Besetzung von Führungspositionen auf C-Level-Niveau
Besetzung von Führungspositionen auf C-Level-NiveauFührung unterliegt einem massiven Wandel: Zum einen haben sich die Ansprüche an Führungskräfte geändert, zum anderen ist eine Führungsposition längst nicht mehr das Ziel, das qualifizierte Fachkräfte anstreben. ...
Führung unterliegt einem massiven Wandel: Zum einen haben sich die Ansprüche an Führungskräfte geändert, zum anderen ist eine Führungsposition längst nicht mehr das Ziel, das qualifizierte Fachkräfte anstreben. Beides macht die Suche nach Führungskräften kompliziert. Erschwerend hinzu kommt, dass eine solche Stellenbesetzung nicht mehr allzu lange dauern darf. Denn der Pool, in dem Unternehmen fischen, wird immer kleiner, die Zahl der Angler aber größer. Die Gewinnung von Führungskräften muss daher schneller gehen, dabei aber noch viel passgenauer sein.
Galt es in einer Führungsposition auf C-Level-Niveau vor einigen Jahren noch, die Unternehmensstrategie durchzudrücken, die Mitarbeitenden anzuführen und in die Spur zu bringen, so stellt Führung heute vielmehr eine Dienstleistung dar. Gefragt ist eine partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe. Tradierte Hierarchien und strikte Vorgaben von oben sind inzwischen hinfällig. Dieser Wandel ist zum einen auf das gestiegene Niveau von Arbeit, insbesondere von Kopfarbeit, zurückzuführen. Die Tätigkeiten und Anforderungen sind komplexer geworden, Teams steuern sich teilweise oder überwiegend selbst und sind, um dabei qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, zunehmend heterogen zusammengesetzt. Dies macht Führung komplexer: Eine Führungskraft kann nicht mehr alle Antworten kennen, sondern muss vor allem die richtigen Fragen stellen - und dabei trotzdem schnell informierte Entscheidungen treffen können. Zum anderen ist die Altersstruktur innerhalb einer Belegschaft heterogener geworden. Und damit auch die Haltung zu Arbeit: Mitarbeitende aus verschiedenen Generationen und Kulturen arbeiten heute in Unternehmen zusammen und bringen unterschiedliche Ansprüche und Gewohnheiten mit. Jüngere Arbeitnehmer der Generationen Y und Z verlangen, eigenständig und eigenverantwortlich zu arbeiten, wollen ihre Aufgaben selbst gestalten und nicht abarbeiten, was der Chef diktiert. Gleichzeitig sind noch viele ältere Mitarbeitende Teil des Unternehmens, die den "altmodischen" Führungsstil gewohnt sind, sich in ihrer Arbeitsweise entsprechend angepasst haben und auf ihre Weise produktiv sind.
Führungskräfte müssen Spagat überwinden
Es liegt an den Führungskräften, die verschiedenen Bedürfnisse zu vereinen. "Heute muss ein großer Spagat überwunden werden", beschreibt Jaqueline Theis, Senior Executive Consultant bei der Personalberatung HAPEKO, das neue Führungsprofil. "Es gilt, immer mehr Altersgruppen auf eine gemeinsame Linie zu bringen und Generationsunterschiede zu moderieren." Vorgesetzte müssten den Wandel innerhalb des Unternehmens vor- und mitleben und nicht nur von oben delegieren, erklärt Theis. Führungskräfte müssten Teil ihres Teams werden - dadurch verringere sich die Distanz zu den Mitarbeitenden. Wichtig ist dabei aber: "Führungskräfte müssen es trotzdem schaffen, souverän und unangefochten zu bleiben", betont die Beraterin.
Entsprechend müssen Führungskräfte heute andere Kompetenzen mitbringen als noch vor einigen Jahren. "Bei der Besetzung von C-Level-Positionen muss nach Persönlichkeiten gesucht werden - nicht nach Managern", weiß Dr. Jochen Becker, Senior Executive Consultant bei HAPEKO. Führungskräfte müssten für das Unternehmen brennen und diese Begeisterung an ihre Mitarbeitenden weitergeben, sie mitnehmen und entwickeln können. "Früher war mehr die nackte Umsetzung einer Strategie gefordert - Daten, Fakten, Zahlen - diese galt es zu überblicken und anzupassen. Das ist heute zwar noch wichtig. Wesentlich wichtiger sind jedoch die weichen Führungsaufgaben, bei denen Empathie gefragt ist", so Dr. Becker. Führung sei inzwischen eine interne Dienstleistung, Vorgesetzte müssten für ihre Mitarbeitenden den Rahmen schaffen, in dem sie gerne arbeiten und sich bestmöglich entwickeln. Servant Leadership - dienende Haltung - lautet der Ansatz, den der Amerikaner Robert Greenleaf bereits 1970 begründete und der sich inzwischen mehr und mehr durchsetzt.
Persönlichkeit geht vor Branchenbezug
Um Stellen auf C-Level-Niveau zu besetzen, müssen Unternehmen nun umdenken und die Stellenprofile anders ausschreiben. "Eine Führungskraft muss ein Visionär und Neuem gegenüber aufgeschlossen sein und darf nicht eng in Silos denken", beschreibt Dr. Becker. Deshalb müsse bei der Personalsuche vielmehr die Persönlichkeit einer Kandidatin bzw. eines Kandidaten im Vordergrund stehen, als seine Branchenkompatibilität, meint Theis: "Heute ist es für eine Führungsposition nicht mehr zwingend notwendig, aus derselben Branche zu kommen, sondern vielmehr aus einer Position oder einem Bereich, in der bzw. in dem sich der neue Arbeitgeber in fünf Jahren sehen möchte." So hat die Personalberatung HAPEKO im Executive-Bereich zum Beispiel einem Kunden, der moderne Pflegeheime betreibt, für eine C-Level-Stelle eine Person aus der Luxus-Hotellerie erfolgreich vermittelt.
Passende Führungskräfte zu finden, wird indes nicht leichter. Qualifizierte Fachkräfte sind auf allen Unternehmensebenen rar, entsprechend groß ist der Wettbewerb um geeignete Kandidatinnen und Kandidaten. Erschwerend hinzu kommt, dass sich die Einstellung von Fachkräften verändert habe, beschreibt Dr. Becker: "Es ist heute nicht mehr so, dass das Erreichen einer Führungsposition das ultimative Ziel in der Karrierelaufbahn darstellt." Der Pool an Kandidatinnen und Kandidaten schrumpft zusehends, Unternehmen müssen darauf entsprechend reagieren. Das gelingt, indem sie einerseits die Stellenprofile anders gestalten und eben mehr auf Persönlichkeit als Branchenbezug setzen; anderseits müssen Unternehmen aber auch an der Stellschraube Geschwindigkeit drehen, meint Theis: "Hochqualifizierte Kräfte sind so gefragt, dass der Prozess - von der Ausschreibung bis zur Besetzung der Stelle - auch im C-Level-Segment deutlich schneller sein muss als noch vor einigen Jahren." Mitunter könnten solche Stellen bei guter Zusammenarbeit bereits innerhalb von sechs bis acht Wochen neu besetzt werden, berichtet die Executive-Beraterin aus der Praxis.
Personalentscheidung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens
Die Schnelligkeit darf dabei aber nicht zu Lasten der Qualität gehen, ganz im Gegenteil. Es gilt schließlich nicht nur, eine C-Level-Position rasch zu besetzen, sondern vor allem mit der richtigen Person. Um diese - schneller als die Konkurrenz - zu finden, ist die Unterstützung einer Executive-Beratung in diesem Prozess durchaus sinnvoll. "Mit verschiedenen Verfahren können Personalberatungen individuelle Eindrücke aus dem Auswahlprozess versachlichen und verdeutlichen, welche Persönlichkeiten für die Position aus welchen Gründen geeignet sind. In Kombination mit der persönlichen Analyse helfen sie Entscheidungsgremien dabei, die für sie beste und nachhaltigste Wahl zu treffen", erklärt Theis.
Eine Executive-Beratung ist dann auch immer mehr als eine bloße Personalvermittlung. Es geht darum zu klären, wo das Unternehmen jetzt steht und wo es hinwill - und welche Führungskraft es dafür braucht. Bei der Besetzung einer Führungsposition auf C-Level-Niveau müssen Unternehmen also nicht auf den Status quo schauen, sondern ihren Blick in die Zukunft richten. Mit der Besetzung der Stelle durch eine neue Führungskraft geht also auch immer ein Wandel im Unternehmen einher. "Die Beratungsleistung kann als eine "angenehme Unannehmlichkeit" bezeichnet werden. Sie ist nicht durchweg bequem für die Kunden - hat aber immer ein klares Ziel: das Wohl und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens", beschreibt Dr. Becker.
Fazit
Der Fachkräftemangel macht auch vor den Top-Ebenen der Unternehmen nicht halt, sprich: Passende Führungskräfte sind gefragt, aber rar. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie die Besetzung von offenen Führungsstellen beschleunigen müssen, gleichzeitig aber noch mehr auf die Passgenauigkeit der neuen Führungskraft achten müssen. Es gilt, eine Person zu finden, die den modernen Ansprüchen an Führung gerecht wird und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichert. Das kann Unternehmen mit der Unterstützung durch eine Executive-Beratung deutlich leichter fallen und schneller gelingen, als würden sie dies aus eigener Kraft bewerkstelligen.
Autorin: Julia Kowal, Journalistin für Wordfinder Firmenkontakt
HAPEKO Hanseatisches Personalkontor Deutschland GmbH
Julia Engel
Neuer Wall 77
20354 Hamburg
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Galt es in einer Führungsposition auf C-Level-Niveau vor einigen Jahren noch, die Unternehmensstrategie durchzudrücken, die Mitarbeitenden anzuführen und in die Spur zu bringen, so stellt Führung heute vielmehr eine Dienstleistung dar. Gefragt ist eine partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe. Tradierte Hierarchien und strikte Vorgaben von oben sind inzwischen hinfällig. Dieser Wandel ist zum einen auf das gestiegene Niveau von Arbeit, insbesondere von Kopfarbeit, zurückzuführen. Die Tätigkeiten und Anforderungen sind komplexer geworden, Teams steuern sich teilweise oder überwiegend selbst und sind, um dabei qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, zunehmend heterogen zusammengesetzt. Dies macht Führung komplexer: Eine Führungskraft kann nicht mehr alle Antworten kennen, sondern muss vor allem die richtigen Fragen stellen - und dabei trotzdem schnell informierte Entscheidungen treffen können. Zum anderen ist die Altersstruktur innerhalb einer Belegschaft heterogener geworden. Und damit auch die Haltung zu Arbeit: Mitarbeitende aus verschiedenen Generationen und Kulturen arbeiten heute in Unternehmen zusammen und bringen unterschiedliche Ansprüche und Gewohnheiten mit. Jüngere Arbeitnehmer der Generationen Y und Z verlangen, eigenständig und eigenverantwortlich zu arbeiten, wollen ihre Aufgaben selbst gestalten und nicht abarbeiten, was der Chef diktiert. Gleichzeitig sind noch viele ältere Mitarbeitende Teil des Unternehmens, die den "altmodischen" Führungsstil gewohnt sind, sich in ihrer Arbeitsweise entsprechend angepasst haben und auf ihre Weise produktiv sind.
Führungskräfte müssen Spagat überwinden
Es liegt an den Führungskräften, die verschiedenen Bedürfnisse zu vereinen. "Heute muss ein großer Spagat überwunden werden", beschreibt Jaqueline Theis, Senior Executive Consultant bei der Personalberatung HAPEKO, das neue Führungsprofil. "Es gilt, immer mehr Altersgruppen auf eine gemeinsame Linie zu bringen und Generationsunterschiede zu moderieren." Vorgesetzte müssten den Wandel innerhalb des Unternehmens vor- und mitleben und nicht nur von oben delegieren, erklärt Theis. Führungskräfte müssten Teil ihres Teams werden - dadurch verringere sich die Distanz zu den Mitarbeitenden. Wichtig ist dabei aber: "Führungskräfte müssen es trotzdem schaffen, souverän und unangefochten zu bleiben", betont die Beraterin.
Entsprechend müssen Führungskräfte heute andere Kompetenzen mitbringen als noch vor einigen Jahren. "Bei der Besetzung von C-Level-Positionen muss nach Persönlichkeiten gesucht werden - nicht nach Managern", weiß Dr. Jochen Becker, Senior Executive Consultant bei HAPEKO. Führungskräfte müssten für das Unternehmen brennen und diese Begeisterung an ihre Mitarbeitenden weitergeben, sie mitnehmen und entwickeln können. "Früher war mehr die nackte Umsetzung einer Strategie gefordert - Daten, Fakten, Zahlen - diese galt es zu überblicken und anzupassen. Das ist heute zwar noch wichtig. Wesentlich wichtiger sind jedoch die weichen Führungsaufgaben, bei denen Empathie gefragt ist", so Dr. Becker. Führung sei inzwischen eine interne Dienstleistung, Vorgesetzte müssten für ihre Mitarbeitenden den Rahmen schaffen, in dem sie gerne arbeiten und sich bestmöglich entwickeln. Servant Leadership - dienende Haltung - lautet der Ansatz, den der Amerikaner Robert Greenleaf bereits 1970 begründete und der sich inzwischen mehr und mehr durchsetzt.
Persönlichkeit geht vor Branchenbezug
Um Stellen auf C-Level-Niveau zu besetzen, müssen Unternehmen nun umdenken und die Stellenprofile anders ausschreiben. "Eine Führungskraft muss ein Visionär und Neuem gegenüber aufgeschlossen sein und darf nicht eng in Silos denken", beschreibt Dr. Becker. Deshalb müsse bei der Personalsuche vielmehr die Persönlichkeit einer Kandidatin bzw. eines Kandidaten im Vordergrund stehen, als seine Branchenkompatibilität, meint Theis: "Heute ist es für eine Führungsposition nicht mehr zwingend notwendig, aus derselben Branche zu kommen, sondern vielmehr aus einer Position oder einem Bereich, in der bzw. in dem sich der neue Arbeitgeber in fünf Jahren sehen möchte." So hat die Personalberatung HAPEKO im Executive-Bereich zum Beispiel einem Kunden, der moderne Pflegeheime betreibt, für eine C-Level-Stelle eine Person aus der Luxus-Hotellerie erfolgreich vermittelt.
Passende Führungskräfte zu finden, wird indes nicht leichter. Qualifizierte Fachkräfte sind auf allen Unternehmensebenen rar, entsprechend groß ist der Wettbewerb um geeignete Kandidatinnen und Kandidaten. Erschwerend hinzu kommt, dass sich die Einstellung von Fachkräften verändert habe, beschreibt Dr. Becker: "Es ist heute nicht mehr so, dass das Erreichen einer Führungsposition das ultimative Ziel in der Karrierelaufbahn darstellt." Der Pool an Kandidatinnen und Kandidaten schrumpft zusehends, Unternehmen müssen darauf entsprechend reagieren. Das gelingt, indem sie einerseits die Stellenprofile anders gestalten und eben mehr auf Persönlichkeit als Branchenbezug setzen; anderseits müssen Unternehmen aber auch an der Stellschraube Geschwindigkeit drehen, meint Theis: "Hochqualifizierte Kräfte sind so gefragt, dass der Prozess - von der Ausschreibung bis zur Besetzung der Stelle - auch im C-Level-Segment deutlich schneller sein muss als noch vor einigen Jahren." Mitunter könnten solche Stellen bei guter Zusammenarbeit bereits innerhalb von sechs bis acht Wochen neu besetzt werden, berichtet die Executive-Beraterin aus der Praxis.
Personalentscheidung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens
Die Schnelligkeit darf dabei aber nicht zu Lasten der Qualität gehen, ganz im Gegenteil. Es gilt schließlich nicht nur, eine C-Level-Position rasch zu besetzen, sondern vor allem mit der richtigen Person. Um diese - schneller als die Konkurrenz - zu finden, ist die Unterstützung einer Executive-Beratung in diesem Prozess durchaus sinnvoll. "Mit verschiedenen Verfahren können Personalberatungen individuelle Eindrücke aus dem Auswahlprozess versachlichen und verdeutlichen, welche Persönlichkeiten für die Position aus welchen Gründen geeignet sind. In Kombination mit der persönlichen Analyse helfen sie Entscheidungsgremien dabei, die für sie beste und nachhaltigste Wahl zu treffen", erklärt Theis.
Eine Executive-Beratung ist dann auch immer mehr als eine bloße Personalvermittlung. Es geht darum zu klären, wo das Unternehmen jetzt steht und wo es hinwill - und welche Führungskraft es dafür braucht. Bei der Besetzung einer Führungsposition auf C-Level-Niveau müssen Unternehmen also nicht auf den Status quo schauen, sondern ihren Blick in die Zukunft richten. Mit der Besetzung der Stelle durch eine neue Führungskraft geht also auch immer ein Wandel im Unternehmen einher. "Die Beratungsleistung kann als eine "angenehme Unannehmlichkeit" bezeichnet werden. Sie ist nicht durchweg bequem für die Kunden - hat aber immer ein klares Ziel: das Wohl und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens", beschreibt Dr. Becker.
Fazit
Der Fachkräftemangel macht auch vor den Top-Ebenen der Unternehmen nicht halt, sprich: Passende Führungskräfte sind gefragt, aber rar. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie die Besetzung von offenen Führungsstellen beschleunigen müssen, gleichzeitig aber noch mehr auf die Passgenauigkeit der neuen Führungskraft achten müssen. Es gilt, eine Person zu finden, die den modernen Ansprüchen an Führung gerecht wird und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichert. Das kann Unternehmen mit der Unterstützung durch eine Executive-Beratung deutlich leichter fallen und schneller gelingen, als würden sie dies aus eigener Kraft bewerkstelligen.
Autorin: Julia Kowal, Journalistin für Wordfinder Firmenkontakt
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Führung unterliegt einem massiven Wandel: Zum einen haben sich die Ansprüche an Führungskräfte geändert, zum anderen ist eine Führungsposition längst nicht mehr das Ziel, das qualifizierte Fachkräfte anstreben. Beides macht die Suche nach Führungskräften kompliziert. Erschwerend hinzu kommt, dass eine solche Stellenbesetzung nicht mehr allzu lange dauern darf. Denn der Pool, in dem Unternehmen fischen, wird immer kleiner, die Zahl der Angler aber größer. Die Gewinnung von Führungskräften muss daher schneller gehen, dabei aber noch viel passgenauer sein.
Galt es in einer Führungsposition auf C-Level-Niveau vor einigen Jahren noch, die Unternehmensstrategie durchzudrücken, die Mitarbeitenden anzuführen und in die Spur zu bringen, so stellt Führung heute vielmehr eine Dienstleistung dar. Gefragt ist eine partnerschaftliche Führung auf Augenhöhe. Tradierte Hierarchien und strikte Vorgaben von oben sind inzwischen hinfällig. Dieser Wandel ist zum einen auf das gestiegene Niveau von Arbeit, insbesondere von Kopfarbeit, zurückzuführen. Die Tätigkeiten und Anforderungen sind komplexer geworden, Teams steuern sich teilweise oder überwiegend selbst und sind, um dabei qualitativ hochwertige Ergebnisse zu erzielen, zunehmend heterogen zusammengesetzt. Dies macht Führung komplexer: Eine Führungskraft kann nicht mehr alle Antworten kennen, sondern muss vor allem die richtigen Fragen stellen - und dabei trotzdem schnell informierte Entscheidungen treffen können. Zum anderen ist die Altersstruktur innerhalb einer Belegschaft heterogener geworden. Und damit auch die Haltung zu Arbeit: Mitarbeitende aus verschiedenen Generationen und Kulturen arbeiten heute in Unternehmen zusammen und bringen unterschiedliche Ansprüche und Gewohnheiten mit. Jüngere Arbeitnehmer der Generationen Y und Z verlangen, eigenständig und eigenverantwortlich zu arbeiten, wollen ihre Aufgaben selbst gestalten und nicht abarbeiten, was der Chef diktiert. Gleichzeitig sind noch viele ältere Mitarbeitende Teil des Unternehmens, die den "altmodischen" Führungsstil gewohnt sind, sich in ihrer Arbeitsweise entsprechend angepasst haben und auf ihre Weise produktiv sind.
Führungskräfte müssen Spagat überwinden
Es liegt an den Führungskräften, die verschiedenen Bedürfnisse zu vereinen. "Heute muss ein großer Spagat überwunden werden", beschreibt Jaqueline Theis, Senior Executive Consultant bei der Personalberatung HAPEKO, das neue Führungsprofil. "Es gilt, immer mehr Altersgruppen auf eine gemeinsame Linie zu bringen und Generationsunterschiede zu moderieren." Vorgesetzte müssten den Wandel innerhalb des Unternehmens vor- und mitleben und nicht nur von oben delegieren, erklärt Theis. Führungskräfte müssten Teil ihres Teams werden - dadurch verringere sich die Distanz zu den Mitarbeitenden. Wichtig ist dabei aber: "Führungskräfte müssen es trotzdem schaffen, souverän und unangefochten zu bleiben", betont die Beraterin.
Entsprechend müssen Führungskräfte heute andere Kompetenzen mitbringen als noch vor einigen Jahren. "Bei der Besetzung von C-Level-Positionen muss nach Persönlichkeiten gesucht werden - nicht nach Managern", weiß Dr. Jochen Becker, Senior Executive Consultant bei HAPEKO. Führungskräfte müssten für das Unternehmen brennen und diese Begeisterung an ihre Mitarbeitenden weitergeben, sie mitnehmen und entwickeln können. "Früher war mehr die nackte Umsetzung einer Strategie gefordert - Daten, Fakten, Zahlen - diese galt es zu überblicken und anzupassen. Das ist heute zwar noch wichtig. Wesentlich wichtiger sind jedoch die weichen Führungsaufgaben, bei denen Empathie gefragt ist", so Dr. Becker. Führung sei inzwischen eine interne Dienstleistung, Vorgesetzte müssten für ihre Mitarbeitenden den Rahmen schaffen, in dem sie gerne arbeiten und sich bestmöglich entwickeln. Servant Leadership - dienende Haltung - lautet der Ansatz, den der Amerikaner Robert Greenleaf bereits 1970 begründete und der sich inzwischen mehr und mehr durchsetzt.
Persönlichkeit geht vor Branchenbezug
Um Stellen auf C-Level-Niveau zu besetzen, müssen Unternehmen nun umdenken und die Stellenprofile anders ausschreiben. "Eine Führungskraft muss ein Visionär und Neuem gegenüber aufgeschlossen sein und darf nicht eng in Silos denken", beschreibt Dr. Becker. Deshalb müsse bei der Personalsuche vielmehr die Persönlichkeit einer Kandidatin bzw. eines Kandidaten im Vordergrund stehen, als seine Branchenkompatibilität, meint Theis: "Heute ist es für eine Führungsposition nicht mehr zwingend notwendig, aus derselben Branche zu kommen, sondern vielmehr aus einer Position oder einem Bereich, in der bzw. in dem sich der neue Arbeitgeber in fünf Jahren sehen möchte." So hat die Personalberatung HAPEKO im Executive-Bereich zum Beispiel einem Kunden, der moderne Pflegeheime betreibt, für eine C-Level-Stelle eine Person aus der Luxus-Hotellerie erfolgreich vermittelt.
Passende Führungskräfte zu finden, wird indes nicht leichter. Qualifizierte Fachkräfte sind auf allen Unternehmensebenen rar, entsprechend groß ist der Wettbewerb um geeignete Kandidatinnen und Kandidaten. Erschwerend hinzu kommt, dass sich die Einstellung von Fachkräften verändert habe, beschreibt Dr. Becker: "Es ist heute nicht mehr so, dass das Erreichen einer Führungsposition das ultimative Ziel in der Karrierelaufbahn darstellt." Der Pool an Kandidatinnen und Kandidaten schrumpft zusehends, Unternehmen müssen darauf entsprechend reagieren. Das gelingt, indem sie einerseits die Stellenprofile anders gestalten und eben mehr auf Persönlichkeit als Branchenbezug setzen; anderseits müssen Unternehmen aber auch an der Stellschraube Geschwindigkeit drehen, meint Theis: "Hochqualifizierte Kräfte sind so gefragt, dass der Prozess - von der Ausschreibung bis zur Besetzung der Stelle - auch im C-Level-Segment deutlich schneller sein muss als noch vor einigen Jahren." Mitunter könnten solche Stellen bei guter Zusammenarbeit bereits innerhalb von sechs bis acht Wochen neu besetzt werden, berichtet die Executive-Beraterin aus der Praxis.
Personalentscheidung für die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens
Die Schnelligkeit darf dabei aber nicht zu Lasten der Qualität gehen, ganz im Gegenteil. Es gilt schließlich nicht nur, eine C-Level-Position rasch zu besetzen, sondern vor allem mit der richtigen Person. Um diese - schneller als die Konkurrenz - zu finden, ist die Unterstützung einer Executive-Beratung in diesem Prozess durchaus sinnvoll. "Mit verschiedenen Verfahren können Personalberatungen individuelle Eindrücke aus dem Auswahlprozess versachlichen und verdeutlichen, welche Persönlichkeiten für die Position aus welchen Gründen geeignet sind. In Kombination mit der persönlichen Analyse helfen sie Entscheidungsgremien dabei, die für sie beste und nachhaltigste Wahl zu treffen", erklärt Theis.
Eine Executive-Beratung ist dann auch immer mehr als eine bloße Personalvermittlung. Es geht darum zu klären, wo das Unternehmen jetzt steht und wo es hinwill - und welche Führungskraft es dafür braucht. Bei der Besetzung einer Führungsposition auf C-Level-Niveau müssen Unternehmen also nicht auf den Status quo schauen, sondern ihren Blick in die Zukunft richten. Mit der Besetzung der Stelle durch eine neue Führungskraft geht also auch immer ein Wandel im Unternehmen einher. "Die Beratungsleistung kann als eine "angenehme Unannehmlichkeit" bezeichnet werden. Sie ist nicht durchweg bequem für die Kunden - hat aber immer ein klares Ziel: das Wohl und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens", beschreibt Dr. Becker.
Fazit
Der Fachkräftemangel macht auch vor den Top-Ebenen der Unternehmen nicht halt, sprich: Passende Führungskräfte sind gefragt, aber rar. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie die Besetzung von offenen Führungsstellen beschleunigen müssen, gleichzeitig aber noch mehr auf die Passgenauigkeit der neuen Führungskraft achten müssen. Es gilt, eine Person zu finden, die den modernen Ansprüchen an Führung gerecht wird und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichert. Das kann Unternehmen mit der Unterstützung durch eine Executive-Beratung deutlich leichter fallen und schneller gelingen, als würden sie dies aus eigener Kraft bewerkstelligen.
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Führungskräfte müssen Spagat überwinden
Es liegt an den Führungskräften, die verschiedenen Bedürfnisse zu vereinen. "Heute muss ein großer Spagat überwunden werden", beschreibt Jaqueline Theis, Senior Executive Consultant bei der Personalberatung HAPEKO, das neue Führungsprofil. "Es gilt, immer mehr Altersgruppen auf eine gemeinsame Linie zu bringen und Generationsunterschiede zu moderieren." Vorgesetzte müssten den Wandel innerhalb des Unternehmens vor- und mitleben und nicht nur von oben delegieren, erklärt Theis. Führungskräfte müssten Teil ihres Teams werden - dadurch verringere sich die Distanz zu den Mitarbeitenden. Wichtig ist dabei aber: "Führungskräfte müssen es trotzdem schaffen, souverän und unangefochten zu bleiben", betont die Beraterin.
Entsprechend müssen Führungskräfte heute andere Kompetenzen mitbringen als noch vor einigen Jahren. "Bei der Besetzung von C-Level-Positionen muss nach Persönlichkeiten gesucht werden - nicht nach Managern", weiß Dr. Jochen Becker, Senior Executive Consultant bei HAPEKO. Führungskräfte müssten für das Unternehmen brennen und diese Begeisterung an ihre Mitarbeitenden weitergeben, sie mitnehmen und entwickeln können. "Früher war mehr die nackte Umsetzung einer Strategie gefordert - Daten, Fakten, Zahlen - diese galt es zu überblicken und anzupassen. Das ist heute zwar noch wichtig. Wesentlich wichtiger sind jedoch die weichen Führungsaufgaben, bei denen Empathie gefragt ist", so Dr. Becker. Führung sei inzwischen eine interne Dienstleistung, Vorgesetzte müssten für ihre Mitarbeitenden den Rahmen schaffen, in dem sie gerne arbeiten und sich bestmöglich entwickeln. Servant Leadership - dienende Haltung - lautet der Ansatz, den der Amerikaner Robert Greenleaf bereits 1970 begründete und der sich inzwischen mehr und mehr durchsetzt.
Persönlichkeit geht vor Branchenbezug
Um Stellen auf C-Level-Niveau zu besetzen, müssen Unternehmen nun umdenken und die Stellenprofile anders ausschreiben. "Eine Führungskraft muss ein Visionär und Neuem gegenüber aufgeschlossen sein und darf nicht eng in Silos denken", beschreibt Dr. Becker. Deshalb müsse bei der Personalsuche vielmehr die Persönlichkeit einer Kandidatin bzw. eines Kandidaten im Vordergrund stehen, als seine Branchenkompatibilität, meint Theis: "Heute ist es für eine Führungsposition nicht mehr zwingend notwendig, aus derselben Branche zu kommen, sondern vielmehr aus einer Position oder einem Bereich, in der bzw. in dem sich der neue Arbeitgeber in fünf Jahren sehen möchte." So hat die Personalberatung HAPEKO im Executive-Bereich zum Beispiel einem Kunden, der moderne Pflegeheime betreibt, für eine C-Level-Stelle eine Person aus der Luxus-Hotellerie erfolgreich vermittelt.
Passende Führungskräfte zu finden, wird indes nicht leichter. Qualifizierte Fachkräfte sind auf allen Unternehmensebenen rar, entsprechend groß ist der Wettbewerb um geeignete Kandidatinnen und Kandidaten. Erschwerend hinzu kommt, dass sich die Einstellung von Fachkräften verändert habe, beschreibt Dr. Becker: "Es ist heute nicht mehr so, dass das Erreichen einer Führungsposition das ultimative Ziel in der Karrierelaufbahn darstellt." Der Pool an Kandidatinnen und Kandidaten schrumpft zusehends, Unternehmen müssen darauf entsprechend reagieren. Das gelingt, indem sie einerseits die Stellenprofile anders gestalten und eben mehr auf Persönlichkeit als Branchenbezug setzen; anderseits müssen Unternehmen aber auch an der Stellschraube Geschwindigkeit drehen, meint Theis: "Hochqualifizierte Kräfte sind so gefragt, dass der Prozess - von der Ausschreibung bis zur Besetzung der Stelle - auch im C-Level-Segment deutlich schneller sein muss als noch vor einigen Jahren." Mitunter könnten solche Stellen bei guter Zusammenarbeit bereits innerhalb von sechs bis acht Wochen neu besetzt werden, berichtet die Executive-Beraterin aus der Praxis.
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Die Schnelligkeit darf dabei aber nicht zu Lasten der Qualität gehen, ganz im Gegenteil. Es gilt schließlich nicht nur, eine C-Level-Position rasch zu besetzen, sondern vor allem mit der richtigen Person. Um diese - schneller als die Konkurrenz - zu finden, ist die Unterstützung einer Executive-Beratung in diesem Prozess durchaus sinnvoll. "Mit verschiedenen Verfahren können Personalberatungen individuelle Eindrücke aus dem Auswahlprozess versachlichen und verdeutlichen, welche Persönlichkeiten für die Position aus welchen Gründen geeignet sind. In Kombination mit der persönlichen Analyse helfen sie Entscheidungsgremien dabei, die für sie beste und nachhaltigste Wahl zu treffen", erklärt Theis.
Eine Executive-Beratung ist dann auch immer mehr als eine bloße Personalvermittlung. Es geht darum zu klären, wo das Unternehmen jetzt steht und wo es hinwill - und welche Führungskraft es dafür braucht. Bei der Besetzung einer Führungsposition auf C-Level-Niveau müssen Unternehmen also nicht auf den Status quo schauen, sondern ihren Blick in die Zukunft richten. Mit der Besetzung der Stelle durch eine neue Führungskraft geht also auch immer ein Wandel im Unternehmen einher. "Die Beratungsleistung kann als eine "angenehme Unannehmlichkeit" bezeichnet werden. Sie ist nicht durchweg bequem für die Kunden - hat aber immer ein klares Ziel: das Wohl und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens", beschreibt Dr. Becker.
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Der Fachkräftemangel macht auch vor den Top-Ebenen der Unternehmen nicht halt, sprich: Passende Führungskräfte sind gefragt, aber rar. Für Unternehmen bedeutet das, dass sie die Besetzung von offenen Führungsstellen beschleunigen müssen, gleichzeitig aber noch mehr auf die Passgenauigkeit der neuen Führungskraft achten müssen. Es gilt, eine Person zu finden, die den modernen Ansprüchen an Führung gerecht wird und die Zukunftsfähigkeit des Unternehmens sichert. Das kann Unternehmen mit der Unterstützung durch eine Executive-Beratung deutlich leichter fallen und schneller gelingen, als würden sie dies aus eigener Kraft bewerkstelligen.
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