Aachen/Düsseldorf. - Auf kommunaler Ebene ist eine weitreichende Verwaltungsreform notwendig, um die Wettbewerbsfähigkeit und damit die Zukunftsfähigkeit der deutschen Städte und Gemeinden zu steigern. Eine nachhaltig wirksame Antwort auf die Misere der deutschen Kommunalverwaltungen ist ihre konsequente Reorganisation mit den Instrumenten, die das Lean Management zur Verfügung stellt und die in der Industrie bereits seit vielen Jahren erfolgreich angewendet werden. Für Bodo Wiegand, Gründer des deutschen Lean Management Instituts (Aachen) und Autor des Sachbuchs "Wirtschaftsunternehmen Stadt", steht außer Frage, dass "Kommunen deutlich effizienter und wirtschaftlicher arbeiten könnten, wenn unternehmerisches Denken und Handeln Einzug halten und die erfolgreichen Ansätze aus der Industrie zum Vorbild genommen würden." Lean Management bietet vielfältig wirksame Tools zur Optimierung der vier entscheidenden Wettbewerbsfaktoren auf allen Ebenen der kommunalen Verwaltung: Steigerung der Verfügbarkeit von Service und Dienstleistungen, Verbesserung der Leistungsqualität, Erhöhung der Individualität bei der Leistungserbringung und Senkung der Kosten für deren Erstellung.
Allein durch Reorganisation ergibt sich bei deutschen Kommunen ein milliardenschweres Einsparpotenzial. Um ihre Leistungsfähigkeit und die Leistungsqualität wieder zu stärken, ist eine Verschlankung notwendig. Es gilt, die Abläufe im Wirtschaftsunternehmen Stadt so zu organisieren, dass sich die Erbringung der jeweiligen Service- und Dienstleistungen mit dem geringstmöglichen Ressourceneinsatz realisieren lässt. Dies kann nur erfolgen, wenn bei den unterschiedlichen Wertschöpfungsprozessen jede Form von Verschwendung (u.a. unsachgerechte Arbeitsprozesse, Blindleistung, hohe Lagerbestände, unnötige Transporte, Wartezeiten) vermieden wird. Hier setzt das Lean Management-Konzept an.
Um kommunale Leistungen in Zukunft wieder effizienter und damit wirtschaftlicher zu gestalten, muss jedoch im gesamten behördlichen Verwaltungsapparat ein Bewusstseinswandel initialisiert und gefördert werden, und zwar auf allen Ebenen - egal ob es sich dabei um Genehmigungsverfahren oder Verwaltungsabläufe, die Wartung und Instandsetzung von Gebäuden, Anlagen und Maschinen, um Einkauf, Lieferung und Lagerung benötigter Materialien oder um Bestellung und Auftragseingang, um Buchhaltung und Kundenservice im kommunalen Bereich handelt.
Die Übertragung und Weiterentwicklung der Lean Management-Werkzeuge auf administrative Verwaltungs- und Instandhaltungsprozesse ist für Wiegand ein notwendiger Schritt zur Industrialisierung von Verwaltungs-, Dienstleistungs- und Serviceprozessen. Mit ihr lassen sich Städte und Gemeinden sanieren und im internationalen Standortwettbewerb wieder konkurrenzsfähig machen. Schritt für Schritt müssen Sanierungsmaßnahmen eingeleitet und alle Prozesse gemeinsam mit den Mitarbeitern systematisch in Frage gestellt und - nach den Gesetzen des Lean Managements - neu gestaltet werden. Hierbei werden neue Systematiken angewendet, um Instandhaltungs- und Service- sowie Verwaltungs- und administrative Prozesse zu industrialisieren. Letztendlich wird auch der Gesetzgeber gefordert, der mit einer Revision des geltenden Regelwerkes dazu beitragen muss, dass die Fitnesskur für die Verwaltungen zum Erfolg führt.
Wege zur Lean City
Festlegung der Kernkompetenzen
Die schlanke, prozessorientierte Organisation ist eine wichtige Basis für eine erfolgreiche Kommune. Die Beschränkung auf einige herausragende Kernkompetenzen - anstatt weiterhin ein breites Aufgabenspektrum eher durchschnittlich zu erfüllen - ist ein erster Schritt in diese Richtung. Outsourcing bietet sich hierfür als eine geeignete Lösung an. Eine weltweite Praxisstudie des Unternehmerinstituts der ArGe Selbständiger Unternehmer ermittelte, dass der Staat als Unternehmer seine Dienstleistungen teilweise doppelt so teuer offerieren muss wie ein privater Anbieter. Laut einer Kommunalstudie aus dem Jahre 2002 sind allerdings nur rund 50 von 100 Städten bereit, ihre bisherigen Leistungen auszulagern.
Segmentierung:
Um die Komplexität der Verwaltung weiter aufzulösen und damit die Bereitschaft zur Identifikation bei Mitarbeitern und Bürgern zu steigern, müssen überschaubare Segmente geschaffen werden. Dadurch steigen Kundenorientierung, Kostentransparenz und Qualität der Leistungen. In Form von Bürgerämtern wird die Segmentierung vielerorts bereits praktiziert.
Prozessorientierung:
Mit einer schlanken Organisation, die sich an den wertschöpfenden Prozessen orientiert und Ämter sowie Abteilungen zu sinnvollen Einheiten zusammenfasst, kurze Entscheidungswege fördert und Zuständigkeiten eindeutig klärt, wird Raum für effiziente Verwaltungsarbeit geschaffen. Üblicherweise liegt der wertschöpfende Anteil vieler Geschäftsprozesse in der öffentlichen Verwaltung bei gerade mal 50 bis 60 Prozent!
Industrialisierung der Verwaltung:
Eine Steigerung von Effizienz und Wirtschaftlichkeit der Leistungen einer Kommunalverwaltung wird erzielt durch die Industrialisierung von Verwaltungs- und administrativen Tätigkeiten sowie von Service- und Instandhaltungsleistungen. Mit Hilfe von Modularisierung, Standardisierung und der Bildung sinnvoller, integrierter Komplettleistungen lassen sich die Prozesskosten in der Verwaltung um bis zu 40 Prozent reduzieren. Gerade auch der Bereich Instandhaltung ist ein völlig unterschätztes Sparfeld in den Kommunen. So konnte beispielsweise die Stadt Berlin ihre Instandhaltungskosten für die Straßenbeleuchtung durch Outsourcing von ehemals 25 Mio. Euro auf 9,8 Mio. Euro senken!
Vereinfachte Gesetze und Vorschriften:
Genauso wie bei Industrieprodukten 75 Prozent der Kosten durch die Konstruktion festgelegt werden, bestimmen bei Verwaltungsprozessen die Gesetze und Vorschriften den Aufwand, der für die Realisierung und Kontrolle von Verwaltungsleistungen erforderlich ist. Eine übertriebene Organisation der Prozesse führt oftmals in die Kostenfalle. Wenn allein das Austauschen einer simplen Glühbirne zu einer administrativen Prozesskette führt, die mit rund 46 Euro zu Buche schlägt, besteht ein dringender Handlungsbedarf!
Qualitätssicherung:
Auf die Qualität der Leistungen, die die Kommunalverwaltungen erbringen, muss mehr Wert gelegt werden. Das betrifft die Qualität der Produkte und Prozesse, die Produktivität und Wirtschaftlichkeit sowie die Bürger- und Mitarbeiterorientierung. Um die geforderte Qualität sicherzustellen, ist es notwendig, dass die Kommunen professionelle und in der Industrie gängige Qualitätssicherungsinstrumente (z.B. Total Quality Management, statistische Prozesskontrolle, Fehler-Möglichkeiten-und-Einfluss-Analyse, Poka Yoke, Kontinuierlicher Verbesserungsprozess) einsetzen.
Optimierung des Beschaffungswesens:
Beim Einkauf lassen sich weitreichende Einsparpotenziale ausschöpfen. In vielen Bereichen - von Nutzfahrzeugen bis zu Funktionsbauten - könnten sich Kommunen auf Standards einigen und die Vielfalt durch geschicktes Variantenmanagement herstellen. Die Folgen einer solchen Standardisierung wären erheblich und würden zu einer Kostenersparnis von rund 20 bis 30 Prozent führen. Die Berücksichtigung von in der Wirtschaft gängigen Prinzipien für das Beschaffungswesen sowie der Einsatz moderner Technologien muss sich auch in den kommunalen Verwaltungen flächendeckend durchsetzen.
Führungsinstrumentarium:
Um die richtigen Entscheidungen zu treffen, Probleme frühzeitig zu erkennen und angestrebte Ziele zu erreichen, ist ein funktionierendes Führungsinstrumentarium aus Kennzahlensystem (z.B. Balanced Scorecard), Zielsystem und Controlling mit Hilfe der Kosten- und Leistungsrechnung erforderlich.
Mitarbeitermotivation:
Für jegliche Reformen ist die Unterstützung durch die Mitarbeiter ganz entscheidend. In rund 80 Prozent aller Fälle liegen die wahren Gründe für nicht konsequent wirtschaftliches Verhalten in einer mangelnden Unterstützung durch die Mitarbeiter. Motivationssteigerung durch leistungsbezogene Bezahlung bzw. Beförderungen müssen daher auch in der kommunalen Verwaltung verstärkt Einzug halten.
Sich für die Sanierung zu entscheiden und radikale Einschnitte durchzusetzen, lautet die Aufgabe, die im Wirtschaftsunternehmen Stadt ansteht. In den Kommunen scheut man jedoch häufig aus wahlpolitischem Kalkül heraus drastische Maßnahmen. Und: Zu wenige erfahrene Manager haben das Sagen, wenn es darum geht, schnelles und umsichtiges Handeln einzuleiten, eine nachhaltige Umsetzung zu gewährleisten und eine zukunftsorientierte Strategie zu entwickeln.
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Lean Management Institut
Dr. Bodo Wiegand
Steinbachstraße 25, D - 52074 Aachen
E-Mail: info@lean-management-institut.de
www.lean-management-institut.de
Über das Lean Management Institut (LMI):
Das Lean Management Institut (Aachen) wurde im November 2003 als Non-Profit-Institution gegründet mit dem Ziel, das Lean Management-Konzept und die Tools weiterzuentwickeln und anzupassen, um sie für Unternehmen und Institutionen aus unterschiedlichsten Branchen zu öffnen. Das Institut ist angebunden an das Laboratorium für Werkzeugmaschinen und Betriebslehre der RWTH Aachen, gehört zum internationalen Lean Management-Netzwerk und kooperiert u.a. eng mit dem Lean Enterprise Institute in den USA (www.lean.org) und der Lean Enterprise Academy in England (www.lean.uk). Gründer des deutschen LMI (www.Lean-Management-Institut.de) ist Dr. Bodo Wiegand. Er ist Vorstandsvorsitzender der proLean Consulting AG in Düsseldorf (www.prolean.de), hat jahrelang in der Industrie mit Lean Management-Methoden gearbeitet und konnte die dort erprobten Ansätze bereits erfolgreich auf Netzbetreiber und Dienstleistungsunternehmen übertragen.
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