

 

 

Dieter Trollmann

 

www.naturevents.eu

 

 

16. Jul 2020

Von Natur Events e.K.

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Hinweis

Für den Inhalt der Pressemitteilung ist der Einsteller, Dieter Trollmann (Tel.: 06145 9329940), verantwortlich.

Pressemitteilungstext: 945 Wörter, 7286 Zeichen. Pressemitteilung reklamieren

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