Mercer-Studie: 5 Erfolgsfaktoren für börsennotierte Immobilien-Aktiengesellschaften

1. Klar definierte Portfoliostrategie Die Real Estate-Studie von Mercer zeigt, dass Investoren klar regional oder sektoral definierte Investmentprofile bevorzugen. Portfolios, die auf ein Land – in der Regel das jeweilige Heimatland – beschränkt sind, genießen grundsätzlich den Vorzug vor internationalen Portfolios. Erfolgreiche internationale Portfoliostrategien setzen voraus, dass eine starke lokale Basis vorhanden ist und bei Expansion über den Heimatmarkt hinaus schnell eine kritische Größe erreicht werden kann. Bei den sektoralen Strategien sind meist diversifizierte gewerbliche Portfolios erfolgreich, die sich aus Büro-, Einzelhandels- und anderen gewerblichen Nutzungsarten zusammensetzen. Für eine positive Bewertung durch die Börse sollten Immobilien-AGs nachweislich Konjunktur- und Wachstumsregionen nutzen und eine optimale Objekt- und Mieterstruktur realisieren. Mietvertragslaufzeiten, Leerstände und Mikrolagen des Immobilienportfolios sind immer im Rahmen des Immobilienzyklus zu sehen und entsprechend zu bewerten. Kurzfristige Mietverträge und hohe Leerstände sind in rezessiven Märkten problematisch, während sie Ertragsspielräume in Wachstumsmärkten eröffnen. Deshalb müssen Immobilien-AGs den richtigen Mix aus kurz-, mittel- und langfristigen Mietverträgen finden und eine moderate Leerstandsquote anstreben. 2. Konsequent ausgerichtete Wertschöpfungsstrategie Erfolgreiche Geschäftsmodelle, das zeigt die Mercer-Studie, ergeben sich aus einem konsequenten Mix von Asset Management, Bewirtschaftung der eigenen Immobilien und Projektentwicklung. Das Asset Management muss deutlich über das reine „Buy and Hold“ hinausgehen. Erfolgversprechender ist eine „Buy and Manage“-Strategie: Ein aktives Portfolio Management, das den Immobilienbestand angemessen umschichtet und die Marktzyklen nutzt. Das Immobilien Management ist für den eigenen Bestand grundsätzlich sinnvoll. Sollte eine Bewirtschaftung von Immobilien für Dritte bislang nicht abgedeckt worden sein, erscheint dies aufgrund der heute geringen Eintrittsbarrieren und Margen auch für die Zukunft nicht sinnvoll. Projektentwicklungsaktivitäten bergen zwar Risiken, werden jedoch bei entsprechendem Nachweis eines professionellen Managements und ausgezeichneter Expertise aufgrund ihres hohen Wertsteigerungspotenzials an der Börse positiv bewertet. Um das Geschäftsrisiko einzuschränken, sollte der Projektentwicklungs-anteil insgesamt nicht mehr als 20 bis 30 % der Gesamtaktivitäten betragen. 3. Optimale Financials An der Börse überdurchschnittlich bewertete Immobilien-AGs haben einen Freefloat von mindestens 60 %. Für institutionelle Anleger sind allerdings nur Unternehmen mit einem Freefloat von mehr als 100 Mio. EURO interessant, damit Aktien in einem sinnvollen Umfang erworben werden können. Nur das Zusammenwirken von Börsennotierung, entsprechendem Handelsvolumen sowie ausreichendem Streubesitz garantiert eine Fungibilität der Immobilien-Aktie. Die Real Estate-Studie ergab darüber hinaus, dass die Fremdkapitalquote idealerweise zwischen 50 und 70 % liegen sollte. Eine höhere Verschuldung wird als riskante Kapitalstruktur, eine geringere als mangelhafter Leverage gewertet. Die Dividendenrendite sollte mindestens 3 % betragen. 4. Offene Kommunikation Die Unternehmenskommunikation der Immobilien-AGs schafft bisher nicht genügend Transparenz und ist nicht ausreichend proaktiv. Der (potenzielle) Investor sollte nicht nur über die aktienrechtlich notwendigen Instrumente wie Geschäftsberichte, Ad-hoc-Mitteilungen und Hauptversammlungen informiert werden, sondern zudem detaillierte Informationen über Substanz und Portfoliostruktur erhalten. Entscheidend sind hierfür das externe und interne Berichtswesen, das keine lokalen Bewertungsverfahren, sondern international anerkannte und aussagefähige Standards verwenden sollte (IAS, US-GAAP). Auch für die Beurteilung von Immobilienportfolios empfehlen sich internationale Bewertungsverfahren (NAV, DCF), deren Ergebnisse in regelmäßigen Abständen zu kommunizieren sind. 5. Erfahrenes Branchenmanagement Einer der wichtigsten Erfolgsfaktoren von Immobilien-AGs ist das Management, insbesondere der Nachweis von Erfahrung in der Immobilienbranche sowie die Vernetzung und starke Präsenz innerhalb der Wirtschaft. So erfahren Unternehmen frühzeitig von geplanten Veräußerungen und Immobilien können günstig erworben werden. „Die Bedeutung der Immobilien-AG wird zunehmen. Wer künftig zu den Gewinnern zählen will, muss klare Regeln beachten.“ resümiert Conrad B. R. Herrmann, Vice President von Mercer Management Consulting und Autor der Real Estate-Studie. „Eine Immobilien AG, die sich anhand der fünf Erfolgsfaktoren optimal ausrichtet, stellt die Weichen für die Hebung zusätzlichen Wertpotenzials und kann damit eine überdurchschnittliche Marktperformance erzielen.“ Fünf Faktoren bestimmen den Erfolg einer Immobilien-AG · Klar definierte Portfoliostrategie Investoren bevorzugen auf den Heimatmarkt fokussierte, gegebenenfalls im gewerblichen Bereich diversifizierte Immobilieninvestitionen oder aber internationale, auf eine Nutzungsart ausgerichtete Immobilieninvestitionen. · Konsequent ausgerichtete Wertschöpfungsstrategie Idealerweise basiert das Geschäftsmodell auf den drei Säulen Asset Management, Bewirtschaftung und Projektentwicklung, wobei die Bewirtschaftung allenfalls für den eigenen Bestand erfolgen sollte. Projektentwicklung birgt einerseits Risiken, steht aber für ein hohes Wertsteigerungspotenzial. · Optimale Financials Immobilien-AGs benötigen einen ausreichenden Freefloat um einen Marktpreis-mechanismus zu erzielen sowie eine Fremdkapitalquote, die idealerweise zwischen 50 und 70 % liegt. Zudem ist eine vergleichsweise hohe Dividendenrendite von 3 % zu erzielen. · Offene Kommunikation Immobilien-AGs benötigen eine regelmäßige, proaktive Öffentlichkeitsarbeit, die eine größere Transparenz über Immobilienportfolios schafft. Es sind aussagekräftige und einheitliche Rechnungslegungs- und Bewertungsstandards nötig. · Erfahrenes Branchenmanagement Der Nachweis von Erfahrungen in der Immobilienbranche und eine starke Vernetzung des Managements innerhalb der Community sind wesentliche Erfolgsfaktoren von Immobilien-AGs. Ansprechpartner Pierre Deraëd Leiter Corporate Communications pierre.deraed@mercermc.com Mercer Management Consulting Stefan-George-Ring 2 81929 München Tel.: 089-939 49-599 Fax: 089-939 49-507 www.mercer.de Mercer Management Consulting ist Teil der Mercer Consulting Group, New York, einer der führenden internationalen Top-Management-Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 14.700 Mitarbeiter einen Umsatz von 4,4 Mrd. DM. Die Büros in München, Frankfurt, Zürich und Genf tragen mit 240 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei. Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Communications, Information & Entertainment – Financial Institutions & Risk Enterprise/Real Estate – Manufacturing/Automotive – Travel and Transportation – Retail, Consumer, Healthcare – Energy, Life Sciences & Core Industries – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Die Kompetenzen in den Bereichen Internet und eBusiness sind in der MercerDigital Group gebündelt und wurden durch eine strategische Allianz mit IBM Global Services gestärkt. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an. Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten.