München/Düsseldorf, 25. Juni 2010 - Sport und Unternehmensführung, oder präziser: Fußball und die Leitung eines Betriebes eignen sich ja zu so vielen Bildern und Gleichnissen. Da ist die Rede von Mannschaftsspielern und Leitwölfen, von Synergien und Gruppendynamik. Insbesondere zu fußballerischen Großveranstaltungen wie der laufenden Fußball-Weltmeisterschaft http://de.fifa.com/ drängen sich Vergleiche von Managementfragen und dem Procedere auf und rund um den grünen Rasen auf.
Einer, der den sportlichen wie unternehmerischen Erfolg scheinbar über Jahrzehnte gepachtet hat, ist Uli Hoeneß, ehemals Manager und seit November 2009 Präsident des FC Bayern München http://www.fcb.de. Dass der Club von der Isar sich in Europas Spitze etabliert hat, verdankt er auch der ausgefeilten Mitarbeiterführung des geschäftstüchtigen Hoeneß. Da mag es auch Blessuren gegeben haben, aber unter dem Strich fand der im Rücken des jeweiligen Trainers agierende Uli Hoeneß im Lauf der Jahre etliche Argumente und Methoden, um die Leistungsunwilligen anzutreiben und die Problemkinder in die richtige Spur zu setzen. So berichtet es der Journalist Christoph Bausenwein in seinem Buch Das Prinzip Uli Hoeneß. Und dazu zählte für ihn selbst im Profi-Fußball nicht nur die Höhe des Monatsgehaltes. Viel wichtiger war die moralische Haltung, die Verinnerlichung von Werten, analysiert Bausenwein. So war es für Hoeneß auch die Identifikation mit dem Verein, die er verlangte und auf die es ankomme, und die daraus resultierende Loyalität sei kaum weniger wichtig als die sportliche Qualifikation. Nicht immer haben die Spieler das in sie gesetzte Vertrauen zurückgezahlt. Mittelfeld-Zauberer Mehmet Scholl, inzwischen Trainer-Lehrling und Fußball-Kommentator bei der ARD http://www.daserste.de dagegen schon: Er hat sich zu 100 Prozent identifiziert, das ist in der heutigen Zeit nicht mehr selbstverständlich, wird der Rekord-Manager zitiert, der sich auch seiner eigenen Vorbild-Funktion in Sachen Leistungsbereitschaft stets bewusst ist: Du kannst von Deinen Mitarbeitern alles verlangen, musst aber selbst mit der Fahne vorangehen, so sein Credo.
Nur wenn sich der Arbeitgeber oder der Vorgesetzte für seine Angestellten als Mensch interessiert, kann er eine emotionale Bindung zu ihnen herstellen. Hieraus wächst Loyalität gegenüber dem Unternehmen. Und treue Mitarbeiter leisten mehr und tragen sich nicht ständig mit dem Gedanken, zur Konkurrenz abzuwandern, bestätigt Personalexperte Udo Nadolski, Geschäftsführer des auf Technical Recruitment und Outsourcing Services spezialisierten Beratungshauses Harvey Nash http://www.harveynash.de in Düsseldorf. Demnach muss es nicht zwangsläufig das 13. Monatsgehalt sein, das den entscheidenden Leistungsschub versetzt oder ihn zum Jobwechsel motiviert. In der Beschreibung der Hoeneßschen Mitarbeiterführung hat dies dann auch immer mit gezielter Wertschöpfung zu tun, wie Autor Bausenwein erläutert: Die nämlich findet statt, sobald das gute Betriebsklima sich in einer höheren Identifikation mit dem Verein ausprägt und in einem Mehr an Leistung niederschlägt. Das Wohlbefinden fördert das Gemeinschaftsgefühl, und dieses wiederum ist die Grundlage eines erhöhten Engagements.
In vielen deutschen Betrieben hat sich dagegen auch deshalb Dienst-nach-Vorschrift-Mentalität festgesetzt, weil die Kommunikation der Führung mit den Mitarbeitern, die zum Betriebsklima maßgeblich beiträgt, eingerostet ist. Für ein Danke braucht es kein Budget, schrieb die Süddeutsche Zeitung http://www.sueddeutsche.de vor einiger Zeit und traf den Nagel damit auf den Kopf: Derjenige, der nur aufs Geld setzt und meint, er könne sich gute Mitarbeiter einfach kaufen, begeht ganz offensichtlich einen Fehler. Vielmehr geht es auch und vor allem um den Aufbau einer tragfähigen Beziehung von Mitarbeitern zu einem Unternehmen. Oder, um noch einmal Uli Hoeneß zu bemühen: Unsere Chance ist es, als Team aufzutreten, in dem jeder an seine Leistungsgrenze geht, jeder sich voll und ganz mit dem Klub identifiziert.
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