E-BUSINESS IST GESCHEITERT! ES LEBE DAS E-BUSINESS!

Zur Zeit vergeht kaum eine Woche ohne Nachrichten über E-Business Pleiten. Besonders arg gebeutelt sind bekanntlich die Dot.Com-Unternehmen. So stellten kürzlich u.a. das von Boris Becker mitinitiierte Sportportal Sportgate.de, der B2B-Marktplatz für die Biotechnologie-Branche Chemdex und der virtuelle Spielzeughändler eToys.de die Geschäftstätigkeit aufgrund von Zahlungsunfähigkeit ein. Aber auch Unternehmen der Old Economy mussten ihre mit hohen Erwartungen gestarteten E-Business-Projekte aufgeben. Karstadt beispielsweise beendete sein Shopping-Portal My-World mangels Erfolg und Tengelmann stellte den Heimlieferservice im Raum Frankfurt wegen fehlender Nachfrage ein. Ist die Zeit von E-Business also vorbei bevor sie richtig begonnen hat? Zur Beantwortung dieser Frage sollte man zunächst analysieren, weshalb Firmen in der Vergangenheit gescheitert sind. Hauptgründe für das Scheitern von E-Business Aktivitäten Ein Fehler lag darin, dass Unternehmen zu schnell auf den fahrenden Internet-Zug aufgesprungen sind. Aus Angst davor den Anschluss zu verlieren, wurden hektisch halbfertige IT-Lösungen eingeführt – wirklich durchdachte Konzepte blieben aus Zeitmangel häufig auf der Strecke. Darüber hinaus wurden vielfach Insellösungen erarbeitet, ohne Zulieferern oder Kunden Integrationsmöglichkeiten zu bieten. Teilweise wurden die Internet-Aktivitäten sogar komplett ohne Berücksichtigung der jeweiligen Zielgruppe durchgeführt und konnten somit von Anfang an nicht erfolgreich sein. Viele Firmen versuchten ihr Geschäftsmodell aus der realen Welt 1 zu 1 auf das Internet zu übertragen, ohne einen erkennbaren Mehrwert anzubieten. Ohne einen solchen Zusatznutzen war die Zielgruppe jedoch nicht bereit, das Internet-Angebot zu nutzen. Die Folge: Die für einen E-Business-Erfolg unbedingt notwendige kritische Masse blieb aus. Schließlich hatten viele Unternehmen Schwierigkeiten mit dem Fulfilment: Das E-Business-Engagement hörte vielfach mit der Bereitstellung einer Website und eines Shopping-Katalogs einfach auf. So wurden ausgelöste Bestellungen bei-spielsweise nicht automatisch an bestehende ERP-Systeme weitergeleitet – mit dem Effekt, dass zugesagte Liefertermine sich nicht einhalten ließen und neugewonnene Kunden somit verärgert zur Konkurrenz wechselten. Die E-Business Spreu trennt sich vom Weizen Anstatt das Internet nach diesen Fehlschlägen zu verteufeln und für immer aus den strategischen Überlegungen zu verbannen, sollten die Unternehmen die Fehler der Vergangenheit in Erfolgsfaktoren für zukünftige E-Business-Aktivitäten umwandeln! E-Business ist nicht vorbei – die E-Business-Spreu trennt sich jetzt jedoch vom Weizen. Sechs Faktoren für erfolgreiches E-Business Welche Faktoren müssen Unternehmen denn nun berücksichtigen, um künftig zum E-Business-Weizen und nicht zur Spreu zu gehören? 1. Alleinstellungsmerkmal des Business Cases: War früher die Geschwindigkeit, mit der eine Idee umgesetzt wurde, der erfolgsentscheidende Faktor, ist es inzwischen die Qualität des Konzepts. Es gilt, mit dem E-Business-Angebot einen erkennbaren Mehrwert zu schaffen und diesen durch ständige Weiterentwicklung nachhaltig zu machen. 2. Integration der Zielgruppe in Business Case: Die Bedürfnisse der jeweiligen Zielgruppe müssen bei jeder E-Business-Aktivität unbedingt berücksichtigt werden, da sich ohne die Akzeptanz des Geschäftsmodells bei der Zielgruppe die kritische Masse nicht erreichen lässt. Daher müssen die Anforderungen und Integrationspotenziale der Zielgruppe frühzeitig erkannt werden und konsequent in die Ausgestaltung des Konzepts einfließen. 3. Adäquate Partner-Strategie: Da der Internet Business Case keine Kopie des traditionellen Ge-schäftsmodells sein darf, müssen die Aktivitäten, die nicht zu den Kernkompetenzen eines Unternehmens gehören, durch Partner abgedeckt werden. Ein wesentlicher Bestandteil einer guten E-Business-Strategie ist demnach ein fundiertes Partner-Konzept. So gilt es beispielsweise geeignete Logistik-Partner für das Fulfilment, Content-Partner für die Inhalte und E-Payment-Partner für die Einrichtung von sicheren Online-Zahlungssystemen zu finden und in die Aktivitäten zu integrieren. 4. Konzept-konforme Strukturen: Ohne die Konzeption und Umsetzung einer Gesellschaftsstruktur und Aufbauorganisation, die das E-Business-Konzept unterstützen, kann keine E-Business-Strategie erfolgreich sein. Daher müssen im Zuge der E-Business-Konzeption strukturelle Themen, wie Funk-tionsbeschreibungen der einzelnen E-Business-Organisationseinheiten, und eine Kompetenzabgrenzung, z.B. zwischen zentralen und dezentralen Bereichen, gelöst werden. 5. Strategie-unterstützende Prozesse: Da das Fulfilment einen der wesentlichen Erfolgsfaktoren beim E-Business darstellt, ist die Gestaltung von Geschäftsprozessen, die für eine reibungslose Abwicklung der Aktivitäten sorgen, äußerst wichtig. In diesem Zusammenhang gilt es, die Kern- und Sub-Pro-zesse zu modellieren, Prozess-Verantwortliche und -Beteiligte zu definieren und den jeweiligen IT-technischen Unterstützungsgrad festzulegen. 6. Fundierte IT-technische Realisierung: Schließlich ist die Konzeption und Implementierung einer IT-technischen Lösung ein bedeutender Erfolgsfaktor. Die eingesetzten Systeme sollten die E-Business-Strategie und die Strukturen unterstützen, integriert und skalierbar sein. Darüber hinaus muss zur Sicherstellung eines geregelten Fulfilments eine Integration der Frontend-Systeme in die Backend-Systeme gewährleistet sein. E-Business ist also nicht allein die Implementierung einer E-Business-Software – sondern eine Mischung aus fundierter Strategie, strategieunterstützenden Strukturen und Prozessen sowie IT-technischer Realisierung. Wenn dies konsequent berücksichtigt wird, kann zukünftig erfolgreiches E-Business betrieben werden: E-Business ist gescheitert – es lebe das E-Business! Checkliste – Maßnahmen zur Erfüllung der Erfolgsfaktoren: Alleinstellungsmerkmal des Business Cases  Generierung einer E-Business-Geschäftsidee  Erarbeitung eines Umsetzungskonzeptes  Überprüfung des relevanten Marktumfelds auf die Existenz ähn-licher Konzepte  Herausarbeitung der Alleinstellungsmerkmale des eigenen Kon-zepts  Einbezug der Alleinstellungsmerkmale in die Vermarktungsstrategie Integration der Zielgruppe in den Business Case  Definition der jeweiligen Zielgruppe  Befragung einer Stichprobe der Zielgruppe nach Anforderungen an und Voraussetzungen für das Konzept  Auswertung und entsprechende Einarbeitung in das Konzept  Etablierung eines iterativen Prozesses (z.B. durch Einführung ei-nes „Zielgruppen-Beirats“) Adäquate Partner-Strategie  Definition der Kernkompetenzen des eigenen Unternehmens  Herausarbeitung von Lücken zwischen Kernkompetenzen und Konzeptbestandteilen  Erarbeitung eines Anforderungsprofils für mögliche Partner  Suche nach Unternehmen, die das Anforderungsprofil erfüllen  Verhandlung mit selektierten Unternehmen  Vertragsabschluss Konzeptkonforme Strukturen  Überprüfung der bestehenden Gesellschaftsstruktur  Anpassung der Struktur an die Bedürfnisse des E-Business-Konzepts (z.B. Outsourcing von Abteilungen, Spin-offs von Abteilungen, Gründung von neuen Tochtergesellschaften)  Analyse der existierenden Aufbauorganisation  Erarbeitung einer E-Business fähigen Aufbauorganisation (z.B. Änderung einer Linienorganisation in eine funktionale Teamorganisation) Strategie-unterstützende Prozesse  Analyse bestehender Kern- und Unterstützungsprozesse  Modellierung der für den Konzepterfolg notwendigen Kern- und Unterstützungsprozesse Fundierte IT-technische Realisierung  Software-Auswahl (Erstellung eines Pflichtenheftes in Einklang mit IT-Leitsätzen, Ausschreibung, Evaluation, Verhandlung, Auswahl, Vertragsabschluss)  Hardware- und Infrastruktur-Auswahl (analog zur Software-Auswahl)  Umsetzung (Realisierung der modellierten Prozesse in ausgewählter Software, Design des Frontends, Integration des Frontends in Backend-Systeme) Der Autor: Name: David Schelp Position: Senior Consultant Firma: Plaut Strategy Consulting GmbH, Ismaning/München, E-Mail: david.schelp@plaut.de Thematische Schwerpunkte: Strategische Planung und E-Business Strategien. Branchen-Schwerpunkte: Klein- und mittelständische Unternehmen aus den Branchen Handel, Konsumgüter und Dienstleistungsgewerbe. Studium: Europäische Betriebswirtschaft in Reutlingen und London. ca. 7.700 Zeichen (mit Leerzeichen) Januar 2002 Pressekontakt: Plaut Strategy Consulting GmbH David Schelp Max-von-Eyth-Straße 3 D - 85737 Ismaning/München Telefon: +49 (0)89-96280-0 Telefax: +49 (0)89-96280-111 Mobil: +49 (0)172-5950229 Email: david.schelp@plaut.de www.plaut.de Die Beratungsgruppe Plaut wurde 1946 von Hans-Georg Plaut gegründet, dessen Methode der Grenzplankosten- und Deckungsbeitragsrechnung zum Standardinstrument der Unternehmensführung geworden ist. Heute zählt Plaut als Full Solution Provider von der Strategieberatung bis zu IT-Dienstleistungen mit einem Umsatz von rund 291 Mio. Euro in 2000 (i.Vj. 230 Mio. Euro), 34 Tochtergesellschaften in 18 Ländern und weltweit derzeit rund 1.860 Mitarbeitern zu den führenden unabhängigen, internationalen Management-Consultinggesellschaften. Seit dem 9. November 1999 wird die Plaut Aktiengesellschaft, Salzburg, am Neuen Markt der Frankfurter Börse (PUT; WKN 918703) notiert. Unter dem Dach der Beratungsgruppe Plaut Deutschland sind folgende Gesellschaften zusammengefasst: die Plaut Consulting GmbH (mit den branchen-orientierten Industry Centers und den fachorientierten Competence Centers), die Plaut Systems & Solutions GmbH (mit den Bereichen Mittelstandsberatung, Systemhaus, IT Services, Management Training), die Plaut Strategy Consulting GmbH (mit dem Schwerpunkt Strategieberatung), die A Management Search GmbH (Personalberatung) sowie die OSS Consulting GmbH (Orgware, Software, Services in der Datenverarbeitung).