Merz, Trump und die Frage: Warum Spitzenpolitik mehr Verhandlungskompetenz braucht

Stellen wir uns einmal vor, ein Handwerker möchte einen Betrieb übernehmen. Dann reicht es nicht, dass er sympathisch ist. Es reicht auch nicht, dass er gut reden kann oder dass ihn viele Menschen mögen. In vielen Bereichen braucht er einen Meisterbrief, Qualifikationen, Erfahrung und den Nachweis, dass er sein Handwerk versteht.

Wer einen LKW fahren will, braucht einen Führerschein. Wer Maschinen bedient, braucht Unterweisungen. Wer Mitarbeiter führt, wird in der Wirtschaft früher oder später daran gemessen, ob er Ergebnisse liefert.

Und jetzt stellen wir uns eine andere Situation vor: Jemand möchte politische Verantwortung übernehmen.

Dafür braucht er keine berufliche Qualifikation. Kein Zertifikat für strategische Kommunikation. Keinen Beleg dafür, dass er komplexe Zusammenhänge nicht nur versteht, sondern auch verständlich vermitteln kann. Keine Prüfung in Empathie, Wirkung , Verhandlungskompetenz oder Führung.

Am Ende braucht er vor allem eines: eine politische Mehrheit.

Natürlich ist Demokratie ein hohes Gut. Und selbstverständlich fordere ich nicht, dass politische Ämter künftig nur noch nach irgendeinem Eignungstest vergeben werden. Aber die Frage muss doch erlaubt sein: Warum erwarten wir von Unternehmern, Handwerkern, Führungskräften und Verkäufern ständig Weiterbildung, Qualifikation und messbare Ergebnisse, während die wichtigsten Positionen im Land oft ohne erkennbaren Fähigkeitsnachweis, in genau den Bereichen ausgeübt werden, die über Wohlstand, Sicherheit und internationale Wirkung entscheiden?

Ich bin mit vielen Unternehmerinnen und Unternehmern im Austausch. Mit Menschen, die jeden Tag Verantwortung tragen. Die Mitarbeiter führen, Kunden gewinnen, Investitionen abwägen, Risiken tragen und am Ende für ihre Entscheidungen geradestehen müssen. Und ich höre immer häufiger denselben Satz: "Ich verstehe die Politik einfach nicht mehr."

Das ist kein pauschales Politik-Bashing. Es ist eher eine Mischung aus Kopfschütteln, Ohnmacht und Entfremdung.

Viele Unternehmer können sich mit der Art, wie politisch entschieden, kommuniziert und erklärt wird, schlicht nicht mehr identifizieren. Nicht, weil sie glauben, dass alles einfach wäre. Im Gegenteil. Unternehmer wissen sehr genau, wie komplex Entscheidungen sein können. Aber sie wissen auch: Komplexität entbindet nicht von Verantwortung.

Genau darum geht es mir. Nicht um Parteipolitik. Nicht um billige Empörung. Sondern um eine Beobachtung, die mich als Unternehmer, Trainer und Verhandlungsprofi immer wieder irritiert: In der Wirtschaft würden viele politische Kommunikations- und Entscheidungsfehler sehr schnell analysiert, gecoacht oder sanktioniert. In der Politik werden sie oft erklärt, relativiert oder ausgesessen.

Nehmen wir die jüngsten Entwicklungen zwischen Deutschland und den USA. Bundeskanzler Friedrich Merz kritisierte öffentlich das Vorgehen der USA im Iran-Konflikt. US-Präsident Donald Trump reagierte darauf mit persönlichen Angriffen und kündigte Berichten zufolge den Abzug von rund 5.000 US-Soldaten aus Deutschland an.

Man kann über die politische Bewertung dieser Situation lange diskutieren. Wer hatte inhaltlich recht? War die Kritik berechtigt? War die Reaktion überzogen? Alles legitime Fragen.

Aus Sicht eines Kommunikations- und Verhandlungstrainers stelle ich aber zuerst eine andere Frage: Was war das Ziel dieser öffentlichen Kritik?

Denn genau das ist der Punkt, der in der öffentlichen Debatte oft zu kurz kommt. Kommunikation ist nicht automatisch gut, nur weil sie inhaltlich richtig gemeint ist. Wer öffentlich kritisiert, setzt eine Wirkung in Gang. Und wer einen Machtmenschen öffentlich kritisiert, darf nicht erwarten, dass dieser die Kritik demütig entgegennimmt, sich in Ruhe Gedanken macht und anschließend sein Verhalten überdenkt.

Das wäre schön.
Aber verhandlungstaktisch ist es naiv.

Jeder Unternehmer kennt solche Situationen. Wenn ich einen dominanten Kunden, Lieferanten oder Verhandlungspartner öffentlich bloßstelle, dann muss ich vorher wissen, welches Risiko ich eingehe. Will ich Applaus im eigenen Lager? Will ich ein Signal senden? Will ich tatsächlich Verhalten verändern? Oder will ich ein Ergebnis erreichen?

Das sind völlig unterschiedliche Ziele. Und sie brauchen völlig unterschiedliche Formen der Kommunikation.

In meinen Trainings sage ich immer wieder: Es gibt einen großen Unterschied zwischen Recht haben und Wirkung erzielen. Viele Menschen verwechseln Haltung mit Härte. Aber echte Führungsstärke zeigt sich nicht daran, dass ich möglichst laut austeile. Sie zeigt sich daran, dass ich mein Ziel erreiche, ohne unnötig Schaden zu verursachen.

In der Wirtschaft wäre eine solche Situation ein klassischer Fall für ein Führungskräfte-Coaching. Man würde sich nicht nur fragen, ob der Satz inhaltlich richtig war. Man würde fragen: Wer ist mein Gegenüber? Wie reagiert dieser Persönlichkeitstyp unter öffentlichem Druck? Welche Bühne ist die richtige? Welche Formulierung bringt mich dem gewünschten Ergebnis näher? Und welche Formulierung bringt mir zwar Applaus, kostet mich aber Einfluss?

Genau das ist professionelle Kommunikation. Sie beginnt nicht beim Satz, sondern beim Ziel.

Und damit sind wir beim eigentlichen Problem: Deutschland gibt jedes Jahr sehr viel Geld für externe Beratung aus, trotzdem wirken manche Entscheidungen und Auftritte immer wieder erstaunlich unprofessionell. Nach Berichten über einen Bericht des Bundesfinanzministeriums an den Haushaltsausschuss lagen die Ausgaben der Bundesministerien für externe Beratungsleistungen im Jahr 2024 bei rund 182,2 Millionen Euro. Im Jahr zuvor waren es sogar knapp 240 Millionen Euro.

Bitte nicht falsch verstehen: Beratung ist nicht grundsätzlich schlecht. Im Gegenteil. Gute Beratung kann enorm wertvoll sein. Aber wenn ein Unternehmen Millionen für Beratung ausgibt und trotzdem immer wieder strategisch unklug entscheidet oder kommuniziert, dann würde irgendwann jemand im Raum sitzen und fragen: Sagt mal, kommt diese Beratung eigentlich auch irgendwo in der Führung an?

In der Wirtschaft zählt am Ende nicht, wie viele Berater im Raum waren. Es zählt, ob die Entscheidung besser wurde.

Ein zweites Beispiel ist die Energiepolitik. Deutschland hat Kernkraftwerke abgeschaltet, den Ausbau privater Photovoltaik erleichtert und private PV-Anlagen unter bestimmten Voraussetzungen steuerlich begünstigt, unter anderem durch den Nullsteuersatz bei der Umsatzsteuer.

Gleichzeitig erleben wir immer häufiger Situationen, in denen bei viel Sonne und geringer Nachfrage zu viel Strom im System ist. Dann entstehen negative Strompreise. Für viele Bürger wirkt das absurd: Erst werden PV-Anlagen gefördert, dann heißt es an sonnigen Tagen, die Einspeisung müsse reduziert werden oder Anlagen sollten im Extremfall vom Netz. Gleichzeitig muss überschüssiger Strom in bestimmten Marktsituationen abgegeben werden, teils zu negativen Preisen.

Da langt sich der normale Bürger eben an den Kopf.

Und ich kann das nachvollziehen.

Natürlich ist das Energiesystem hochkomplex. Natürlich hängt vieles an Netzstabilität, Speichern, Lastmanagement, europäischen Strommärkten und technischen Vorgaben. Und natürlich wäre es unseriös zu behaupten, die Lösung passe auf einen Bierdeckel.

Aber genau deshalb braucht es doch strategische Kompetenz.

Denn jeder Unternehmer weiß: Wenn ich ein System verändere, muss ich die Nebenwirkungen mitdenken. Wenn ich den Vertrieb ankurble, aber die Produktion nicht liefern kann, habe ich ein Problem. Wenn ich Marketing mache, aber der Kundenservice nicht erreichbar ist, habe ich ein Problem. Wenn ich Angebote schreibe, aber keine Nachfassstrategie habe, habe ich ein Problem.

Und wenn ich Stromerzeugung massiv ausbaue, aber Speicher, Netze, Flexibilität und Marktlogik nicht im gleichen Tempo mit entwickle, dann habe ich ebenfalls ein Problem.

Das ist keine Kritik an erneuerbaren Energien. Es ist eine Kritik an fehlender ganzheitlicher Umsetzung. Eine gute Idee ist eben noch keine gute Strategie. Und eine gute Strategie ist noch keine gute Umsetzung.

Genau daran scheitert vieles: nicht am guten Willen, sondern an der Umsetzungskompetenz.

In der Wirtschaft wäre die Bewertung relativ einfach. Wenn Führungskräfte dauerhaft schlechte Entscheidungen treffen, wenn sie Risiken falsch einschätzen, wenn sie Kommunikation ohne Ziel betreiben oder wenn sie zwar große Visionen verkünden, aber die Umsetzung nicht funktioniert, dann werden sie irgendwann ausgetauscht. Nicht immer sofort. Nicht immer gerecht. Aber irgendwann zählt das Ergebnis.

In der Politik ist das anders. Dort kann Verantwortung verteilt, Zuständigkeit verschoben und Komplexität als Erklärung genutzt werden. Und ja, viele Themen sind tatsächlich komplexer, als sie von außen wirken. Aber Komplexität darf keine Ausrede für fehlende Kompetenz sein.

Was mich besonders irritiert: Genau die Fähigkeiten, die in der Wirtschaft über Erfolg oder Scheitern entscheiden, werden in der Politik oft wie Nebensache behandelt. Empathie, Rhetorik, Verhandlungsgeschick, Typologieverständnis, strategische Kommunikation - all das sind keine weichen Faktoren. Das sind harte Erfolgsfaktoren.

Wer Menschen führen will, muss Menschen verstehen. Wer Interessen vertreten will, muss verhandeln können. Wer komplexe Entscheidungen durchsetzen will, muss erklären können, ohne zu belehren. Und wer international ernst genommen werden will, muss Wirkung erzeugen, ohne unnötig zu eskalieren.

Wenn ich mit Vertriebsleitern, Geschäftsführern oder Unternehmern arbeite, ist eine der ersten Fragen oft: Was soll nach dem Gespräch anders sein als davor?

Diese Frage klingt banal. Aber sie ist entscheidend.

Denn wer diese Frage nicht beantworten kann, sollte vielleicht noch nicht kommunizieren. Zumindest nicht öffentlich. Und schon gar nicht in einer Situation, in der jedes Wort wirtschaftliche, diplomatische oder gesellschaftliche Folgen haben kann.

In meinen Trainings mit Unternehmen geht es seit Jahren genau darum. Wie führe ich ein Gespräch, ohne mein Gegenüber zu verlieren? Wie vertrete ich klare Interessen, ohne unnötig Druck aufzubauen? Wie erkenne ich, was mein Gegenüber wirklich bewegt? Wie erreiche ich ein Ergebnis, von dem beide Seiten profitieren können?

Denn erfolgreiche Verhandlung bedeutet nicht: Ich gewinne, du verlierst. Erfolgreiche Verhandlung bedeutet, dass am Ende ein Ergebnis entsteht, das stabiler ist als der Konflikt davor.

Nehmen wir noch einmal das Beispiel negativer Strompreise. Wenn Deutschland in bestimmten Stunden Stromüberschüsse hat, stellt sich doch zumindest die Frage, ob man solche Situationen besser verhandeln, steuern oder vorbereiten könnte. Selbst wenn man Strom zeitweise kostenlos abgeben würde, statt für die Abnahme zu bezahlen, hätten Nachbarländer möglicherweise immer noch einen erheblichen Vorteil. Ob das in jedem konkreten Fall technisch, rechtlich oder marktwirtschaftlich möglich ist, steht auf einem anderen Blatt.

Aber genau deshalb braucht es Menschen, die solche Mechanismen nicht nur verwalten, sondern strategisch gestalten.

Und ja, ich gebe zu: Von außen betrachtet wirkt vieles einfacher, als es tatsächlich ist. Politik ist komplex. Internationale Beziehungen sind komplex. Energiepolitik ist komplex. Aber genau deshalb sollten die Menschen an der Spitze nicht weniger können müssen als Führungskräfte in der Wirtschaft.

Sie sollten mehr können.

Ein Unternehmer ohne Empathie verliert Mitarbeiter. Ein Verkäufer ohne Kommunikationskompetenz verliert Kunden. Ein Verhandler, der sein Gegenüber falsch einschätzt, verliert Ergebnisse. Ein Geschäftsführer, der Fehlentscheidungen nicht korrigiert, gefährdet sein Unternehmen.

Warum sollte das bei politischen Spitzenpositionen anders sein?

Vielleicht brauchen wir keinen Meisterbrief für Politiker. Aber wir brauchen ein anderes Bewusstsein dafür, welche Fähigkeiten politische Führung wirklich verlangt. Es reicht nicht, Wahlen zu gewinnen, Talkshows zu überstehen und Parteitage zu dominieren.

Wer ein Land führen will, muss mehr können als Macht organisieren. Er muss Menschen erreichen, Konflikte entschärfen, Interessen vertreten, Komplexität erklären und Entscheidungen so treffen, dass sie nicht nur gut gemeint, sondern auch gut gemacht sind.

Der Satz "Wer aufgehört hat, besser zu werden, hat aufgehört, gut zu sein" gilt in der Wirtschaft jeden Tag. Für Unternehmer. Für Führungskräfte. Für Verkäufer. Für Handwerker. Für Experten.

Warum sollte er ausgerechnet für die Politik nicht gelten?

Mein Appell lautet deshalb: Liebe Politikerinnen und Politiker, Weiterbildung schadet nie.

Ein bisschen mehr Empathie. Ein bisschen mehr Verhandlungskompetenz. Ein bisschen mehr rhetorisches Bewusstsein. Ein bisschen mehr Verständnis dafür, wie Menschen ticken. Und vielleicht auch ein bisschen mehr Demut vor der Frage, ob die eigene Wirkung wirklich zur eigenen Absicht passt.

Deutschland hätte es verdient.

Denn am Ende gilt nicht nur im Business, sondern auch in der Politik:
Wer Menschen führen will, muss Menschen erreichen.

Und wer Menschen erreichen will, braucht mehr als ein Amt.

Er braucht Wirkung.

Michael Kienzle