Talent-Management: Babyboomer ade – Was bleibt? Und wer?

Schon in der ersten Stufe der Untersuchung, bei der sich seit 2009 rund 300 Firmen aus der gesamten D/A/CH-Region beteiligten, gab es nur für sehr wenigen Unternehmen halbwegs brauchbare Zeugnisse für das Talent-Management. Bei den 60 Firmen, die in der Folgestudie TM-Index 2.0 erneut befragt wurden, sind aber kaum Veränderungen feststellbar. Dabei wurden auch lauter Namen aus der ersten Reihe untersucht wie beispielsweise Voestalpine, Deutsche Börse, Migros, EnBW oder Bosch. Alle neuerlich befragten Unternehmen zusammen beschäftigen 1,4 Mio. Mitarbeiter und erreichen einen Umsatz von insgesamt 373 Mrd. Euro. Aber seit zehn Jahren verharrt ihre durchschnittliche Einstufung im Talent Management auf dem zweituntersten Reifegrad.

Reifegrade des Talent-Managements

Vier Reifegrade wären möglich auf dem von den Schweizern entwickelten Benchmark zur Messung eines erfolgreichen Talent-Managements. Beginnend von der Ad-hoc-Besetzung von Stellen bis hin zum zukunftsorientiertem, strategischen Handeln. Den besten Reifegrad erreicht jedoch nach wie vor kein einziges Unternehmen. Wenige halten zumindest ihre Stellung in der Spitzengruppe.

Dr. Petra Reindl, bei der Munich Re global für die Personalentwicklung verantwortlich, befindet sich mit ihrem Unternehmen unter den Top-25 Prozent. Durch die Studie konnte sie konkrete Schritte für das Talent Management ableiten, um „interne Potentialträger sichtbar zu machen und mit individuellen attraktiven Fördermaßnahmen an das Unternehmen zu binden.“

Eine systematische Identifizierung und Entwicklung von High Potentials wird laut Studienleiter Prof. Gerhard Graf in den Unternehmen jedoch nur sehr selten als vordringliche Aufgabe gesehen, selbst wenn die Personalabteilungen entsprechende Maßnahmenpakte als sehr wichtig einstufen. „Das Thema Talent-Management steht seit zehn Jahren auf dem gleichen Fleck.

Statt systematische Nachwuchsarbeit zu betreiben, die eng an den strategischen Zielen der Organisation ausgerichtet ist, sehen die Verantwortlichen die notwendigen Prozesse meist nur als mühselige unergiebige Pflichtübungen an. „Spätestens in drei bis fünf Jahren werden Unternehmen ohne Initiativen im strategischen Talent- und Nachfolge Management ein böses Erwachen erleben“, befürchtet Graf, Vorstandsvorsitzender der Schweizer Aktiengesellschaft.

Systematische Talentsuche

Allein der Vergleich von drei Werten, für das untere und das obere Viertel aller untersuchten Firmen, macht die Relevanz einer systematischen Talentsuche und -pflege sichtbar:

• Unternehmen mit professionellem Talent-Management weisen eine um 15 Prozent höhere Arbeitgeberattraktivität aus (KUNUNU-Werte, 2021).
• Sie sind außerdem unternehmerisch erfolgreicher. Der Umsatz pro Mitarbeiter liegt bei den Betrieben des Top-Quartils um 40 Prozent höher als bei den Unternehmen des Bottom-Quartils.
• Nur 25 Prozent der zu besetzenden Positionen werden an der Spitze extern eingekauft. Im unteren Viertel ist es bei einer Quote von 61 Prozent fast genau umgekehrt.

Die Unternehmen haben in den letzten Jahren den Schwerpunkt zu sehr primär auf Employer Branding gelegt. Allerdings nicht nachhaltig, oder wie es Frau Dr. Reindl von der Munich Re formuliert: „Employer Branding funktioniert nur, wenn das Talent- und Nachfolge Management zielgerichtet die Investition in die persönliche Weiterentwicklung berücksichtigt. Einfaches ‘Window Dressing‘ erzeugt keine nachhaltigen Effekte.“  Und das wiegt schwer, weil sich jetzt unter den Stammmitarbeitern auch die starken Jahrgänge der Baby-Boomer aus dem Erwerbsleben verabschieden und schwer zu füllende Lücken hinterlassen.

Im Augenblick herrscht zwar Waffenruhe im „War for Talents“. Aber das ist trügerisch. Nach der Covid-19 Krise wird der Kampf mit ungeahnter Schärfe wieder entbrennen. Und dann werden sich die gut vorbereiteten Organisationen am Markt durchsetzen.

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