Hackett: Beschaffungsabteilungen in führenden Unternehmen geben 25 Prozent weniger aus – verbesserte Effektivität reduziert die direkten und die indirekten Ausgaben

Frankfurt, 09. Januar 2007 – Beschaffungsabteilungen in führenden Unternehmen geben im Vergleich zu durchschnittlichen Unternehmen 25 Prozent weniger aus und stellen damit ihre Effektivität unter Beweis. So können sie doppelt so hohe jährliche Reduktionen bei den direkten und indirekten Ausgaben erzielen. Darüber hinaus konnten die führenden Unternehmen durch die Konzentration auf strategisches Management in Schlüsselbereichen wie etwa Mittelbeschaffung, Lieferantenmanagement und der Anwendung von Technologieinvestments, signifikante Leistungssteigerungen verzeichnen. Das geht aus dem 2006 Enterprise Book of Numbers von The Hackett Group hervor, ein strategisches Advisory-Unternehmen der Answerthink Company (NASDAQ:ANSR). Die Studienergebnisse von Hackett identifizieren Schlüsselbereiche, in denen die Beschaffung deutliche Verbesserungen der Effektivität und Effizienz, einschließlich niedrigerer Kosten, erzielen kann. Diese wichtigen Bereiche werden von den größten Unternehmen häufig übersehen: -Neuordnung der internen Organisationsstrukturen und auch der Organisationsstrukturen zu Zulieferern, um zunehmende Skalenerträge zu erreichen und um die Verhandlungsposition bei Preisvereinbarungen zu verbessern. -Entwicklung langfristiger Geschäftsbeziehungen, die darauf ausgerichtet sind, unnötige Kosten zu vermeiden und den Einkauf vor Preissteigerungen und Marktfluktuationen zu schützen. -Intelligente Ausgabenpolitik im Bereich von Technologieanwendungen, mit dem Ziel Arbeitsprozesse zu vereinfachen und Arbeitskosten zu reduzieren. Nach der aktuellen Analyse von Hackett geben führende Beschaffungsabteilungen verglichen mit durchschnittlichen Unternehmen gegenwärtig 25 Prozent weniger für die Verwaltung des Einkaufs aus (0,85 Prozent der jährlichen Ausgaben im Gegensatz zu 0,64 Prozent). Ihre verbesserte Effektivität ermöglicht den Beschaffungsabteilungen auch, Kostenreduktionen bei indirekten und direkten Ausgaben zu erreichen, die um das zehnfache höher liegen, als der oben angeführte Kostenabstand. Sie generieren anteilig 23 Millionen US$ an den annualisierten Einsparungen. Und während führende Beschaffungsabteilungen nicht nur damit fortfahren, ihre direkten Ausgaben offensiv zu verwalten, werden gleichzeitig auch zuvor noch unberücksichtigte, indirekte Ausgabenbereiche einbezogen. Dadurch werden jährliche Einsparungen bei den Ausgaben von 4 Prozent gegenüber 1,7 Prozent, die bei durchschnittlichen Unternehmen zu verzeichnen waren erzielt. Aus der Hackett-Studie geht weiter hervor, dass führende Beschaffungsabteilungen nach Möglichkeiten suchen, anderen Geschäftsbereichen darin zu helfen, auf einem höheren Niveau zu arbeiten. Beschaffung betrifft durch direkte oder indirekte Ausgaben jeden Bereich eines Unternehmens und sollte Teil einer unternehmensweiten Strategie zur Wettbewerbsfähigkeit sein. Das 2006 Enterprise Book of Numbers von Hackett „2006 World-Class Metrics: The 5 Best Practices of World-Class Companies“ stellt die fünf Best Practices vor, die empirisch mit World-Class-Performance im Bereich Beschaffung und anderen Bereichen der SG&A korrespondieren: Strategische Abstimmung, bereichsübergreifende Partnerschaften, Reduktion von Komplexität, Technologieeinsatz und Business Process Sourcing. Die Schlüsselergebnisse in diesen Bereichen beinhalten unter anderem folgendes: Strategische Abstimmung: Ein Fehler, der von Führungskräften im Einkauf häufig gemacht wird, ist, ihre Abteilung abgeschottet vom operativen Geschäft zu führen, statt ihre Aktivitäten unmittelbar mit anderen Unternehmensbereichen abzustimmen, um die operativen Vorgaben des Unternehmens zu erfüllen. Die besten Beschaffungsabteilungen sehen sich selbst als entscheidenden Teil des Unternehmenserfolgs und planen und handeln entsprechend. Mindestens 75 Prozent aller Veränderungen in den Beschaffungsabteilungen der World-Class Unternehmen sind mit der Geschäftsstrategie verbunden, während nur ein Drittel der Veränderungen bei den durchschnittlichen Unternehmen mit der Strategieplanung des Unternehmens abgestimmt ist. Bereichsübergreifende Partnerschaften: Die Forschungsergebnisse von Hackett zeigen, dass sich mit steigendem Einfluss des Einkaufs auf die externen Ausgaben das Volumen der Einsparungen erhöht. Dies kann durch qualitativ hochwertige Partnerschaftsinitiativen erreicht werden. Verglichen mit durchschnittlichen Unternehmen, greifen führende Beschaffungsabteilungen dreimal so häufig auf bereichsübergreifende Kooperationen zurück um ihre Zuliefererbasis zu erschließen und gemeinsame Ziele zu erreichen. Außerdem sind nahezu die Hälfte aller führenden Beschaffungsabteilungen zu einem hohen Grad an der unternehmensweiten Planung und am Budgetierungsprozess beteiligt. Bei durchschnittlichen Unternehmen sind das nur 28 Prozent. Führende Firmen brechen das Silodenken dadurch auf, indem sie die internen Kunden in bereichsübergreifende Beschaffungsgruppen einbinden, die nicht nur strategischen Sourcingvorhaben nachgehen, sondern auch Bindeglied zu den optimierten Bereichen Transactional Procurement und Payable Processes sind und sich bis hin zum laufenden Management von Zulieferern und Entwicklungsvorhaben erstrecken können. Reduktion von Komplexität: Beschaffungsabteilungen können gewaltige Einsparungen realisieren, indem sie die Komplexität ihrer Zuliefererbasis, ihrer internen Arbeitsabläufe und ihrer technologischen Rahmenbedingungen reduzieren. Beispielsweise kann strategisches Sourcing dabei förderlich sein, die Käufe auf eine möglichst kleine Zahl von Zulieferern zu verdichten. Bei den direkten Ausgaben greifen federführende Beschaffungsabteilungen auf 78 Prozent weniger Zulieferer zurück als durchschnittliche Unternehmen. 80 Prozent ihrer Ausgaben richten sich auf nur 4,5 Prozent ihrer Zuliefererbasis – ein wesentlich kleinerer Prozentsatz als bei durchschnittlichen Unternehmen. Außerdem ist es um 68 Prozent wahrscheinlicher, dass sie im Gegensatz zu anderen Unternehmen Verträge auf globaler Ebene aushandeln. Eine streng geführte Zuliefererbasis versetzt den Einkauf in die Lage, die Kaufkraft zu erhöhen, bessere Verträge auszuhandeln, die Zusammenarbeit mit echten strategischen Zulieferern zu intensivieren und auch eine größere Transparenz zu erreichen. Darüber hinaus wird ein Frühwarnsystem bei kritischen Zulieferproblemen, wie etwa Veränderungen in der Preisstruktur, knapper Rohstoffversorgung oder anderen Risiken bei den Zulieferern, ermöglicht. Technologieeinsatz: Spitzen-Beschaffungsabteilungen stellen sicher, dass Technologien wirksam eingesetzt werden, um die Effektivität und die Effizienz zu erhöhen. In den Hackett-Untersuchungen konnte eine direkte Korrelation zwischen verbesserter IT-Effektivität und einer besseren Effizienz des Einkaufs festgestellt werden. Als Ergebnis ihres Technologieeinsatzes kann das Personal in führenden Abteilungen verglichen mit anderen Unternehmen nicht nur 36 Prozent mehr Beschaffungsaufträge pro Angestelltem bearbeiten, sondern verfügt durch den Einsatz von verschiedenen Methoden und Instrumenten zur Optimierung spezieller Arbeitsabläufe, Entscheidungshilfen und Master Data Management auch über stark verbesserte Kooperationen in den Bereichen Design und Zulieferer, im Strategic Sourcing und bei Compliance-Prozessen. Business Process Sourcing: Definitionsgemäß geht ein optimiertes Business Process Sourcing Hand in Hand mit Best-Practice-basierten Beschaffungsprozessen. Viele Beschaffungsabteilungen haben hingegen Schwierigkeiten dabei, den Upstream-Prozess zu beeinflussen. Als Beispiele können Aktivitäten wie etwa das Insourcing und Outsourcing, Onshoring und Offshoring, die Auswahl der optimalen Führungsstruktur und Arbeitsorganisation, die Abwägung von Produktion oder Kauf von Gütern sowie die Vereinfachung von Vorgaben genannt werden. World-Class-Abteilungen setzen ihr Fachwissen, aufgrund der größeren, unternehmensweiten Sichtweite, zunehmend beim Sourcing von Geschäftsprozessen, die zu einem hohen Maße ausgabenlastig sind, wie etwa Reise- und Transportdienstleistungen, Immobilien- und Facilitiesmanagement sowie in juristisch relevanten Feldern ein. „Die meisten Unternehmen konzentrieren sich nur darauf, die direkten Ausgaben zu senken. Allerdings übertreffen die führenden Unternehmen darin nicht nur ihre Peergruppe, sie verfolgen nachdrücklich das Ziel, auch alle indirekten Ausgabenbereiche zu reduzieren. Das ist schwieriger, weil die Beschaffung über einen geringeren Einfluss verfügt. Dennoch muss der Einkauf auf die Mitarbeiter mit Budgetkompetenzen einwirken, indem sie z.B. die Ausgaben koordiniert, um unnötige Kosten zu vermeiden und den größtmöglichen Mehrwert für die Ausgaben bei externen Zulieferern zu erhalten. Aber davon sind wir noch weit entfernt“, sagt Chris Sawchuk, Procurement Practice Leader bei The Hackett Group. „Im Ergebnis können World-Class-Performer große Einsparungen erwirtschaften, die bei anderen Unternehmen gar nicht erst anfallen. Die Top-Performer liegen um einige Längen voraus und haben Best Practices erfolgreich implementiert, deren Hauptaugenmerk auf der Entwicklung von Prozessen und dem Management von Geschäfts- und Arbeitsbeziehungen sowohl innerhalb, wie auch außerhalb des Unternehmens liegt und dem Ziel dient, langfristige Kostenvorteile zu schaffen.“ „Führungskräfte im Bereich Einkauf in Top-Unternehmen betrachten sich nicht mehr als wenig geschätztes Cost Center, sondern erfinden ihren Arbeitsbereich neu und sehen sich vielmehr als Dienstleister. Sie behandeln ihre bereichsübergreifenden Ansprechpartner wie einen guten Kunden“, sagt Hackett Senior Business Advisor Pierre Mitchell. „Sie stimmen ihre Beschaffungsstrategien mit denen ihrer internen Kunden ab und schaffen dadurch für das Unternehmen einen erheblichen strategischen Mehrwert.“ Über The Hackett Group Das auf Geschäftsprozesse spezialisierte Advisory-Unternehmen The Hackett Group (www.thehackettgroup.com), ein Unternehmen von Answerthink, ist Weltmarktführer in den Bereichen Best-Practices-Forschung, Benchmarking und Transformations-Beratungsdienst¬leistungen. Hackett verfolgt das Ziel, es Unternehmen zu ermöglichen, World-Class Performance zu erreichen. Seit dem Zusammenschluss mit der REL Consultancy Group, einem weltweit führenden Working Capital Spezialisten, bietet Hackett seit dem Jahr 2005 zusätzlich Services im Total Working Capital Management an, um durch verbessertes Working Capital, verringerte Kosten und gesteigerte Servicequalität den Cashflow in Firmen zu verbessern. Allein in den letzten zehn Jahren konnte REL bei Kunden in über 60 Ländern mehr als 25 Mrd. US-Dollar durch optimiertes Working Capital Management freisetzen. Einzig The Hackett Group definiert „World-Class Performance“ in den Bereichen Vertrieb, Verwaltung und Supply Chain. Die Definition basiert auf empirischen Analysen, die das Unternehmen in den vergangenen 14 Jahren durch 3.500 Benchmarking-Studien bei nahezu 2.000 der weltweit führenden Unternehmen durchführte. Heute zählen 70 % der DAX-30-Unternehmen, 97 % der Dow-Jones-Industrials-Unternehmen, 77 % der Fortune 100 und 90 % des Dow-Jones-Titans-Index zu den Kunden von The Hackett Group. Weitere Informationen zu The Hackett Group finden Sie unter www.thehackettgroup.com oder wenden Sie sich per Mail an info.Europe@thehackettgroup.com. Pressekontakte: Lucy Turpin Communications Eva Hildebrandt Prinzregentenstr. 79 81675 München Tel.: +49 (0)89 417761 -14 Hackett@LucyTurpin.com The Hackett Group Rathausplatz 1 65760 Eschborn/Frankfurt Tel.: +49 (0)6196 77726 -0 info.europe@thehackettgroup.com