Mercer-Studie zum Airline-Markt der Zukunft: Low Cost Airlines haben sich als Herausforderer etabliert

Die Luftfahrtindustrie durchläuft derzeit eine tiefe Rezession mit massiven Flugstreichungen, Flottenstilllegungen und Entlassungen. „Der Gesamtverlust der Airlines wird für das Jahr 2001 weltweit auf bis zu 15 Milliarden US-Dollar geschätzt; das entspricht einem Anteil von über 4 Prozent vom Gesamtumsatz“, sagt Dieter Schneiderbauer, Leiter der europäischen Travel and Transportation Group von Mercer Management Consulting. In den letzten 20 Jahren haben die Airlines insgesamt mehr Shareholder Value vernichtet als geschaffen. Der europäische Airline-Markt bestand bisher aus den großen internationalen Fluggesellschaften (wie Lufthansa, Air France, British Airways), kleineren nationalen Fluggesellschaften (zum Beispiel Swiss, Austrian, Iberia, Alitalia) und deren Wettbewerber im Heimatmarkt (etwa British Midland oder Spanair) sowie Regionalfluggesellschaften (Eurowings oder AOM/Air Liberté) und den Charter-Fluglinien. In Zukunft, so die Mercer-Studie „Impact of Low Cost Airlines“, werden sich in Europa drei große Segmente bilden: Die großen internationalen Airlines bauen langfristig ihre Allianzen und ihre Kontrolle über die zentralen Flugverkehrs-Drehscheiben aus. Damit dominieren sie weiterhin sowohl den innereuropäischen als auch den interkontinentalen Geschäftsreiseverkehr. Andere Fluggesellschaften werden ihre regionale Kompetenz nutzen, indem sie sich als Zubringer zu diesen Drehscheiben in die Allianzen einbringen. Damit hängt die zukünftige Entwicklung dieser Unternehmen von den Strategien der allianzführenden Airlines ab. Ein drittes großes Segment bilden die relativ jungen Billigfluglinien. Endgültig etabliert haben sich die Low Cost Airlines als Herausforderer der traditionellen Fluglinien in Europa, seit Easyjet den Konkurrenten Go (ursprünglich als Tochterunternehmen von Britisch Airways gestartet, um die Low Cost Wettbewerber im Heimatmarkt zurückzudrängen) akquirierte und angekündigt hat, auch die nach 10 Jahren immer noch mit Verlust operierende Deutsche BA übernehmen zu wollen. „Somit ist die These mancher Experten und vieler Airline-Manager nicht mehr plausibel, dass Low Cost Airlines nur ein vorübergehendes Phänomen seien beziehungsweise nur in Nischenmärkten erfolgreich sein werden“, erklärt Dieter Schneiderbauer. Überlegenes Business Design Die Mercer-Studie kommt zu dem Ergebnis, dass die Billigfluglinien in Kontinentaleuropa ähnlich erfolgreich sein werden wie in der Vergangenheit bereits in den USA und auf den britischen Inseln. Bis zum Jahr 2010 werden sie ihren Marktanteil, der heute etwa fünf Prozent beträgt, in etwa verfünffachen. Dabei werden sie viele traditionelle Regionalfluglinien sowie einige kleinere Linienfluggesellschaften verdrängen. Ihren Erfolg verdanken die Billigflieger einem neuen, überlegenen Business Design, das optimal auf die Bedürfnisse eines Großteils der Reisenden zugeschnitten ist, die effizient und vor allem billig ein europäisches Ziel ohne Umsteigen erreichen wollen. Das Geschäftsmodell besteht aus drei zentralen Elementen: • Einfaches Produkt: fehlende bzw. kostenpflichtige Bordverpflegung, enger Sitzabstand, freie Sitzplatzwahl ohne Möglichkeit zur festen Platzreservierung, keine Vielfliegerprogramme, keine Lounges an den Flughäfen. • Ausschließlich Direktverbindungen ohne Umsteigen: teilweise Nutzung von Regionalflughäfen, direkter Wettbewerb zu allen anderen Verkehrsträgern (Flugzeug, Bahn, PKW). • Niedrige Betriebskosten: geringe Gehälter und Flughafengebühren, homogene Flotten mit hoher Auslastung, hohe Personalproduktivität und -flexibilität, schlanke Overheads und Vertriebsstrukturen mit sehr hohem Anteil von Direkt- bzw. Online-Verkäufen. Reaktionen der Wettbewerber Auch wenn sich mittlerweile die Anzeichen für eine konjunkturelle Erholung mehren, zeigt die Reaktion der traditionellen Airlines, dass die Branche vor grundlegenden und dauerhaften Umwälzungen steht. SAS, die sich bisher als Airline für Geschäftsreisende positioniert, plant, ab Sommer 2002 ihre Business Class auf innerskandinavischen Flügen abzuschaffen. British Airways richtet im Rahmen ihrer „Future Size & Shape“-Strategie das gesamte Unternehmen neu aus und konzentriert sich auf den ertragsstarken interkontinentalen Geschäftsreiseverkehr. Swiss (Air Lines), hervorgegangen aus der ehemaligen Crossair, trägt nun anstelle der alten Swissair das Schweizer Kreuz in die Welt, jedoch deutlich kleiner und kosteneffizienter. Von der belgischen Sabena ist nur noch der „Two-Letter-Code“ SN in den Reservierungssystemen übrig geblieben. Das Jahr 2002 wird voraussichtlich weitere Meldungen dieser Art bereithalten. Die traditionellen Liniengesellschaften werden auf die neue Konkurrenz reagieren müssen. Mercer sieht drei mögliche Reaktionsszenarien: • Wettbewerb im bestehenden Business Design • Aufgabe von (Teil-)Märkten • Wettbewerb im Low Cost Business Design Ein Wettbewerb im bestehenden Business Design durch rigorose Preissenkung und Kapazitätserhöhung, wie er zum Beispiel von Lufthansa auf der Strecke Berlin–Frankfurt nach dem Eintritt von Germania geführt wird. Diese Option wird, selbst wenn sie kurzfristig erfolgreich ist, mittelfristig auf vielen Strecken zu hohen Verlusten und zu Wertvernichtung führen. Die etablierten Airlines können allerdings mit ihren komplexen Betriebsstrukturen selbst bei strengstem Kostenmanagement nicht das Stückkostenniveau und die betriebliche Effizienz der Billigfluglinien erreichen. Ein selektiver Rückzug aus nationalen und innereuropäischen Direktverbindungen reduziert die Verluste. Diese Strategie kann aber nur dann erfolgreich sein, wenn die Versorgungsqualität der großen Drehscheiben für den Geschäftsreiseverkehr nicht darunter leidet. Für die frei werdenden Kapazitäten müssen lukrative Alternativen gefunden werden. Eine solche Strategie würde den Wettbewerb der etablierten Airlines untereinander verschärfen und die Existenz vieler kleinerer Fluglinien sowie unabhängiger Regionalfluglinien in Europa bedrohen. Die dritte Alternative ist, über einen eigenen Billigflug-Ableger erfolgreich zu sein. Dies funktioniert jedoch nur, wenn sich die Geschäfte klar voneinander trennen lassen, um wettbewerbsfähige Kostenstrukturen zu erreichen. Entscheidend ist, als erster Anbieter im Low Cost Format einen potenziellen Markt zu besetzen. Dies würde eine strenge Disziplin bei der Umsetzung des neuen Business Designs erfordern. Wann immer bisher der Versuch gemacht wurde, beispielsweise Billigpreise und hochwertiges Angebot zu verbinden (zum Beispiel Debonair, Virgin Express), mussten die Aktionäre oder auch der Steuerzahler dafür aufkommen. Der für die Studie verantwortliche Mercer-Partner Dieter Schneiderbauer rät den Linienfluggesellschaften, sich auf ihre vorhandenen Stärken zu konzentrieren: „Der Markt teilt sich derzeit in diejenigen, die preisgünstige Direktverbindungen innerhalb Europas suchen und diejenigen, die nicht auf eine Vielzahl von alternativen Umsteigeverbindungen in einem globalen Netz und Premium-Service verzichten möchten – und bereit sind, dafür auch einen höheren Preis zu zahlen. Auf diese Klientel müssen sich die traditionellen Liniengesellschaften konzentrieren. Damit erhalten sie sich ihren Markt, statt im Kampf gegen die konkurrenzlos günstigen Billigflieger weiter den Kürzeren zu ziehen.“ Sechs Thesen zur weiteren Entwicklung des Airline-Marktes 1. Billigfluglinien werden aufgrund ihres überlegenen Business Designs für preisgünstige Direktverbindungen ihren Marktanteil in Europa von heute 5 Prozent auf 25 Prozent bis zum Jahr 2010 ausbauen und sich dadurch langfristig etablieren. 2. Aufgrund der Attraktivität dieses Marktes wird es weitere Neugründungen geben. Allerdings werden nur reine „Low Cost“ Business Designs erfolgreich sein. Langfristig werden sich nur zwei bis drei Billigfluglinien als große innereuropäische Anbieter durchsetzen können. 3. Der Flugmarkt wird sich teilen. Die Kunden werden für unterschiedliche Reisezwecke verschiedene Airlines wählen: Flexible Freizeit- und Privatreisende sowie preissensitive Geschäftsreisende werden auf Kurzstrecken Billigfluglinien vorziehen. Die großen Linienfluggesellschaften werden sich dagegen auf den innereuropäischen und interkontinentalen Geschäftsreiseverkehr konzentrieren. 4. Die Billigfluglinien konkurrieren auch mit den europäischen Bahnen, insbesondere auf den lukrativen, aufkommensstarken Strecken im Fernverkehr (ca. 400 bis 700 km). Die besten Gegenstrategien sind ein weiterer Ausbau von intermodalen Verkehrsangeboten (Rail & Fly) in Zusammenarbeit mit den Linienfluggesellschaften und preislich attraktivere Angebote auf langen Strecken. 5. Für einige Flughäfen, insbesondere Regionalflughäfen und ehemalige Militärbasen (zum Beispiel Frankfurt-Hahn) bieten die Billigfluglinien außergewöhnliche Wachstumsperspektiven. Allerdings kann es nur wenigen Flughäfen (beispielsweise Köln-Bonn, Hannover, Berlin-Schönefeld, Halle-Leipzig, Stuttgart) mit aufkommensstarkem Einzugsgebiet, guter Straßen- und Schienenanbindung und sehr flexiblen Gebührenmodellen gelingen, die Marktführer zu binden. 6. Mittelgroße Flughäfen ohne Drehscheiben-Funktion (zum Beispiel Düsseldorf, Hamburg, Berlin-Tegel) stehen vor der Herausforderung, an einem Standort die Linienfluggesellschaften bzw. deren Zubringer und die Billigfluglinien gleichermaßen mit innovativen und differenzierten Servicekonzepten zu bedienen. So können auch sie am Gesamtwachstum des Marktes partizipieren. Ansprechpartner Pierre Deraëd Leiter Corporate Communications pierre.deraed@mercermc.com Mercer Management Consulting Stefan-George-Ring 2 81929 München Tel.: 089.939 49 599 Fax: 089.939 49 507 www.mercermc.de Mercer Management Consulting Mercer Management Consulting ist Teil der Mercer Consulting Group, New York, einer der führenden internationalen Top-Management-Unternehmensberatungen mit 160 Büros in 40 Ländern. Weltweit erwirtschaften 15.000 Mitarbeiter einen Umsatz von 2,5 Mrd. Euro. Die Büros in München und Frankfurt tragen mit 300 Mitarbeitern zu diesem Erfolg bei. Unseren Kunden steht mit den Bereichen – Communications, Information & Entertainment – Financial Institutions and Risk Enterprise – Manufacturing/Automotive – Travel and Transportation – Retail, Consumer, Healthcare – Energy, Life Sciences & Core Industries – eine breite Palette von Beratungsdienstleistungen zur Verfügung. Die Kompetenzen in den Bereichen Internet und eBusiness wurden durch eine strategische Allianz mit IBM Global Services gestärkt. Zudem bietet Mercer seinen Kunden ein breites Produktangebot im Bereich Private Equity und M&A an. Die Beratungsleistungen von Mercer Management Consulting fokussieren auf Strategien zur Wertsteigerung. Dabei bildet Value Growth – die nachhaltige Steigerung des Unternehmenswertes – den Schwerpunkt. Mercer steht dafür, Wachstumspotenziale aufzuzeigen und konsequent zu nutzen, Wachstumsbarrieren zu erkennen und zu überwinden sowie Strategie, Führung, Organisation, Geschäfts- und Managementprozesse gemeinsam mit den Kunden nachhaltig auf Wertwachstum auszurichten. Durch die Einbindung in das weltweite Netz der Muttergesellschaft Marsh & McLennan Companies (Umsatz 10 Mrd. 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