CSR – eine erfolgsfördernde Investition

Es ist offensichtlich, dass die letzten zwei Jahre keine gute Zeit für viele Führungskräfte, die ihnen anvertrauten Unternehmen und die Marktwirtschaft im Allgemeinen waren. Neben den materiellen Problemen, die durch den zeitweiligen Kollaps des internationalen Finanzsystems und die immer noch andauernde Kreditklemme ausgelöst wurden, ist besonders der nachhaltige Reputationsverlust für das gesamte Wirtschaftssystem und seiner tragenden Elemente augenfällig. Die klassische ökonomische Schule hinterfragt die Relevanz ihrer Modelle und Managerschelte gehört zum Standardrepertoire fast aller Repräsentanten der öffentlichen Meinung sowohl der Politik also auch der Medien. Nun könnte man – getreu dem Motto: „Ist der Ruf erst ruiniert...“ zur Tagesordnung übergehen und weitermachen wie bisher, sobald sich die wirtschaftliche Lage wieder aufhellt. Denn noch immer gilt: the business of business is business! Aber natürlich ist Vertrauenskapital auch Kapital im eigentlichen Sinne, das durch Senkung von Transaktionskosten in so gut wie allen Bereichen Ertrag bringt. Kunden müssen nicht aufwendig zurückgewonnen werden, Mitarbeiter sind einfacher zu rekrutieren und zu halten und selbst die Suche nach Kredit- und Kapitalgebern gestaltet sich leichter. Dies alles steht auf dem Spiel, wenn durch kurzfristiges Denken und Handeln, fehlende Professionalität oder schlichte Ignoranz Reputation zerstört wird. Viele Unternehmen haben in den letzten Jahren umfangreiche CSR-Programme implementiert und mit teils großem Aufwand kommuniziert. Einige Firmen verfolgen dabei durchaus proaktive Ansätze, während andere eindeutig Getriebene der Entwicklung sind. Unabhängig von sonstigen Zielen dürfte die Steigerung der Reputation (oder zumindest des Image) einer der wichtigsten Gründe für die Einführung von CSR-Maßnahmen bei allen Unternehmen gewesen sein. Auf den ersten Blick hat die CSR-Bewegung bisher wenig dazu beigetragen, den oben beschriebenen Vertrauens- und Reputationsverlust zu verhindern, im Gegenteil es scheint sich ein gewisser, von vielen Kritikern immer wieder prophezeiter, Bumerang-Effekt zu zeigen. Fälle offensichtlichen Fehlverhaltens, mediale Skandalisierung, kombiniert mit krisenbedingt eingeleiteten Sparmaßnahmen bei CSR-Programmen, verstärken den oft bereits vorhandenen Eindruck, dass das „Ganze ohnehin nie ganz so ernst gemeint war“, im besten Fall eine gutgemeinte Schönwetterveranstaltung, oder schlimmer, eine als „green wash“ oder „blue wash“ bezeichnete moderne Form des Ablasshandels. Da im Verlauf der Krise auch die Berichterstattung zum Thema CSR in den wesentlichen Wirtschaftsmedien drastisch zurückgegangen ist, muss die Frage gestellt werden, ob das zarte Pflänzchen CSR nach kurzer Blüte wieder eingegangen ist, ob es sich also lediglich um ein weiteres Modethema gehandelt hat, das an der wirtschaftlichen Realität und ihren Zwängen scheitern musste? Eine faire Antwort auf diese Frage kann eigentlich nur lauten: Ja und Nein! Ja, im Hinblick auf die Art und Weise, wie CSR im Allgemeinen verstanden und vor allem gehandhabt wird. Entgegen aller öffentlichen Statements wird CSR nicht als Investition, sondern als Kostenfaktor behandelt, für den in der „Ausführung“ oft subalterne Stellen zuständig sind. Dies manifestiert sich in oft willkürlich erscheinenden philanthropischen Aktionen und einer Dominanz von PR-Gesichtspunkten. Selbst ausgefeiltere CSR-Programme erinnern häufig mehr an ein Abarbeiten von Checklisten als an eine reflektierte Wahrnehmung der eigentlichen unternehmerischen Verantwortung. Was sind die Ursachen für diesen suboptimalen Zustand? Zum einen dominiert bei den meisten Unternehmen ein funktionales Denken, das sich mehr an Hierarchiestufen, Organigrammen und Abteilungskompetenzen orientiert, als an den tatsächlich wertschöpfungsschaffenden Abläufen des Unternehmens. CSR wird dann zu dem, „was die CSR-Abteilung macht“. Und je konsequenter die Hierarchie das Wort „Abteilung“ als ab-geteilt-sein lebt, umso mehr wird ihre Aufgabe, immerhin die Wahrnehmung der gesellschaftlichen Verantwortung des Unternehmens, zur Mission Impossible. Zum anderen wird das eigentliche wertschöpfende Potenzial eines strategischen CSR –Managements gerade auf höchster Ebene in Unternehmen oft nicht ausreichend erfasst. Deshalb fehlt die Entschlossenheit, tiefgreifende Veränderungsprozesse im Unternehmen einzuleiten. Als Folge kommt es zu einer unzureichenden Implementierung, bei der die beabsichtigte Wirkung (positive Kommunikation) vor die Ursache (Denken, Handeln und Struktur) gesetzt wird und die damit zu genau der Wahrnehmung von Inkonsistenz führt, die Gegenstand der Kritik ist. Dabei haben gerade jetzt diejenigen Unternehmen, die ein professionelles strategisches CSR-Management einführen oder eingeführt haben, die Chance, sich entscheidende Wettbewerbsvorteile für die Zukunft zu sichern, womit wir bei dem Nein der eingangs gestellten Frage wären. Denn wenn die Rede von einem „Bedarf an verantwortlicher Unternehmensführung“ ist, dann verbirgt sich dahinter mehr als ein frommer Wunsch oder ein politisch motiviertes Postulat. So stieg gerade in den letzten beiden Jahren die Nachfrage nach nachhaltigen/ethischen Geldanlagen spürbar an. Kein Wunder, haben sich doch viele SRIs (Socially Responsible Investments) deutlich krisenfester als z.B. konventionelle Investmentfonds gezeigt – und damit natürlich auch die in den Fonds enthaltenen Unternehmen. CSR ist also keineswegs schon am Ende, aber es kann sinnvoll nur als strategische Investition und als Richtungsentscheidung verstanden und entsprechend implementiert werden. Es ist klar, dass die Entscheidung für ein strategisches CSR-Management und die Art seiner Umsetzung immer situativ und individuell erfolgen muss. Dabei spielen unter anderem die Position des Unternehmens in der Gesellschaft, seine Art der Vernetzungen, seine Struktur und natürlich seine Unternehmenskultur eine Rolle. Folgende Aspekte haben jedoch immer Gültigkeit: 1. CSR beginnt und endet mit dem Kundennutzen! Ein Unternehmen, dessen Produkte und Dienstleistungen seinen Kunden letztendlich keinen Nutzen stiften oder gar schaden können, nimmt nicht glaubwürdige unternehmerische Verantwortung wahr. Dies geschieht z.B. durch falsche oder unvollständige Produktinformation, oder die Ausbeutung von Abhängigkeiten – seien sie physisch, psychisch, ökonomisch oder technisch bedingt. 2. CSR ist Führungsaufgabe! Nur die Unternehmensleitung kann die Strategie, das Zielsystem und die Prozessabläufe dahingehend synchronisieren, dass das Unternehmen als Ganzes seiner gesellschaftlichen Verantwortung gerecht wird. Einmal im Jahr ein Statement im Nachhaltigkeitsbericht zu unterzeichnen ist demnach nicht genug. 3. CSR bedingt eine Verantwortungskultur im Unternehmen! Die innere Verfassung eines Unternehmens und die prägenden Kräfte seiner Kultur werden - zumindest langfristig - immer auch die Art seines Umgangs mit der Gesellschaft und damit seine Reputation bestimmen. Verantwortung kann aber nicht befohlen, sondern muss gelebt werden. 4. CSR ist systematisch von philanthropischen Aktivitäten und Sponsoring (bisweilen als Corporate Citizenship bezeichnet) zu trennen. Diese können ein Teil von CSR sein, wenn sie einen eindeutig nachvollziehbaren Nutzen für das Unternehmen bieten, z.B. durch Steigerung der Mitarbeiteridentifikation. Ansonsten wirken sie eher als Versuch, dem CEO auf Kosten von Aktionären und Mitarbeitern zum Bundesverdienstkreuz zu verhelfen. Denn es geht bei CSR nicht um moralischen Heroismus. Die Gewinnerzielung steht im Zentrum jedes unternehmerischen Handelns. Es kommt vielmehr auf die systematische Suche nach Win-Win-Situationen und verantwortetes Abwägen bei den in der Realität unvermeidbaren Zielkonflikten an. Ein leicht veränderter Blickwinkel zeigt, dass auch die vorhandenen Instrumente der CSR bisher nur unzureichend genutzt werden und viel Potenzial zur Steigerung der Wertschöpfungskapazität brachliegt. Richtig verstanden, zentral verortet, professionell gemanagt und als Grundverständnis in allen unternehmerischen Prozessen und Entscheidungen verankert, steigert CSR die Wertschöpfungskapazität des Unternehmens. Vermehrte und belastbarere Interaktionsbeziehungen mit den Stakeholdern führen zu einer verbesserter Krisenfestigkeit und Innovationsfähigkeit. Wenn das Denken, Handeln und die Kommunikation eine tatsächliche Einheit darstellen, führt dies zur nachhaltigen Steigerung der Reputation des Unternehmens mit all den bereits geschilderten Vorteilen. Ganz nebenbei hilft es auch, die Akzeptanz der Marktwirtschaft im Ganzen zu verbessern – immerhin die Grundlage für die Existenz jedes Unternehmens. Johannes Nikolopoulos ist Unternehmensberater bei atunis und spezialisiert auf die Gebiete strategisches CSR, Wirtschaftsethik, Nachhaltigkeitsberatung und nachhaltige Geldanlagen (SRI).