eBusiness in der Automobilindustrie: Realitätscheck für Automobilhersteller

Die in der Vergangenheit angepeilten eBusiness-Potenziale der Automobilindustrie resultierten im Schnitt zu 30 Prozent aus dem Direktvertrieb via Internet, zu 40 Prozent aus individuell nach Kundenwünschen gebauten Autos („built-to-order“) und zu 30 Prozent aus Kostenreduzierungen im Einkauf. „Diese Konzepte und die daraus abgeleiteten Kosteneinsparungen müssen nach aktuellen Erkenntnissen revidiert werden“, sagt Marco Ehmer, Partner und Automobilexperte von Mercer Management Consulting. „Weder kann das Internet den Händler ersetzen, noch das auf Verdacht gebaute Auto. Und auch die eBusiness-Einsparungen im Einkauf fallen anders aus, als dies ursprünglich erwartet wurde.“ Der Händler bleibt unersetzbar Erste eBusiness-Propheten gingen davon aus, dass die Händler zumindest teilweise überflüssig werden würden, wenn die Automobilhersteller online gehen. Die Mercer-Analysen zeigen jedoch, dass von den 50 Prozent Kunden, die Autos online suchen und auswählen, nur 3 Prozent das Internet zum tatsächlichen Kauf nutzen. Der Händler bleibt unersetzbar für Besichtigung und Probefahrt sowie für die Inzahlungnahme von Gebrauchtfahrzeugen und die Finanzierung des Neuwagens. Gleichwohl werden die Händlernetze weiter ausgedünnt. Dies steht aber nicht in Zusammenhang mit eBusiness, sondern mit mangelnder Wirtschaftlichkeit und Effizienz der Händler. Heute liegt ihre durchschnittliche Umsatzrendite in Deutschland unter einem Prozent; gleichzeitig gibt es aber in Relation zu den verkauften Autos hier zu Lande fast fünfmal mehr Händler als in den USA. Die Rolle des Händlers wird sich in Zukunft jedoch dramatisch verändern: weg von der Rolle des Fahrzeugverteilers, hin zum aktiven Markenbotschafter, Mobilitäts- und Servicemanager. Individuelle Autos sind nicht für alle Marken sinnvoll In den meisten großen Automobilmärkten werden Autos typischerweise vom Hof des Händlers verkauft („built-to-stock“) und nicht nach den Wünschen des Kunden konfiguriert („built-to-order“). Das führt weltweit zu einer Kapitalbindung von knapp 300 Milliarden Euro oder Kosten je Fahrzeug von etwa 2.600 Euro. Aufgrund dieser enormen Potenziale gibt es keinen Hersteller, der nicht schon das Auto, das 8, 10 oder 15 Tage nach Bestellung ausgeliefert werden kann, angekündigt hätte. Unberücksichtigt bleiben dabei jedoch die völlig unterschiedlichen Käufergewohnheiten der einzelnen Märkte. In Deutschland, einem Land mit hohem Anteil an Premiummarken, bestellen bereits heute 50 bis 60 Prozent der Kunden ihr Wunschauto und warten dann - von zwei Monaten bis zu über einem Jahr! - auf die Auslieferung. In den USA liegt dieser Anteil bei unter 10 Prozent. Die Mercer-Analyse kommt zu dem Ergebnis, dass auch in den USA die Hälfte der Kunden eine Wartezeit von zwei Wochen akzeptieren würde. Damit wären in den USA durchaus Verbesserungen von durchschnittlich 1.550 Euro pro Fahrzeug erreichbar, während in Europa 850 Euro pro Auto realistisch erscheinen. Eine vollkommene Marktdurchdringung für „built-to-order“-Modelle erscheint daher nicht realistisch. Wahrscheinlicher ist die Aufteilung verschiedener Marken auf verschiedene Vertriebsmodelle: • Premiummarken mit vollständiger „built-to-order“-Abwicklung. Der Vertrieb erfolgt weitgehend exklusiv über spezialisierte Händler, die Lieferzeiten betragen maximal vier Wochen. • Mainstream- und Nischenmarken mit „assembled-to-order“ aus vorgefertigten Modulen. Der Vertrieb erfolgt über landesweit tätige Großhändler mit Lieferzeiten von einer Woche. • Low-cost Massenmarken mit „built-to-stock“-Struktur, bei wenigen Varianten. Der Vertrieb könnte auch über Supermärkte erfolgen und erlaubt die sofortige Mitnahme. Große Einkaufsplattformen ohne Zukunft Die großen, herstellerunabhängigen Internet-Einkaufsplattformen sollten Auktionen und Onlinekataloge bereitstellen, die eine totale Markt- und Preistransparenz und damit die Reduzierung von Materialkosten erlauben. Dieser für Büro-, Hilfs- und Betriebsstoffe richtige Ansatz lässt sich jedoch nicht mit demselben Ergebnis auf die eigentliche Beschaffung von Autokomponenten und -modulen übertragen. Erstere machen lediglich etwa 10 Prozent des Einkaufsvolumens aus. Bei den eigentlichen Fahrzeugteilen liegen die Potenziale eher in der Beschleunigung und Verschlankung des Einkaufsprozesses. Damit rücken Einsparungen in den Bereichen Entwicklung, Logistik, Vertrieb, Fertigung und Administration in den Vordergrund. Sie machen der Mercer-Untersuchung zufolge etwa 75 Prozent der möglichen Einsparungen aus, während Potenziale aus dem Einkauf nur mit rund 25 Prozent zu Buche schlagen. Dieser Erkenntnis folgend, haben sich alle Marktplätze mittlerweile zu „Business Process Facilitators“ gewandelt, die die Prozesse Einkauf, Entwicklung und Supply Chain Management abdecken. Bei der komplexen Integration derart sensibler Prozesse ist aus Sicht der Automobilhersteller jedoch eine Beteiligung durch Konkurrenzunternehmen unerwünscht. Steigende Komplexität der Integration, die wachsende Zahl an Teilnehmern, Datensicherheit und divergierende Eigeninteressen der Partner lassen ein Scheitern von Covisint, der gemeinsamen Einkaufsplattform von DaimlerChrysler, Ford, General Motors, Nissan, Renault und PSA, aus heutiger Sicht sehr wahrscheinlich erscheinen. Die privaten Marktplätze von VW und BMW sind hier eindeutig im Vorteil. Die aktuellen Erkenntnisse der Mercer-Untersuchung zeigen, dass eBusiness-Projekte in den Bereichen Vertrieb, Produktion und Einkauf weltweit ein Rationalisierungspotenzial von etwa 750 bis 800 Euro je Fahrzeug besitzen. „Davon werden 75 Prozent dem Endkunden zukommen“, sagt Marco Ehmer. „Die verbleibende Einsparung sorgt nach fünf Jahren für eine um rund 0,7 Prozent höhere Umsatzrendite der Automobilhersteller. eBusiness wird also die Gewinne der Automobilunternehmen nicht retten können.“ Viel wichtiger ist, dass eBusiness langfristig den Zugang zur Kundenbasis ermöglicht. „Fünf Jahre Haltedauer ergeben 250 Millionen Kunden der Automobilhersteller – weltweit eines der größten Kaufkraft-Reservoire überhaupt, zu der eine Industrie Zugang hat. Dieser Zugang ist in der Vergangenheit vernachlässigt worden. Jetzt, da alle Automobilhersteller online sind, ist der erste Schritt getan. Der zweite Schritt muss sein, die Fahrzeuge ebenfalls online zu bringen, um den Kundenzugang in beide Richtungen zu ermöglichen. Dieser kann über Telematik-Dienste erreicht werden. Die großen eBusiness-Potenziale liegen somit nicht in der Kostenoptimierung, sondern im Kundenzugang.“ Die 5 eBusiness-Herausforderungen der Automobilindustrie: • Überprüfung aller eBusiness-Aktivitäten im Hinblick auf Stimmigkeit und Überschneidungsfreiheit. • Sicherung des Kundenzugangs durch „Internet im Auto“. • Neuausrichtung der Vertriebskanäle unter Einbeziehung der Händler und des Internet. • Differenzierung der BTO-Strategie nach Marken und Einbeziehung der Vertriebskanäle. • Unterstützung von Entwicklungspartnerschaften durch Internet- Plattformen. Ansprechpartner Pierre Deraëd Leiter Corporate Communications pierre.deraed@mercermc.com Mercer Management Consulting Stefan-George-Ring 2 81929 München Tel.: 089/939 49-599 Fax: 089/939 49-505 www.mercer.de Mercer Management Consulting Mercer Management Consulting ist Teil der Mercer Consulting Group, New York, einer der führenden internationalen Top-Management-Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 14.700 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,5 Mrd. Euro. Die Büros in München, Frankfurt und Zürich tragen mit 300 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei. Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Communications, Information & Entertainment – Financial Institutions and Risk Enterprise – Manufacturing/Automotive – Travel and Transportation – Retail, Consumer, Healthcare – Energy, Life Sciences & Core Industries – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Die Kompetenzen in den Bereichen Internet und eBusiness wurden durch eine strategische Allianz mit IBM Global Services gestärkt. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an. Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten.